Пути и методы организации оплаты труда на предприятии ЗАО «Металлургический завод Петросталь»

Действующая социальная политика ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» низкая оплата труда сотрудников, не задействованных напрямую в реализации, что обуславливает неудовлетворенность части работников. При приеме на работу в ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы. На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров. Политика заработной платы на предприятии является секретной, деньги перечисляются работникам на пластиковые карточки. Согласно методике, описанной в теоретической части работы, проведем обоснование состава базовой части оплаты труда в исследуемом предприятии. Описание и анализ рабочих мест (должностей) представим в табл. 7. Таблица 7Описание и анализ рабочих мест

ПоказателиДолжность Директор (исполнительный)Советник директора

Главный инженер

Директо по персоналу

Директор по производству и продажам

Директор по закупкам

Директор ITНачальник отдела маркетинга

Главный бухгалтер

Начальник отдела экспортных поставок1 234 567 891 011

Место работы (подразделение)

офисофисофисофис

ОфисофисофисофисофисофисДолжности персонала, находящегося в непосредственном подчинениивсе топ-менеджерысекретарьинжинерыменеджерыначальники цехов, начальник отдела продажменеджерысистемные администраторыпменеджер по рекламе, по PR, маркетологи, аналитикибухгалтера, кассирыменеджеры

Главная цель работы

Контроль деятельности Контроль деятельности

Контроль работы производства

Отбор, найм персонала

Контроль сбыта и производства

СнабжениеКонтроль безопасности

Реклама, продвижениефин.

отчетностьсбыт

Основные показатели работы

Товарооборот, производительность

Товарооборот, производительность

Количество инцидентов

Количество персонала, текучесть кадров

Товарооборот, производительность

Товарооборот, производительность

Количество инцидентов

Товарооборот, производительность

СвоемременностьТоварооборот, производительность

Особые обстоятельства

Частые командировки— Командировки

Частые командировки Частые командировки

Требуемое образование и профессиональная квалификация

Высшее экономическое, опыт работы с людьми, знание психологии, умение руководить коллективом

Высшее специальное, знание психологии, Высшее, улаживание конфликтов Высшее, хорошее психологии, работа с документами

Высшее, знание технологии производства, работа с людьми, с документами

Высшее, работа с людьми

Высшее, работа с людьми

Высшее, хорошее знание экономики, маркетинга

Высшее, хорошее знание экономики

Высшее, хорошее знание экономики, технологий продаж, юр. основ

Необходимость обучения

Обучение при вступлении на должность Обучение при вступлении на должность Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Обучение при вступлении на должность

Требуемый опыт работы Не менее 10 лет

Не менее 5 лет

Не менее 5 лет

Не менее 3 лет

Не менее 5 лет

Не менее 3 лет

Не менее 3 лет

Не менее 5 лет

Не менее 5 лет

Не менее 7 лет

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Классификация рабочих мест (должностей) в ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» происходила по методу балльных оценок. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Выделились ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 8):Таблица 8Ключевые факторы значимости при оценке должности

Фактор оценки

Субфактор оценки

Максимальные баллы Всего1234

Требуемая квалификация

Имеющееся образование

Имеющийся опыт работы50 150 200Сложность работы Необходимость умственных усилий в работе

Необходимость физических усилий в работе10 050 150Инициативность и самостоятельность Генерирование новых идей, самостоятельность в принятии решений150 150

Ответственность

Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность Ответственность за жизнь и здоровье других людей100 100 200 100 500

Максимальная оценка должности 1000

Проведем оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) топ-менеджеров.Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3−4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 9).Таблица 9Присвоение тарифных разрядов

Категория персонала

ДолжностиИнтервал оценочных баллов

Разряды1234

Высшие руководители

Директор1000−80 012−14Заместители высшего руководства

Начальники отделом, заместители директора, главные специалисты799−70 010−1210−12Менеджеры

Менеджеры, инжинеры, специалисты299−2008;108−10Младший персонал

Рабочие199−1506−86−8Обслуживающий персонал

Охранник, уборщица и пр.149−1004−64−6Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Так как это производственное предприятие, то основная профессия — это рабочая: огнеупорщики, бетонщики, слесари. Должности этих специалистов был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды — меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения.

Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников — в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО был установлен в размере 18 000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл.

10).Таблица 10Базовый оклад

Тарифный разряд

Разрядный коэффициент Базовый оклад (в рублях)

123 146,5117000136108000125900001147200010354000923600081,62 880 071,323400611800050,91 620 040,81440030,71 260 020,61080010,254 500

Минимальный базовый оклад18 000

Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл. 11. Таблица 11Присвоение тарифных разрядов

Категория персонала

ДолжностиИнтервал оценочных баллов

РазрядыБазовый оклад, руб.

Высшие руководители

Директор1000−80 012−1 490 000−1 170 002

Заместители высшего руководства

Начальники отделом, заместители директора, главные специалисты799−70 010−1 254 000−900 003

Менеджеры

Менеджеры, инжинеры, специалисты299−2008;1 028 800−540 004

Младший персонал

Рабочие199−1506−86−818 000−288 005

Обслуживающий персонал

Охранник, уборщица и пр.149−1006−84−614 400−18 000

Таким образом, из табл. 11 видно, что разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

5.2. Рекомендации по разработке премиальной (переменной) части денежного вознаграждения Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада. Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 11).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим. Таблица 11Платежная матрица бонусов

Менеджер про продажам, производственных рабочих премируются за каждый отработанный им заказ, превышающий 100 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей1 234 567

Сумма счета, тыс. руб. 10−15 15−20 20−30 30−40 40−50 50 и выше Премии сотрудника, руб. 100 150 200 300 400 500 Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия менеджера по продажам или работников цеха будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата предприятия.

Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 2 млн руб., менеджеры по сбыту и работники производственных цехов благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы — необходимость точного контроля и фиксирования каждого заказа. В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. Пример такой системы премирования представлен в табл.

12.Таблица 12Платежная матрица бонусов с процентом от выручки

Средняя выработка в месяц, тыс. руб. (на одного менеджера)

350 — 400 400 — 550 550 — 600 600 — 650 выше 650 123 456

Зарплата, руб.

220 270 320 370 470+ 4% от суммы, превышающей 650 тыс. руб. Так, применительно к рассматриваемому предприятию данная система может также оказаться весьма эффективной, так как премия по результатам деятельности будет начисляться уже не за выполнение планового объема продаж, а за перевыполнение планового товарооборота, что еще больше будет стимулировать работников. Рассмотрим возможность применения описываемой системы ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» (табл. 13).Таблица 13Сумма премиального вознаграждения в зависимости от выручки предприятия

Выработка в месяц,. руб. Плановая выручка (2 млн руб. в 2010 году)

выше 2 млн123Премия, руб.

0,4% от суммы, превышающей 2 млн руб. Так, к примеру, следуя данной системе выплаты премий менеджер по сбыту мог получить премию в 2010 году:(3 000 000−2000 000)*4/100 = 40 000 т.р.Более эффективно внедрить систему премирования не по годовым результатам деятельности, а поквартально. В таком случае перед директором по сбыту, менеджером или любым работников цеха каждый квартал будет стоять краткосрочная цель — перевыполнение планового товарооборота. Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 14) Таблица 14Премия за выслугу лет

ПоказателиЗначения1 234 567 891 011

Работа на предприятии, полных лет12 345 678 910

Надбавка, % к заработной плате371 013 151 719 212 352

Сопоставим действующую и проектируемую системы оплаты персонала компании ЗАО «Металлургический завод «Петросталь"(табл. 14).Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Таблица 15Сравнение действующей и проектируемой систем оплаты труда

ДолжностьБазовая заработная плата (оклад), руб. Ставка премии

Ставка премии% от продаж% от базовой заработной платы% от базовой заработной платы

Действующая Стимулирующая (проектируемая)Действующая Стимулирующая (проектируемая)Действующая рекомендуемая 1 234 689

Директор10 000 090 000−1 170 002 003;25% в зависимости от стажа-0,4Советник директора3 000 054 000−90 000−3-25% в зависимости от стажа0,20,4Главный инженер8 000 054 000−90 000 3−25% в зависимости от стажа0,20,4Финансовый директор5 000 054 000−90 000 303−25% в зависимости от стажа-0,4Директор по персоналу3 500 054 000−90 000−3-25% в зависимости от стажа-0,4Директор по производству и продажам8 000 054 000−90 000-От 10 000 руб. за каждый заказ свыше 2 млн руб.

0,40,4Директор по закупкам4 000 054 000−90 000 -0,4Директор по IT3000054000−90 000 -0,4Начальник отдела маркетинга5 000 054 000−90 000

От 10 000 руб. за каждый заказ свыше 2 млн руб.

0,20,4Главный бухгалтер4 000 054 000−90 000 -0,4Начальник отдела эскпортных поставок6 000 054 000−90 000

От 100 руб. за каждый заказ свыше 10 тыс. руб.

0,30,4Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Таблица 16Результаты действия системы мотивации

Должность Результат деятельности

Стимулы 123Топ-менеджеры

Увеличение объема продаж Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении директора по сбыту (вплоть до увольнения). Уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности Процент от объема перевыполнения плана продаж Эффективного руководство отделом продаж Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (менеджеры продажи и др.) Управление по целям Распределение между сотудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия Все сотрудники

Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников Качественное обслуживание и высокий уровень сервиса Премия за выслугу лет, депремирование за нарушение внутрифирменных стандартов обслуживания

Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела. В табл. 16 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь. Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу 5.

3. Рекомендации неденежных льгот как части стимулирования труда

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам. Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании: — Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании должен поздравлять директор предприятия. — «Список нарушителей» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник „Н.“ — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

— «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. — Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста. ;

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании. — Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. 2.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. — Организация питания за счет компании. — Обеспечение работников проездными билетами. ;

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка). — Предоставление абонементов в фитнес-центры. — Организация обучения (как внутри, так и вне компании). — Корпоративные праздники.

День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа. 3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресноБезвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть). ;

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). ;

Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы). Заключение

Исследование системы оплаты и стимулирования труда в ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» показало, что в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников. В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

— нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала. В ходе разработки политики оплаты и стимулирования труда топ-менеджеров ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» был проведен анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3−4 ступени). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент.

Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Так как это производственное, то основная профессия — это рабочий. Должности рабочих был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды — меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения.

Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников — в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО был установлен в размере 18 000 рублей. Данная система позволяет более дифференцированно и с учетом способностей и квалификации каждого сотрудника подходить к оценке и оплате труда. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы. При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).Система материального стимулирования персонала построена в соответствии со следующими принципами: — соответствие целям и стратегии развития предприятия;

— соответствие корпоративной культуре предприятия;

— принципы и критерии оплаты труда должны быть ясными и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия;

— соответствие вознаграждения должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда;

на рынке труда и соответствие уровню жизни в регионе;

реагирование на изменения внутренней и внешней среды предприятия;

возможностям предприятия. Данная система позволяет более дифференцированно и с учетом способностей и квалификации каждого сотрудника подходить к оценке и оплате труда. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы. При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого предприятия ЗАО «Металлургический завод «Петросталь».

Список литературы

Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.

05.2004г.Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв. 31.

07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 24.

12.2004г. Часть 2. Утв. 05.

08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 08.

12.2004 г. Трудовой кодекс РФ от 30.

12.01г. № 197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.

06.2004 г. Аганбегян А. Р. О реформе заработной платы // Человек и труд. — 2003. № 9. с. 48−49.Барышников Н. П. Налоги и взносы с фонда оплаты труда и выплат социального характера .- М.: Филинъ, 2005

Белов В. А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. — 2000. — № 3. — с.

141.Богатая И. Н. Исчисление среднего заработка для оплаты отпусков и больничных: Учебное пособие — М.: Приор. 1999 — 63 с. Волгин Н. А. Реформирование оплаты труда — проблема неотложная // Человек и труд. — 2002.

— № 2. — с. 20−21.Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера.

М.: Экономика и жизнь, 2000 г. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. — 2003. — №

6. — с. 103−113.Глухов В. В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. — СПб, 2001. — с. 423−507.Гривина И.

Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. — 2004. — №

9. — с. 11−13.Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. ;

2001. — № 3. — с. 34−47.Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы .- Альпина Бизнес Букс 2009

Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. — 2001. — № 7. — с.

64−69.Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. — 2004. — № 11.

— с. 27−30.Жуков А. Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. — 2000. — № 6. С.

3−6.Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. — 2000.

— № 2. — с. 76−91.Качанов В. А. Заработная плата — категория экономическая // Профессиональное образование. — 2005. — № 6.

— с. 22−23.Кейлер В. А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М — НГАЭиУ, 2003, 128 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. //

Человек и труд, 1997. — № 10.Крашенникова М. С. Оплата труда. — М.: Приор. — 2003. ;

336с.Луговой В. А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. — М.: Бухгалтерский учёт — 2003. — 112 с. Морозова И. Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- «Феникс», 2006

Морозова Л. Л. «Организация заработной платы»; М.:

Морозова Л. Л. Организация заработной платы. — М.: СПб. — 2004. О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. — 2000.-№ 12, — с.

50−52Оганесян А.С., Оганесян И. А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, № 1. — с. 78−88.Пошерстник Е. Б., Мейксин М. С. Заработная плата в современных условиях.: — М.: Герда. — 2002.

— 416 с. Райзберг Б. А, Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 2004. 477 с. Рунова В.

Заработная плата как зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. — 2001. — № 8 (февраль). — с.

30.Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. — № 1. — с.

12Слизенгер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: 1998.-336 с. Суша Г. З. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Новое знание, 2003, 383 с. Токмаков В. В «Комментарий официальных органов к Налоговому Кодексу РФ»; М.: 2003 г. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова.-М.:Инфра-М, 2007

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2008

Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001

Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.

Вершина, 2007

Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№ 12, с.

38−41.Экономика. Краткий курс / Руденко В. И. Дашков и У, М.: 2002, 151 с. Юцковская И. Д. Оплата труда // Финансовые и бухгалтерские консультации — 2001. — № 9. — с.54−56.