Даже если стратегия развития не облекается в какой-либо подробный документ, то некая установка есть всегда. Акционеры озвучивают пожелания по доле рынка, географическому распределению бизнеса, уровню рентабельности. Под это и подстраивается финансовая стратегия, в которой пожелания акционеров отражаются в определенных цифрах и показателях. Исходная информация обычно поступает от маркетинговых подразделений (прежде всего прогноз по выручке), а финансовая служба включается в расчеты и способствует выбору наиболее подходящей модели развития бизнеса.
Основными стратегическими целями развития компании являются:
— захват части рынка транспортно-экспедиторский услуг и услуг по грузоперевозкам;
— создание оптимального индивидуального подхода к клиентам;
— расширение транспортного парка для развития новых направлений грузоперевозок;
— разработка системы специальных предложений для клиентов;
— повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости;
— повышение качества услуг;
— проведение гибкой, эффективной тарифной политики.
Финансовая стратегия предприятия базируется на шести основных принципах. Прежде всего, необходимо осуществление текущего управления на основе стратегических целей. Нужна увязка всех принимаемых решений, проектов, программ со стратегией развития компании. Только последовательное, выверенное, устойчивое управление может быть эффективным.
Второй принцип — это повышение доходности перевозок и эффективное управление затратами, основанное на бюджетировании и информационных системах.
Третий основополагающий принцип — обеспечение финансовой прозрачности и повышение качества управления финансовыми результатами корпорации.
Четвертый — повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации через новый механизм мотивации.
Пятый — это создание эффективной системы управления активами и инвестиционными ресурсами.
Шестой — ориентация на качественное обслуживание клиентов, ежедневная работа над повышением качества.
Поскольку цель любого бизнеса — прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла.
Разработкой финансовой стратегии ООО «Альфа-Транс К» занималась финансовая служба. Первоначально осуществлялся SWOT-анализ, на базе которого при заданном видении общего развития компании в ходе дискуссий, мозговых штурмов велся поиск стратегических альтернатив. Затем из альтернатив выбирали лучшую, которая становилась базой для дальнейшей доработки стратегии.
Разработка финансовой стратегии ООО «Альфа-Транс К» включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего, определяют период действия стратегии, цели финансовой деятельности, формируют финансовую политику и детализируют финансовые показатели по периодам реализации стратегии.
При этом финансовая стратегия формируется на трехлетний период. Это связано с тем, что рынок транспортно-экспедиторских услуг и услуг грузоперевозки подвержен сильным изменениям. Основой таких изменений служат не только сокращение финансовых средств заказчиков, но и экономическая ситуация в мире, т.к. основными заказчиками являются товаропроизводители по перемещению их продукции, то в учет факторов влияния входит и успешность их бизнеса. Все это является результатом того, что данная сфера рынка является обслуживающей и подвержена постоянным рискам.
В связи с этим построение финансовой стратегии охватывает множество факторов и возможностей, однако придерживается основных целей построения и функционирования компании.
Транспортно-экспедиторская компания ООО «Альфа-Транс К» динамично развивающаяся транспортная компания. Компания воплощает в своей деятельности один из важнейших принципов современного бизнеса индивидуальный подход к каждому клиенту.
В отношениях с постоянными партнерами ООО «Альфа-Транс К» придерживается гибкой финансовой политики, использует систему специальных предложений, предоставляет бесплатные консультации по всем интересующим вопросам и оптимальные схемы доставки грузов.
При разработке финансовой стратегии сначала готовится прогноз по выручке, то есть данные, сколько нужно продать товаров и услуг для того, чтобы занять намеченную долю рынка. На основании прогнозных данных финансовой службой формируется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, из которых становится ясно, какие финансовые ресурсы потребуются, будет ли достаточно собственных средств, чтобы достичь поставленных целей. Если стратегия достаточно агрессивна, то, скорее всего, собственной прибылью не обойтись, соответственно, нужно будет определить, какие ресурсы привлечь и каким образом, чтобы заместить возможные разрывы.
После того как вся информация сведена, можно понять, выходит ли компания на заданный уровень рентабельности. Если нет, то принимаются определенные меры на основе предложений финансово-аналитического отдела — урезаются расходы, повышается маржа (разница между выручкой и себестоимостью) и пр.
3.2 Совершенствование финансовой стратегии и выбор оптимальной стратегии При решении вопроса обоснования схемы формированием финансовой стратегии и выбора ее составных элементов, предприятия сталкивается с проблемой выбора финансирования своего предприятия. При этом формирование финансовой стратегии охватывает как внутренние стороны компании, так и внешние. При всем этом необходимы активная маркетинговая деятельность на российском транспортном рынке.
Вот уже несколько месяцев самая обсуждаемая тема в средствах массовой информации — мировой финансовый кризис. А это говорит о том, что финансовый кризис перестал быть проблемой только лишь финансовых структур. Негативные последствия кризиса сегодня ощущаются в той или иной степени во всех отраслях, в том числе и в сфере услуг логистики.
Существует прямая зависимость между ситуацией на мировом рынке и логистикой. Деньги неликвидны, так как поднялась ставка рефинансирования до 11%, проценты по кредитам существенно выросли. Оплачивать кредиты и проценты по ним становится намного труднее. Покупательская способность населения уменьшается. Объем поставок падает, так как нет достаточного рынка сбыта. Чем меньше объем поставок, тем меньше объемы перевозок в логистике. На сегодня в сегменте комплектных перевозок грузов спад заметен существенно.
Безусловно, падение общего грузопотока влечет за собой превышение предложения транспорта над спросом, что автоматически означает снижение цен. Однако структура изменения цен весьма разнообразна. По оценкам специалистов, грузопоток из Европы сократился от 30 до 50% в зависимости от сегментов. Более мелкие транспортные компании, которым легче адоптироваться к быстроменяющейся ситуации, продолжают пока держаться на плаву. Однако, цены, к сожалению, не пошли на убыль прямо пропорционально снижению грузооборота.
Каждая компания вырабатывает свою стратегию действий на период кризиса. Некоторые увольняют часть сотрудников, стремясь таким образом снизить затраты. Другие сужают рамки своей деятельности, стараясь не распылять средства на не сильно перспективные направления. Часть компаний и вовсе стремятся продать свой бизнес и таким образом не потерять вложенные капиталы. Все эти направления ориентированы на выживание. Это не борьба за больший доход, а защитная позиция. Перспективнее не разрушать то, что уже создано, а удержаться как раз за счет уже наработанных навыков и опыта.
Логично, что доля клиентов из отраслей и регионов, наиболее подверженных финансовому кризису, уменьшится. Но товаропотоки не остановятся, просто станут меньше и перераспределятся. А логистической компании важно всегда находится на пересечении таких потоков, и трансформироваться вместе с ними. В этой ситуации есть и определенные плюсы — повышенные требования к клиентам, позволят предотвратить сделки с недобросовестными, неэффективными компаниями, на которых раньше могли не обратить внимание.
В данный момент следует сфокусировать свое внимание на изучении рынка, с целью выявления наиболее перспективных отраслей, направить силы на сохранение достигнутых результатов путем введения системы бонусов и скидок постоянным клиентам, занять активную позицию при завоевании клиентов. Отказаться на данном этапе возможно от регионального развития, следует также сократить расходы на праздничные мероприятия.
Компания ООО «Альфа-Транс К» готова к работе в условиях охлаждения экономики. В ООО «Альфа-Транс К» уже проводится более консервативная политика, чтобы по-прежнему обеспечивать наших клиентов сервисом на высшем уровне.
ООО «Альфа-Транс К» имеет серьезный запас прочности и ресурсы для того, чтобы не только пережить кризис с минимальными потерями, но и выйти из него более сильными. Так что в перспективе компания рассчитывает занять то место, которое освободят другие логистические компании. В настоящий момент ООО «Альфа-Транс К» продолжает заполнять структуру новыми сотрудниками, то есть, компания не только не остановилась, а продолжает развиваться. Безусловно, это развитие не будет таким масштабным, но движение вперед продолжится. Просто оно будет более осторожным, каждому шагу на рынке будет предшествовать более серьезная подготовительная работа, требования и ответственность за управленческие решения возрастают. Уже не раз говорилось, что сегодняшний кризис — это кризис доверия. Поэтому первостепенная задача — это сохранить и увеличить доверие к компании со стороны сотрудников, подрядчиков, клиентов.
ООО «Альфа-Транс К» масштабно реализует мероприятия для подготовки к деятельности в условиях финансового кризиса. К числу антикризисных мероприятий относятся усиление риск-менеджмента и оптимизация бюджетов.
Главные качества, которые позволят противостоять кризису ООО «Альфа-Транс К» — мобильность, полная финансовая самостоятельность, жесткая финансовая дисциплина, минимум материальных активов и, конечно, менеджеры, которые умеют эти плюсы использовать.
Таким образом, перспективная финансовая стратегия должна учитывать и трансформироваться исходя из основных тенденций, оказывающих сильное влияние на ее деятельность.
Финансы — это обслуживающая функция, и финансовая стратегия будет во многом зависеть от маркетинговой стратегии компании. Поэтому первым делом нужно получить ответ на вопрос, что станет с рынком, на котором работает компания, через 3 — 5 — 10 лет (в зависимости от горизонта планирования), затем определиться с маркетинговой стратегией. Как правило, при маркетинговом анализе выявляется несколько путей развития. Финансовому директору придется рассчитать ценность бизнеса при каждом варианте.
Чтобы спрогнозировать финансовый результат деятельности на заданную перспективу используется финансовая модель — документ содержащий расчет финансовых показателей деятельности холдинга на основании данных о предполагаемых расходах и планируемом объеме выручки. Исходными данными в ней будут цели, прогнозы, планы текущей деятельности и развития компании. Если в отрасли имеются какие-либо нормативы или ограничения (например, компания оперирует на рынке, где действуют квоты), то их также следует учесть при моделировании. Обрабатываемыми данными будут прогноз продаж, затрат и инвестиций, на выходе получаются прогнозные бюджеты с конкретными целевыми значениями. При изменении исходных параметров пересчитываются и конечные финансовые показатели4.
Плановые финансовые показатели и система мероприятий по их достижению детализируются для каждого периода. Рассмотрим вариант для реализации финансовой стратегии, в случае постановки цели на 2011 год — обеспечить за счет консервативной дивидендной политики рост собственного капитала на 10%, привлечь заем по ставке не более + 5%, уменьшить финансовый цикл на период, оставшийся до конца года, до 30 дней.
Рисунок 14. Разделение финансовой стратегии по направлениям Установленные на предыдущем этапе финансовые цели группируются по определенным направлениям, формируя при этом финансовую политику компании (рис. 14), то есть финансовая политика — это разделение финансовой стратегии на отдельные аспекты финансовой деятельности компании.
Финансовая политика может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами может включать принципы управления отдельными их видами.
Контроль исполнения финансовой стратегии означает прежде всего контроль показателей бюджета. Чтобы отследить их уровень, мы ежемесячно формируем отчет о прибылях и убытках, а дополнительно — еженедельный отчет, в котором в разрезе номенклатуры товаров приводятся данные о выручке, себестоимости и марже. Эти показатели заложены в бюджет в помесячной разбивке. Получая недельные отчеты, финансовый департамент экстраполирует данные на месяц, что позволяет заранее понять, можно ли рассчитывать на выполнение плана, и принять соответствующие меры в случае отставания (снизить расходы, провести рекламную акцию и пр.)
Оценку степени достижения намеченных целей предпочтительно осуществлять двумя способами. Сначала определяется уровень выполнения целевого показателя (в процент ном отношении к запланированному значению), а дополнительно проводится ранжирование целевых показателей по степени их выполнения. Это позволит сразу же выявить лидеров и аутсайдеров. Последние должны стать «целевой аудиторией» для выяснения причин неудачи.
Например, совет директоров рассмотрел несколько сценариев реализации финансовой стратегии и утвердил итоговые показатели (таблица. 5).
Таблица 5
Целевые показатели финансовой стратегии
№ Показатель финансовой стратегии Вариант 1, % Вариант 2, % Утвержденный показатель, % 1 Увеличение доли заемного капитала в балансе 20 30 20 2 Уровень рентабельности собственного капитала 10 15 15 3 Рост валюты баланса 5 10 10 Для оценки их выполнения по итогам отчетного периода формируется таблица, в которой определяются отклонения фактических показателей реализации финансовой стратегии от плановых (таблица. 6).
Таблица 6
Оценка реализации финансовой стратегии
№ Показатель финансовой стратегии Утвержденный показатель Фактический показатель Значение, % % выполнения Значение, % % выполнения 1 Увеличение доли заемного капитала в балансе 20 100 12 60 2 Уровень рентабельности собственного капитала 15 100 8 53 3 Рост валюты баланса 10 100 7 70
Результаты оценки можно рекомендовать представить в виде графика «роза ветров» (рис. 15).
Рисунок 15 — 1 — заемный капитал, 2 — рентабельность СК, 3 — рост валюты баланса Наличие финансовой стратегии положительно отразилось на результатах деятельности нашей компании. Собственники дали понять, чего они хотят, а менеджеры — что они могут. Количество финансовых конфликтов сократилось, финансовый результат увеличился Правда, я бы не стал утверждать, что это обусловлено только лишь появлением стратегии. Ее разработка была лишь первым шагом реструктуризации компании — сейчас так часто называют наведение в компании элементарного порядка. Вот обратное утверждение, что без разработки стратегии финансовые результаты вряд ли улучшились бы, пожалуй, верно. Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.
Социальный стандарт компании должен базироваться на следующем положении: социальная деятельность — не затратная нагрузка, а инструмент эффективного развития корпорации. Кадровый потенциал — важнейший ресурс корпорации, поэтому необходим стандарт управления персоналом. Управление персоналом требует такой организации труда, при которой реализация личных интересов работника достигается при увеличении его вклада в общекорпоративные результаты.
Заключение
Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно-ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.
Финансовая стратегия ООО «Альфа-Транс К», как и любого предприятия, включает в себя следующие элементы:
— анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;
— разработку учетной и налоговой политики;
— управление основным капиталом и амортизационную политику;
— управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;
— управление заемными средствами;
— управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
— дивидендную и инвестиционную политику;
— оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.
В результате проведенного анализа за 2008;2009 года ООО «Альфа-Транс К» имеет достаточное количество оборотных средств. Оборотные активы предприятия в большей степени представлены быстрореализуемыми (краткосрочная дебиторская задолженность) и медленно реализуемыми активами (статьи запасов и затрат).
Основным источником формирования имущества предприятия являются заемные средства, при этом собственный капитал занимает незначительную долю в общей сумме источников финансирования предприятия. Предприятие характеризуется низкими значениями показателей ликвидности, что обусловлено значительным превышением текущих обязательств над текущими активами организации.
Таким образом, из полученных данных видно, что предприятие обладает в достаточной степени средствами в мобильной форме.
Важным элементом финансовой стратегии предприятия в целом является планирование результативности деятельности предприятия. Его можно осуществлять, используя такие три главные его системы: прогнозирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; текущее планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; оперативное планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование.
На ООО «Альфа-Транс К» необходимо осуществлять планирование использования как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирования времени поступления дохода и расхода.
Основными стратегическими целями развития компании являются:
— захват части рынка транспортно-экспедиторский услуг и услуг по грузоперевозкам;
— создание оптимального индивидуального подхода к клиентам;
— расширение транспортного парка для развития новых направлений грузоперевозок;
— разработка системы специальных предложений для клиентов;
— повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости;
— повышение качества услуг;
— проведение гибкой, эффективной тарифной политики.
Финансовая стратегия предприятия базируется на шести основных принципах. Прежде всего, необходимо осуществление текущего управления на основе стратегических целей. Нужна увязка всех принимаемых решений, проектов, программ со стратегией развития компании. Только последовательное, выверенное, устойчивое управление может быть эффективным.
В связи с этим построение финансовой стратегии охватывает множество факторов и возможностей, однако придерживается основных целей построения и функционирования компании.
ООО «Альфа-Транс К» масштабно реализует мероприятия для подготовки к деятельности в условиях финансового кризиса. К числу антикризисных мероприятий относятся усиление риск-менеджмента и оптимизация бюджетов.
Главные качества, которые позволят противостоять кризису ООО «Альфа-Транс К» — мобильность, полная финансовая самостоятельность, жесткая финансовая дисциплина, минимум материальных активов и, конечно, менеджеры, которые умеют эти плюсы использовать.
Таким образом, перспективная финансовая стратегия должна учитывать и трансформироваться исходя из основных тенденций, оказывающих сильное влияние на ее деятельность.
Перспективная финансовая стратегия должна основываться на тенденциях отрасли и смежный отраслей, для сокращения возможных рисков, в том числе и риска ошибочного планирования. При этом правильным подбор персонала и выбор оптимального варианта, на основе подготовленных данных позволяя с помощь финансовой службы определить наиболее эффективный вариант.
Список литературы
Алексеева
А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие/
А. И. Алексеева,
Ю. В. Васильев,
А. В. Малеева,
Л. И. Ушвицкий.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: КНОРУС, 2009. 688 с.
Бальжинов А.В., Михеева Е. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — Улан-Удэ.-2008.-с.119
Банк В. Р., Банк С. В., Тараскнна Л. В. Финансовый анализ: учеб. пособие. ;
М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — 344 с.
Беляев А. А. Антикризисное управление: Учебник/ А. А. Беляев, Э. М. Коротков.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити-дана, 2009. 311 с.
Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками: Пер. с англ.
СП.: Питер.-2009.-240с Бобылева А. З. Финансовые управленческие технологии: Учебник/ МГУ им. М. В. Ломоносова.
М.: Инфра-М, 2008. 491 с.
Ван Хорн, Джеймс, К., Вахович, Джон, М. Основы финансового менеджмента. — М.: ООО «И.Д. Вильямс». -2008.-1232с.
Волкова М. М. Антикризисное управление коммерческим предприятием: Учебное пособие/ М. М. Волкова, А. Л. Ющенко.
СПб., 2009. 116 с.
Гомонко Э. А. Управление затратами на предприятии: Учебник/ Э. А. Гомонко, Т. Ф. Тарасова.
М.: Кнорус, 2010. 320 с.
Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21).- 2009. с. 56−79
Денежное хозяйство предприятия: учебник для вузов / под ред. Казака А. Ю., Веретенниковой О. Б. .-М.: Экономистъ.-2009.-464с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Изд-во «Бухгалтерский учет». -2010.-352с.
Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник.
Изд. испр.- М.: ИНФРА-М, 2009. 332 с.
Исаев Д. Стандартная система управления предприятием // Финансовая газета.- № 14, 17, 18, 21, апрель, май .-2009г.
Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.
Пер. с англ.
М.: ЗАО Олимп-Бизнес.- 2008. 320 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». -2003. — 416 с.
Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления.- 2008. № 7
Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирования банкротства.
СПб.- 2008. 250с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры.
М.: Финансы и статистика.-2010.-с.256
Ковалёва А. М. и др. Финансы фирмы: под ред. Ковалёва А. М. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 402 с.
Крупанин А. А. Основы многоуровневого регулирования предпринимательства.
СПб: Астерион, 2008. 402 с Лапенков В. И., Сангадиев З. Г. Технико-экономический анализ деятельности предприятия: Учебное пособие. — Улан-Удэ.: Изд-во ВСГТУ, 2010. 240 с.
Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия.
М: Издательство «Экзамен», 2009. -с.312
Лихачева О. Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учебное пособие/ О. Н. Лихачева, С. А. Щуров; Под ред. И. Я. Лукасевича.- 2-е изд.- М.: Вузовский учебник, 2009. 288 с.
Малиновская Н. В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№ 9.-с.38−40
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент.
М.: Инфра-М.- Новосибирск.- 2009. 288с.
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник.
М.: Инфра-М, 2009. 295 с.
Пургин А. А. Успех фирмы зависит от правильного руководства.
М.: ИНФРА-М.- 2008. 342с.
Рогова Е. М. Управление финансами предприятия в условиях кризиса: С комментариями экспертов/ Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко, А. С. Соболев.
СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009. 216 с.
Румянцева Е. Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием: Учебное пособие.
М.: Инфра-М, 2010. 459 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности.: Минск. — ООО «Новое знание», 2009.-246с.
Семенов В. М. Финансы предприятий: Учебное пособие/ Семенов В. М., Набиев Р. А., Асейнов Р.С.- М.: Финансы и статистика, 2010. 239 с Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия // Стандарты и качество. — 2008. — N 4. — С.54−59.
Соболева Е.А. Финансово-экономический анализ деятельности фирмы.
М.: Финансы и статистика.- 2008.-198с.
Управление стоимостью компании — Под ред. М. А. Федотовой и Т. В. Тазихиной.
М.: Финансовая академия при Правительстве РФ.- 2009. 112с.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения.
М.: ЗАО «Бизнес-план. Интел-синтез». -2009.-95с.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ РЭА им. Г. В. Плеханова; Под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009. 604 с.
Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л. Т. Гиляровской. — М.: ЮНИТИ-ДАНА.- 2008. — 615 с.
Эриванский Ю. А. Маркетинг. — Москва: МИФИ, 2009. 220 с.
Приложение 1
Организационная структура управления ООО «Альфа-Транс К»
Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера.- 2-е изд., стер.- М.: Омега-Л Т.1: Концептуальные основы финансового менеджмента.- 2008. с.76
Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера.- 2-е изд., стер.- М.: Омега-Л Т.1: Концептуальные основы финансового менеджмента.- 2008. с.83
Крупанин А. А. Основы многоуровневого регулирования предпринимательства.
СПб: Астерион, 2008. с.69
Исаев Д. Стандартная система управления предприятием // Финансовая газета.- № 14, 17, 18, 21, апрель, май .-2009г.
Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирования банкротства.
СПб.- 2008.-с.82
Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера.- 2-е изд., стер.- М.: Омега-Л Т.1: Концептуальные основы финансового менеджмента.- 2008. с.94
Банк В. Р., Банк С. В., Тараскнна Л. В. Финансовый анализ: учеб. пособие. ;
М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. -с.67
Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Изд-во «Бухгалтерский учет». -2010.-с106
Семенов В. М. Финансы предприятий: Учебное пособие/ Семенов В. М., Набиев Р. А., Асейнов Р.С.- М.: Финансы и статистика, 2010.-с.42
Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера.- 2-е изд., стер.- М.: Омега-Л Т.1: Концептуальные основы финансового менеджмента.- 2008.-с.131
Бобылева А. З. Финансовые управленческие технологии: Учебник/ МГУ им. М. В. Ломоносова.
М.: Инфра-М, 2008.-с.146
Лихачева О. Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учебное пособие/ О. Н. Лихачева, С. А. Щуров; Под ред. И. Я. Лукасевича.- 2-е изд.- М.: Вузовский учебник, 2009.-с.122
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности.: Минск. — ООО «Новое знание», 2009.-с.52
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры.
М.: Финансы и статистика.-2010.-с.с.68
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник.
М.: Инфра-М, 2009.-с.178
Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия // Стандарты и качество. — 2008. — N 4. — С.54
Инженер по подготовке производства
Инспектор по кадрам
Главный бухгалтер
Экономист 1 категории
Инженер 1 категории
Заместитель генерального директора по правовым вопросам
Начальник ОРП Заместитель генерального директора по транпорту Финансовая служба
Управление
Транспортный отдел
Отдел развития персонала
Генеральный директор
3 этап.
Стратегическая реализация и контроль
2 этап.
Стратегический выбор
Анализ и построение финансовой структуры компании (выделение центров финансовой ответственности)
Обратная связь
Контроль за реализацией стратегии и соответствия ее стратегическим целям организации
Реализация финансовой стратегии
Мобилизация финансовых ресурсов для реализации финансовой стратегии
Разработка стратегических финансовых планов (бюджетов)
Выбор стратегических финансовых альтернатив
Построение системы критериев достижения целей
Определение задач, необходимых для достижения целей
Выработка стратегических финансово-экономических целей
Анализ внутренней и внешней среды фирмы (в т.ч. анализ финансовый возможностей и угроз)
1 этап.
Стратегический анализ
Старший диспетчер
Начальник участка
Размещение облигаций (получение / вложение денег на несколько лет)
Размещение акций (получение / вложение денег в бессрочное пользование)
Потребности бизнеса в инвестициях
Временно свободные денежные средства фирмы и отдельных лиц
Краткосрочные долговые обязательства
Интеллектуальные инвестиции
Финансовые инвестиции
Реальные инвестиции
Основанная на существующем положении
Основанная на прибылях
Основанная на сбыте
Сектор формирования рентабельности фирмы, ее жизнеспособности и финансовой стабильности
Сектор формирования дополнительных направлений развития бизнеса и капитальных вложений
Сектор формирования оборотного капитала фирмы
Сектор формирования основного капитала фирмы
Инвестиционная стратегия
Ценовая стратегия
Стратегия на рынке денег
Стратегия на рынке ценных бумаг
Финансовая стратегия
Функциональные стратегии
Текущие мероприятия по усилению конкурентных позиций и улучшению показателей работы
Подход к вертикальной интеграции и др. шаги по созданию конкурентной позиции в отрасли
Меры, связанные с изменениями в отрасли и др. факторами внешней среды в целом
Объединение стратегических инициатив функциональных отделов
Деловая стратегия
Корпоративная стратегия
Усилия по созданию конкурентных преимуществ на корпоративном уровне
Корпоративная индивидуальность
Подход к размещению инвестиций
Решение об отказе от убыточного бизнеса
Вид диверсификации
Расширение хоз. портфеля
Действия по усилению конкурентных позиций и прибыльности существующих сфер деятельности
Разработка обеспечивающих планов: политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты
Формулировка целей
Миссия предприятия
Сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные возможности
Ценности и культура компании
Специфические рыночные возможности и угрозы
Привлекательность отрасли и уровень конкуренции
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы
Дополнение и завершение общего бизнес-плана компании
Определение управления ключевыми организационными звеньями (заводами, цехами, отделами продаж и т. д.)
Операционная стратегия
Улучшение выполнения деловой стратегии
Обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт и т. д.)
Начальник гаража
Инженер по транспорту
Бухгалтер по расчетам
Бухгалтер по материалам
Бухгалтер по реализации
Дорожный участок
Диспетчеры
Колонна автотранспорта
