7. Выводы Итак, рассмотрены аспекты преобразований системы железнодорожных организаций в единый хозяйствующий субъект ОАО «РЖД» в условиях разделения функций государственного регулирования и хозяйственной деятельности с учетом воздействия внешней среды, которое определяется в основном программой структурной реформы железнодорожного транспорта. В исследовании применена модель проектирования организационных изменений «Калейдоскоп».
Указанная модель была использована в новом качестве — как инструмент для оценки возможности реализации преобразований по заданному экзогенно плану (в виде программы структурной реформы железнодорожного транспорта), а также влияния на эту возможность проектных факторов и характеристик контекста изменений. При проведении исследования этот инструмент был распространен на всю отрасль, а не на отдельную организацию. Однако, это можно считать допустимым, т.к. в итоге преобразований появляется единый хозяйствующий субъект.
После того, как будет разработана и утверждена стратегия ОАО «РЖД», глобальные преобразования компании будут определяться не только программой структурной реформы, но и указанной стратегией развития организации. Фактически это вопрос отдельного исследования.
В целом модель «Калейдоскоп» показала свою адекватность в новом использовании и при доработке отдельных вопросов может занять свое место в инструментарии менеджеров и специалистов управленческого консалтинга.
Вопрос 3. Программы проведения изменений в компаниях.
Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:
1990;1991
Экономическая рецессия 1990;1991 годов получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 года произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 году оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия, и, как следствие — высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997;1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 года Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
Предшественником мирового финансового кризиса 2008 года стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заёмщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и, в результате, распространился за границы США. К началу 2008 года кризис приобрёл мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объёмов производства, снижении спроса и цен на сырьё, росте безработицы.
Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:
Каков масштаб бедствия?
Нужны ли экстренные меры?
Моя ситуация хуже или лучше чем у других?
Устойчиво ли мое финансовое положение?
Нужно ли мне перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели? Как быть готовым к любому будущему?
Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация?
Как сократить время на анализ ситуации?
Как ускорить принятие решений?
Как улучшить прибыль и денежные потоки?
Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями?
С чего начать?
Какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками?
Как сокращать затраты на персонал — сотрудников или зарплаты? Как реагировать на стратегические
изменения?
Как заметить открывающиеся возможности?
Как использовать возможности с наименьшим риском?
Как проводить слияния и поглощения?
Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:
Потенциальная проблема Пример неудачного разрешения Пример удачного разрешения Недооценка или переоценка масштаба проблем ● Lehman Brothers
● Инкомбанк ● Arrow
● Альфа-банк Неготовность к быстрому изменению ситуации ● GM
● Chrysler ● LHC Недостаточное повышение эффективности или вред в долгосрочной перспективе ● СБС-Агро
● Kmart ● Samsung
● San Miguel Недооценка появившихся возможностей, неготовность к последующему росту рынка ● AOL
● Lloyds bank ● Коркунов
● Русский Стандарт
Четыре успешные стратегии выхода из кризиса Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала — сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем — интенсивное развитие в новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных напарвлений.
Однако, для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.
Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:
Смена позиционирования Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности Инвестирования в инновации
Слияния и поглощения
Реализовывая каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, беря во внимание тот элемент стратегии, который оказался ключевым.
Смена позиционирования Кризис 1998 года. Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка.
" Коркунов" c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брэндом «
А.Коркунов". Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 году почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57%. В результате успешных действий в период кризиса, «Коркунов» увеличил стоимость и в 2007;ом году 80% компании было продано компании Wrigley за $ 300 млн.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Новый сегмент рынка. Коркунов вышел на сегмент дорогого шоколада рынка, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
Конкуренция. Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер Коркунова — Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 года и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
Отечественные производители — «Бабаевский», «Красный Октябрь», «Слад
Ко" и др. — сосредоточились на дешевом сегменте.
Кризис 2008;2009 года. Мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж. Subaru принадлежит к финансово-зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажам и очень эффективную дилерскую сеть.
Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности Кризис 1991 года. Мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию. Arrow, дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 года уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьёзный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено — в 1990 году продажи компании составили лишь $ 970 млн.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Непрофильные активы. Жёсткие времена вынуждают идти на жёсткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счёт дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли, в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 года и ещё двенадцать — после его завершения, в 1994 году.
Погашение крупного долга по выплате дивидендов. С середины 1991 года снижение процентных ставок и подъём рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и, за счёт полученных поступлений, погасила большой долг по дивидендам.
Кризис 1997 года. Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии. Основное направление деятельности YTL Power — продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 год выросла на 25%.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Фокус на внутреннем рынке. До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей преимущество по сравнению с конкурентами. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
Агрессивный менеджмент. Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL), на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
Финансирование прочих проектов. YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.
Кризис 1997 года. San Miguel — филиппинская компания — во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998;99 годах. San Miguel был создан в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4% и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Оптимизация операций
San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах. Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 году Улучшение управления капиталом
San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом — Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E.
Компания избавилась от неприбыльных активов — активы были пересмотрены и реструктуризированы, а в тех случаях, где это возможно выведены.
Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)
Слияния и поглощения Кризис 1997 года. Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию. Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.
Компания — лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает соответственно 36% и 43% на рынке. С 1997 года по 2000 капитализация компании увеличилась на 52%.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн. филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
Дистрибуция. Расширив дистрибуторскую сеть, и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, Alaska создала партнерство с Nabisco and Kellog’s и стала дистрибутором их продукции.
Кризис 1997 года. Азия. H ana Electronics стала примером эффективности применения M&A как инструмента роста в кризисное время. HANA E lectronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании около $ 400 млн.
Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 году выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 годом.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Поглощение сильного игрока перед кризисом. В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
Поглощение во время кризиса. HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
Сохранение спроса. HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата), показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 до 25.
5% в 1998.
Кризис 2008;2009года. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса. LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов, как на дому так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а так же через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 году составила около 300 m$. В компании работает около 3000 сотрудников.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Компания использовала открывшиеся перед ней возможностей — наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.
Смена позиционирования Кризис 1991 года. BestBuy после рецессии в США 1990;1991гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года. BestBuy — одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 году, сеть постоянно показывала динамический рост. В настоящее время сеть работает на только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.
Стратегические инициативы в период кризиса:
Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, магазины стали использоваться как склады (интерьер при этом — бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов Ассортимент. Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и увеличить лояльность клиентов Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»
Инвестирования в инновации Кризис 1997 года. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры. Samsung Electronics — производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.
Стратегические инициативы в период кризиса:
R&D. Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов Логистика. Компания перешла к организации логистики Just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.
Список литературы
Аралбаева Ф. З, Карабанова О. Г., Круталевич-Леваева М. Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. — 2002. — Вып. 4.
Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. — Л.: ЛФЭИ, 2006.
Варшавский А. Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России. — 2004. — № 2.
Вютрих Х.А., Филипп А. Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 5.
Герчикова Р. Н. Менеджмент. — М.: «Банки и биржи». Изд-во ЮНИТИ, 2005.
Глазьев С., «В инновационной экономике будущее России». Статья. «Парламентская газета» от 17 мая 2000 г.
Глазьев С., «Конкурентные преимущества и слабости России в контексте глобальных тенденций экономического развития: стратегия роста». Доклад, 2001.
Глазьев С.," Сравнительные преимущества и перспективы развития России в XXI веке". Тезисы доклада на Всероссийской научной конференции Россия — ХХ1 век. — М:
2003.
Гольдштейн Г. Я. Адаптивное управление инвестициями в сфере НИОКР // Труды АГУ. — 2001. — Вып. 6.
Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. — Таганрог: ТРТУ, 2005.
Гольдштейн Г. Я. Оценка ожидаемой эффективности инвестиционных проектов в сфере НИОКР // Труды АГУ. — 2005. — Вып. 5.
Гольдштейн Г. Я. Проблематика использования математических моделей в управлении экономико-производственными системами //Сб. трудов «Системный анализ в экономике». — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.
Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Дагаев А. А. Передача технологий из государственного сектора в промышленность как инструмент государственной инновационной политики // Проблемы теории и практики менеджмента. — 2006. — № 5.
Дагаев А. А. Экономический рост и глобализация технологического развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 1.
Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике (Теоретико-методологический аспект) — Р/Д, Из-во РГУ, 2000
Клейнер Г. Б. Моделирование механизмов принятия решений на предприятии //Экономика и мат. методы. 2002. — № 3.
Ковалев Г. Д. Инновационные коммуникации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Комплект форм стратегического планирования // Rayter. — 2008. — № 3.
Левин М. Ш. Комбинаторика проектирования систем // Автоматизация проектирования. — 2007. — № 4.
Лоуэлл С. Технологически эффективное предприятие // Как добиться успеха. — М.: Политиздат, 2001.
Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 1.
Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2001.
Рубцов С. В. Стратегическое планирование. Достаточно ли семи нот, чтобы сочинять музыку? // Computerworld Россия. — 2004. — № 12.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М.: Экономика, 2006.
Топала Д. В. Разработка стратегий обеспечения конкурентоспособности предприятий региона. — Таганрог: ТРТУ, 2007.
Тычинский А. В. «Адаптивные методы управления НИОКР как конкурентным фактором в условиях глобальной конкуренции». — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002
Тычинский А. В. «Проблематика применения моделирования в СЭС». Материалы VI Всероссийской научной конференции студентов и аспирантов. ТРТУ, КРЭС-2002.
Тычинский А. В. Инновационный менеджмент сложных технических устройств. Дипломная работа. Таганрог: ТРТУ, 2008.
Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Экономика, 2005
Эдельман В. И. Надежность технических систем: экономическая оценка. — М.: Экономика, 2006.
Эмрахов А. Проблемы становления инновационного предпринимательства // Маркетинг. — 2008. — № 2.
Яковец Ю. Финансирование инновационных проектов и его законодательное обеспечение // Инновации. — 2007. — № 2−3.
