Отбор и найм персонала

Компания стремится привлечь в организацию как можно больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки «исправлялись» увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур.

Организация отбора Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное «просеивание» кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1. Разработка минимальных требований к занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими минимально необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения служб управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

В ООО «Формула Кино» применяются четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:

Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.

Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

Продвижение на вышестоящую должность «изнутри» .

Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора на должности руководителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Только в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руководителей и специалистов фирмах используют следующие принципы:

Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

Повышенные требования к «текущей» квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.

Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

Четкое определение требований к должности снимает неизбежность субъективизма оценок.

Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.

При определении квалификационных требований к занимающему должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностные квалификации и «минимальные требования» к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например, по должности управляющего производством могут быть установлены требования обязательного инженерного образования в четырехгодичном колледже или университете, стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений. Основное внимание в них обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должностных обязанностей.

В подробных должностных квалификациях используется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополнительная специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие профессиональных (ученых) степеней, членство в профессиональных ассоциациях и т. п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должностных квалификациях задают не только минимальный общий трудовой стаж, но и отдельно формулируются требования к опыту работы в качестве линейного руководителя, или специалиста в определенной области (в исследовательских организациях). Если должность включена в систему матричного управления, должностные квалификации могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в условиях двойного подчинения. Специфические требования распространяются на опыт работы в определенном географическом регионе, с определенными видами продукции, клиентурой и т. п. Конкретный набор требований даже по должностям, имеющим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в общей организационной структуре.

Хотя организация сегодня серьезно работает над развитием собственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностным требованиям кандидатов. Замещение любых должностей руководителей и специалистов проводится на конкурентной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников фирмы важно иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или при переводе на другую. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными; от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от должности № 2 в иерархии данной функции к должности № 1; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность распорядительскую — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Одним из необходимых документов при найме персонала является профессиограмма. Решая вопрос о должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

в чем она состоит (особенности операций);

для чего предназначена и в каком результате представлена;

не выполняется ли кем-нибудь еще;

могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

сколько времени и средств требуется на переобучение;

насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма должна основываться как на нормативных документах (инструкциях, положениях и т. п.), так и на результатах изучения реальной группы лиц (анкетных данных).

Составляются два вида профессиограмм:

Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) — документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологиеских качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение». Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

динамике и напряженности работы в различные периоды;

вниманию и способам его организации;

точности, темпу, ритму выполнения операций;

преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

гибкости, критичности мышления, воображению;

скорости переработки данных и принятия решений;

эмоционально устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

работоспособности, выносливости, жизнестойкости.

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

к чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

общей и профессиональной направленности личности;

опыту;

психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);

физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных и идеальных требований, а также противопоказаний.

Составим профессиограмму на основные профессии, занятые на предприятии ООО «Формула кино» (Приложение 1).

Использование данной профессиограммы при найме персонала позволит снизить текучесть кадров, связанную с некачественным отбором персонала, что повысит экономические показатели деятельности предприятия.

3.2 Анализ эффективности системы отбора и найма персонала на ООО «Формула Кино»

Повышение качества обслуживания потребителей, а, следовательно, и уровень конкурентоспособности ООО «Формула кино» в значительной степени зависят от того, насколько конкурентоспособны ее работники. Последнее определяется интеллектуальным потенциалом персонала, уровнем и качеством полученного профессионального образования, приобретенным опытом, знаниями и умениями. В этой связи все большое значение приобретают инвестиции в человеческий капитал.

В настоящее время, как уже было отмечено, наблюдается ужесточение требований потребителей к квалификации работников сервисных предприятий, поэтому возрастает роль дальнейшего образования (повышение квалификации), а также возникает необходимость получения так называемой смешанной, или «перекрестной», квалификации. Под этим термином понимается получение персоналом, имеющим образование, дополнительной квалификации/профессии, позволяющей ему ориентироваться в современных условиях рыночных отношений, а также обучение клиенто-ориентированному поведению в сфере услуг.

Кассиры и обслуживающий персонал, осуществляющие отпуск билетов населению, непосредственно взаимодействуют с покупателями, поэтому им нужно не только иметь отличные профессиональные знания и высокий уровень компетентности, но и владеть искусством общения, т. е. уметь наблюдать, задавать целенаправленные вопросы и быстро фиксировать необходимые сведения; как можно полнее отвечать на вопросы покупателей и удовлетворять их потребности. Для установления эмоциональной связи с покупателем необходимо иметь внутреннюю расположенность к людям.

Если в кинотеатре удается создать комфортные условия труда и необходимую рабочую атмосферу, уверенность сотрудников в том, что их ценят и о них заботятся, повышается. Рост уровня мотивации работников сервисной организации способствует повышению степени удовлетворенности покупателей качеством обслуживания.

В настоящее время в кадровом менеджменте ООО «Формула кино» большое внимание уделяется планированию карьеры персонала, что позволяет сотрудникам ООО «Формула кино» эффективнее самореализовываться, а также служит основой для разработки внутрифирменных программ по их обучению и развитию. Частью такого планирования является формирование кадрового резерва. В современном понимании кадровый резерв — это специально сформированная и подготовленная группа наиболее перспективных специалистов, предназначенная для их выдвижения на управленческие должности более высокого уровня. Поскольку в научной литературе отсутствуют методики формирования кадрового резерва, адаптированные для организаций сферы сервисного обслуживания, первоначально за основу были приняты методики, широко применяемые в психологии менеджмента.

Для разработки модели компетенций, позволяющей описать эффективного руководителя организации сервиса, в ООО «Формула кино» отобрано 38 профессионально-значимых качеств, характеризующих профессиональную, управленческую, социальную, функциональную (включающую интеллектуальные характеристики и уровень трудовой активности) компетенции (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель компетенций успешного руководителя ООО «Формула кино»

Вид компетенции Перечень качеств Профессиональная Профессиональная эрудиция. Глубокие и основательные профессиональные знания Широкий кругозор. Знания, выходящие за рамки профессии Опыт работы Сетевая компетенция. Знания мотивации, ресурсов партнеров и других участников рынка (знание рынка, понимание процессов, происходящих на рынке) Портфель связей. Сотрудничество с различными участниками рынка Управленческая Лидерство.

Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе Умение планировать работу. Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы Умение распределять работу. Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки. Умение делегировать свои права Умение контролировать работу. Умение проверять своевременность и точность выполнения производственных заданий Требовательность к другим. Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка Требовательность к себе.

Предъявление высоких требований к себе Социальная Коммуникабельность. Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника Способность понимать других. Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека Доброжелательность, человечность. Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства Умение ладить с людьми. Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером Умение создавать благоприятные отношения в коллективе. Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности Готовность и умение разрешать конфликты Выдержанность, уравновешенность.

Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении Надежность. Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний Ответственность. Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива Нравственная устойчивость. Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т. п. Функциональная (интеллектуальные характеристики) Аналитичность ума. Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное Гибкость ума. Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами Готовность памяти. Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал Находчивость.

Способность быстро находить выход из затруднительного положения Рационализм. Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения Дальновидность, проницательность. Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий Новаторство. Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения Интуиция.

Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление

Функциональная (уровень трудовой активности) Работоспособность, целеустремленность, энергичность. Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи Увлеченность работой. Глубокий интерес к своей деятельности Предприимчивость. Способность к самостоятельным, активным действиям. Проявление находчивости, практичности, изобретательности Личная организованность. Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями Продуктивность. Высокая результативность труда Решительность. Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение Самостоятельность.

Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства Настойчивость. Упорство в преодолении возникающих трудностей Волевая устойчивость. Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение В научных исследованиях построен алгоритм разработки методики формирования кадрового резерва в сервисных организациях, который используется в ООО «Формула кино».

Также был разработан профессиональный портрет работника сервисной организации, для которого характерны следующие признаки: должна быть ярко выражена профессиональная, управленческая и функциональная (интеллектуальные характеристики) компетенции, находящиеся в оперативной зоне (рис. 3.3). В то же время личностные качества, составляющие социальную компетенцию, выражены слабо (потенциальная зона), что может оказывать отрицательное влияние на взаимоотношения с сотрудниками и посетителями кинотеатра. По результатам исследования данный специалист может быть зачислен в кадровый резерв при условии выполнения соответствующих рекомендаций (прохождение обучения по разделу коммуникативная компетентность в форме социально-психологического тренинга или с использованием других активных форм обучения).

Рис. 3.3 — Модель компетенций специалиста ООО «Формула кино»

Таким образом, на основе данной методики в ООО «Формула кино» отбираются специалисты, личностные и профессиональные характеристики которых наиболее точно соответствуют требованиям, предъявляемым к работникам сервисных организаций. Для сотрудников, вошедших в резерв, предлагаются программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке.

Для оценки объективности методики полученную экспертную оценку сравнивают с мнением руководителя данной организации.

Таким образом, в ООО «Формула кино» сформирована и используется методика формирования кадрового резерва для замещения вакантных должностей.

Кадровый резерв сервисной организации формируется по результатам анализа степени выраженности компетенций у каждого специалиста.

Данная модель компетенций позволяет осуществлять индивидуальное планирование карьеры каждого сотрудника, строить дифференцированный подход к развитию персонала по конкретным обучающим программам.

Заключение

В первой главе курсового проекта, исходя из цели курсового проекта рассмотрены и проанализированы в социально-экономическом плане сущность, направления, виды и факторы найма персонала.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

На основании проведенного анализа литературных источников выявлены функции найма персонала, формы, направления и виды найма персонала, а также факторы на него влияющие, понятия для характеристики процесса найма персонала.

Совершенствование процесса найма персонала предполагает знание основных его этапов, элементов, состояний, условий протекания и источников развития. Были проанализированы используемые в отечественной и зарубежной практике методики найма персонала.

Во второй главе с учетом переработанных материалов и документов проводится анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом на примере ООО «Формула кино» и обоснование необходимости совершенствования процесса найма персонала ООО «Формула кино».

Дана общая характеристика ООО «Формула кино», описаны задачи и направления деятельности ООО «Формула кино».

Были проанализированы:

Система управления персоналом ООО «Формула кино», изучена и описана оргструктура Центра, количественная и качественная структура работников, рассмотрены состав службы персонала, должностные обязанности ее сотрудников, описаны функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность службы персонала;

Функции службы персонала (найм персонала, деловая оценка персонала, мотивация и высвобождение персонала);

Состояние найма персонала в ООО «Формула кино», на основе которого представлены выводы и недостатки по его результатам.

Существующая в настоящее время система управления наймом персонала примитивна и не носит никакого документационного закрепления. Перечень применяемых документов узок, не отслеживается целый ряд моментов, актуальных для этого процесса.

На основании изученных теоретических и методических основ управления процессом найма персонала, проанализировав используемый в отечественной практике и за рубежом опыт управления данным процессом, в третьей главе для совершенствования существующего процесса найма нами была разработана профессиограмма, применение которой должно повысить эффективность найма персонала на ООО «Формула кино».

Васильев С. Профессиональный отбор // Отдел кадров, 2005, № 9.

Веснин Р. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Учебник для вузов-М.: Издательский центр «Академия», 2000. 736с. Гл. 1, гл.

7.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Жернакова М. Б. Справочное пособие для специалистов кадровых служб строительного комплекса г. Москвы, 1-е издание, Москва, 1999.

Зязина Л. А. Поиск, подбор и расстановка кадров // Справочник кадровика, № 2 август 2000.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. с. 16

Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1999, № 33.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 3

Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом № 4,2002.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:" Дело", 1999.

Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 1999.

Орлова Т. В. Особенности подбора линейных руководителей // Справочник кадровика № 10,2002.

Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы» 1999.

Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:" Дело ЛТД", 1999.

Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1999.

Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 1999

Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:" Машиностроение", 1999 .

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ, 1999.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:" Дело", 1999.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003.

Управление персоналом / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко, С. И. Шило и др. Ростов-на-Дону, 2001.

Харитонов И.М., Эмих О. К. Персонал: наем и отбор. М., 1997.

Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:" Наука", 1999.

Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях. Ч. 3// Библиотека журнала «Кадры». № 47. 2005.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1998.

Щекин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 2002.

Приложения Приложение 1

Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)

№ Качество Менеджеры Бухгалтеры Сбытовики Рекламные агенты Консультанты по управлению 1 Терпеливость 1 — 1 1 1 2 Искренность 1 — 1 1 — 3 Самоконтроль 2 2 1 1 1 4 Педантизм 1 2 1 — 1 5 Воля 2 1 2 1 1 6 Любознательность 1 11 1 2 7 Интуиция 2 1 2 2 2 8 Аналитичность 1 2 1 1 2 9 Способность к рутинной работе — 2 1 1 1 10 Экономическое чутье 2 1 2 2 1 11 Лидерство 2 1 1 — - 12 Коммуникативность 2 1 2 2 1 13 Внимательность 2 2 2 2 2 14 Воображение 1 — 1 2 1

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008.

Васильев С. Профессиональный отбор // Отдел кадров, 2005, № 9.

Гемюнден Х.Г., Конрад Э. Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления — 2001. — № 3. — С. 113—117.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. М. Снетков и др. — СПб.: Речь, 2001. — 448 с.

Андрианова Г. Н., Кушникова Н. С. Формирование кадрового резерва. Тюмень, 2004.

Мошкова Л.В., Малаховская М. В., Гришин А. В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации — 2000. — № 8. — С.119—125.

Переверзев В. Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. — 1990. — № 1. — С. 63—65.