Бюджетирование, как управленческая технология (на примере ООО «Санг»)

Таблица 3.2

График ожидаемых поступлений денежных средств:

1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Итого: Дебиторская задолженность на 31.12 72 805 72 805 Продажи 1 квартала 133 128 97 734 230 862 Продажи 2 квартала 147 439 121 943 269 382 Продажи 3 квартала 191 729 132 704 324 433 Продажи 4 квартала 208 151 208 151 Итого: 205 933 245 173 313 672 340 855 1 105 633

Основой организации финансов предприятия является финансовый план. Формой финансового плана является баланс доходов и расходов, в котором находят отражение результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками.

В состав доходов включаются, прежде всего, суммы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств, а при необходимости — за счет заемных средств. В ООО «Санг» доходы — это доходы от продаж товара своим филиалам.

Себестоимость — стоимость товара полученного от Компании «Хенкель»

Кроме того, филиалам начисляется комиссионное вознаграждение в размере 0,05% от объема продаж, которое уменьшает их задолженность. На основе анализа расходов в прошлом периоде составляется план доходов и расходов:

Таблица 3.3

План доходов и расходов

1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Итого: Доходы от продаж 230 978 269 516 324 595 303 084 1 128 173 Себестоимость 214 864 250 713 301 949 281 939 1 049 465 Валовая прибыль 16 114 18 803 22 646 21 145 78 708 Комиссионное вознаграждение 115 135 162 152 564 Затраты на рекламу 7 896 9 213 11 097 10 361 38 567 Оплата труда 645 752 906 846 3 148 Амортизация 94 94 94 94 376 Услуги банка 1 050 1 050 1 050 1 050 4 200 Аудит 1 142 1 142 1 142 1 142 4 566 Прочие расходы 2 900 3 300 3 200 3 800 13 200 Прибыль до налогообложения 2 273 3 117 4 996 3 701 14 087 Налог на прибыль 546 748 1 199 888 3 381 Чистая прибыль 1 728 2 369 3 797 2 812 10 706

Далее составляется прогноз движения денежных средств для оценки использования предприятием денежных средств и в определении их источников.

Таблица 4

Баланс денежных поступлений и выплат

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Остаток на начало периода 10 000 6 513 2 749 42 1 333 3 017 Поступления от продаж 48 537 82 445 74 952 77 931 82 361 84 882 Оплата поставщику 47 524 81 621 72 569 71 335 75 677 78 543 Прочие расходы 4 500 4 588 5 090 5 304 5 000 5 900 Остаток на конец периода 6 513 2 749 42 1 333 3 017 3 456

Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Остаток на начало периода 3 456 8 107 10 974 12 947 12 447 12 917 Поступления от продаж 96 793 105 584 111 295 106 568 102 502 131 784 Оплата поставщику 86 542 96 720 102 326 101 068 96 031 121 603 Прочие расходы 5 600 5 996 6 997 6 000 6 000 6 621 Остаток на конец периода 8 107 10 974 12 947 12 447 12 917 16 478

Оперативный контроль над сроками поступления денежных средств и сроками оплаты поставщику ведет экономический отдел. Сроки прочих оплат контролирует бухгалтер. Вся информация ежедневно поступает к начальнику финансового отдела. И, если происходит просрочка поступления денежных средств, он принимает решение о взятии краткосрочного кредита в банке.

3.

3. Проблемы, возникающие при планировании в компании ООО «САНГ», и пути их решения

Финансовое планирование необходимо для любого предприятия. Компания ООО «Санг» небольшая по численности и финансовое планирование здесь началось вестись относительно недавно. На сегодняшний день самой компании ООО «Санг» достаточно того планирования, которое она ведет, но проблема состоит в том, что в филиалах не ведется планирования в достаточном объеме. Так как план продаж филиалам «спускается сверху» от головной компании, а также и контроль реализации данного плана продаж происходит головной компанией, то специального экономического или финансового отдела в филиалах нет. Следовательно, и контролировать и обеспечивать своевременность поступлений денежных средств за проданную продукцию, по сути, некому. Эта обязанность в филиалах возложена на главного бухгалтера, у которого много других обязанностей. В этом и состоит сложность реализации и контроля того плана, который составляется в головной компании.

Если организовать в филиалах финансовый или экономический отдел, и ООО «САНГ» и его филиалам было бы легче реализовывать те планы, которые составляются. Ответственный человек (или люди) в филиалах, точно также как и в головной компании, составлял бы финансовый план, а главное контролировал его исполнение и анализировал полученные результаты и своевременно вносил изменения. Благодаря этому в головной компании меньше бы уходило усилий на сбор информации и поиска решений, как и что надо сделать для решения возникающих проблем в филиалах.

В ООО «САНГ» был в целях решения названных проблем выделен централизованный финансовый департамент, который должен работать следующим образом.

В головном офисе бухгалтерия собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров. Казначейство осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга. Планово-экономический отдел является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров. Кроме того, в структуре финансового департамента можно выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого. При переводе холдинга на единую акцию необходимость финансовой работы на местах резко снижается, поэтому в регионах в каждом дочернем предприятии имеет смысл оставить одного-двух бухгалтеров (для осуществления и учета расходов согласно утвержденному центром бюджету и составления ежемесячной отчетности для передачи в центральный офис) или же отдать учетную функцию на аутсорсинг.

Все процессы, происходящие в компании, взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказали два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным «ядром» холдинга — от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате холдинг превратился в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.

В такой ситуации есть только один способ изменить организационную структуру холдинга: передать функции управления собственникам и вернуть корпоративному центру ключевые финансовые функцииобеспечение финансирования деятельности и контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться увольнять менеджеров, которые не способны отказаться от части полномочий и сопротивляются изменениям.

Изначально структура холдинга, бесспорно, была более оправданной с экономической точки зрения, чем та, которая сложилась в итоге. Поэтому собственники должны вернуться к запланированной централизованной организации. Что касается описанных проблем, то я считаю, что они в основном технические и решаются путем перевода всех дочерних компаний на единый план счетов и четкой регламентации правил составления и представления отчетности. Тогда финансисты головной компании смогут легко трансформировать ее как в документы управленческого учета, так и в отчетность по МСФО и любым другим стандартам. Составлять и представлять такую отчетность можно даже в файлах Excel, если, конечно, собственникам не требуется ежечасно отслеживать ситуацию в холдинге. [35]

Тем не менее отметим, что приступать к реформам оргструктуры, не разобравшись в специфике бизнеса, ни в коем случае нельзя. Желание сразу же перестроить бизнес согласно собственным представлениям об эффективности часто наносит вред интересам самих собственников. Ведь бизнес-процессы предприятия складываются обычно под влиянием среды, поэтому оргструктура конкретной организации должна рассматриваться не как единственный элемент управления, а как один из многих. Часто повысить эффективность работы финансовой службы можно путем смены исполнителей или же реформирования взаимоотношений в рамках сложившейся структуры.

На этапе развития холдинга сложившаяся структура имеет право на существование. Когда направления деятельности становятся центрами финансовой ответственности, это позволяет эффективнее управлять составляющими затрат — на производство, на торговлю и т. п. Как только бизнес, а следовательно, и состав активов, входящих в него, стабилизируются и компания получит ожидаемую акционерами долю рынка, можно говорить о жесткой вертикальной структуре власти. Но и в такой структуре, по моему мнению, следует оставить существующее разделение на производственный и торговый блоки. В обоих блоках должны осуществляться финансовые функции, управление которыми корпоративному центру необходимо жестко координировать. Условно говоря, если представить холдинг в виде колбы, то при его росте управленческие функции в основном сосредоточены внизу. А когда холдинг становится сложившейся структурой, то колба «переворачивается» и большим количеством функций обладает уже корпоративный центр. [36]

Для повышения эффективности работы финансовой службы данного холдинга необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой службы нельзя рассматривать отдельно от структуры холдинга в целом, если речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:

— какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;

— какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий уровень.

Согласно первоначальной схеме в финансовом блоке закреплены следующие функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование. Я не совсем согласен с этой схемой. Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно, вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и, возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие бизнеса.

Оптимальным решением для компаний холдингового типа является создание в центральном офисе «финансового холдинга», через который будут проходить все финансовые потоки. Финансовая служба дочерних предприятий должна состоять, по возможности, только из бухгалтерии и заниматься исключительно сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис.

Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата управленцев и улучшить управляемость холдингом. [36]

Одна из главных проблем, стоящих перед любым новым предприятием — правильное планирование денежных потоков. Рентабельные предприятия терпят банкротство из-за того, что в определенный момент у них не хватило денежной наличности. Денежная наличность — это разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или само производит выплату финансовых средств. Таким образом, нельзя только по уровню прибыли судить о мере финансовой устойчивости предприятия. Главная задача плана денежных поступлений и выплат — спланировать синхронность поступления и расходования денежных средств и таким образом поддержать текущую платежеспособность предприятия.

Второе направление — это совершенствование финансового планирования на основе концепции бюджетирования. Для ООО «Санг» это направление может быть описано примерно следующим образом.

Назначение и роль оперативных финансовых планов состоит в определении конкретной текущей финансово-экономической ситуации, а именно: последовательности и сроков совершения финансовых операций при наиболее рациональном маневрировании собственными, привлеченными и заемными денежными ресурсами в целях получения наибольшего экономического эффекта.

Разработка плана денежных поступлений и выплат:

оказывает влияние на прогнозируемые потоки платежей по отношению к кредитным институтам, инвесторам;

позволяет контролировать ликвидность — избежать неликвидности или чрезмерной ликвидности;

инициирует разработку и реализацию соответствующих организационных и финансово-экономических мероприятий по балансированию платежных средств.

Оперативное финансовое планирование включает следующие элементы:

расчет денежных потоков на основе запаса платежных средств на начало периода;

поддержание текущего баланса денежных поступлений и выплат путем планирования выплат по месяцам;

расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;

расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Если в плане доходов и расходов были намечены конкретные финансовые цели, то, планируя движение денежных средств, определяется, когда конкретно и сколько денег поступит или будет уплачено по счетам, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия. [36]

Планирование поступлений и расходов поможет наиболее оптимально привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные средства.

В такой план необходимо включать только реальные поступления и расходы, планируемые на каждый конкретный период. Это должны быть фактически выплачиваемые деньги, а не обязательства, которые приняты на себя предприятиями сейчас, для того чтобы заплатить по ним в будущем. При этом надо иметь в виду, что платежи по погашению долга не отражаются в качестве издержек, хотя уменьшают сумму наличности, а амортизация основного капитала — это издержки, которые снижают прибыль, но на сумму денежной наличности не влияют. Нынешний финансовый механизм позволяет предприятиям иметь крупную просроченную задолженность перед их контрагентами и не оказываться при этом банкротом. Формирование реального рыночного механизма заставит предпринимателей относиться к планированию денежных потоков серьезнее, для того чтобы не попасть под процедуру банкротства.

Прежде всего, необходимо установить конкретные источники и время поступления денег на расчетные счета и в кассу предприятия. При этом необходимо учесть возможный временной сдвиг между реальной продажей продукции или услуг и фактическим поступлением денег. Продажа не всегда означает поступление денег, поскольку оплата купленного товара может производиться не сразу, а лишь спустя некоторое время, например, если товар был продан в кредит. [35]

Затем сводятся по сроку оплаты суммы расходов, рассчитанные в других разделах бизнес-плана. При этом надо иметь в виду, что ряд платежей носит обязательный временной характер (например, оплата налогов), соответственно предприятие не в состоянии маневрировать сроками оплаты данных платежей. Как правило, сроки оплаты налогов представлены в налоговом календаре. Другие платежи менее обязательны по времени исполнения. Их оплата может быть спланирована в зависимости от финансовой ситуации на предприятии, т. е. в зависимости от поступления денежных средств.

Расчет компонентов финансового плана начинается с определения объема денежных средств на начало периода, который включает в себя остатки денег в кассе и счетах в банках. Затем производится расчет поступлений и выплат, связанных с текущей деятельностью предприятия (по производству и реализации продукции, по лицензиям, по аренде, по процентам, по налогам и дивидендам). Инвестиционные/дезинвестиционные расчеты включают поступления и выплаты по земельным участкам, зданиям, оборудованию, оснащению, материалам, продаже/покупке участия (паев), продаже/покупке ценных бумаг, предоставлению/возврату ссуд. При расчете внешнего финансирования/дефинансирования учитываются поступления и выплаты по привлечению/возврату собственного и заемного капитала. [40, с.197]

Таким образом, можно определить итоговый баланс денежных средств на конец периода (месяца, квартала, года) как сумму остатка (баланса) на начало периода и прихода денежных средств, уменьшенную на величину понесенных расходов.

План денежных поступлений и выплат строится на основе плана доходов и расходов с разбивкой по месяцам. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, причем эта разница не может быть покрыта из наличных денег, предприниматель должен заранее позаботиться о том, чтобы на этот период взять деньги в долг. Если в каком-то другом месяце денежные поступления, наоборот, будут превышать выплаты, «лишние» деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления. Обычно в первые несколько месяцев после создания предприятия предпринимателю приходится часто пользоваться заемными средствами для покрытия своих платежей, но по мере накопления собственных средств займы требуются все реже.

В ряде случаев полезно предусмотреть несколько возможных сценариев развития и соответственно дать несколько вариантов плана доходов и расходов и плана денежных поступлений и выплат. Работа по составлению подобных сценариев и проведению расчетов важна не только как средство получения формальных планов, но и потому, что она дает предпринимателю возможность заранее обдумать возможные пути развития предприятия. [35]

Планирование отдельных платежей, относящихся ко всему предприятию, взаимосвязано. Предпосылкой для планирования платежей, наряду со знаниями принципиальных возможностей формирования и взаимосвязей этих расчетов, является анализ факторов, определяющих направления и объемы потоков платежей (как объекта расчетов) по виду, величине и времени. В случае если на неотложные платежи денежных средств хватает, то порядок перечисления будет зависеть от следующих критериев:

важность оплаты для предприятия и размер дохода, ожидаемого к получению от данного вложения денежных средств;

размер пени или штрафов и других убытков в связи с просрочкой платежа.

При выборе этих критериев необходимо выделить их преимущества и недостатки в зависимости от сложившейся ситуации, рассчитать размеры ожидаемых доходов от вложения денежных средств и возможных потерь от задержки платежа.

Заключение

Основные выводы по работе следующие:

1.Бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;

в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т. д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

2.Изучив теоретические основы бюджетирования, можно сказать что, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого не хватает средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных предприятий. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности.

3.В данной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». внедрения данного инструмента управления в российских организациях.

В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Все исследования, проведенные в работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

4.Дополнительные выводы по работе, относящиеся непосредственно к ООО «Санг» как к холдинговой компании, можно сделать следующие:

В холдингах как совокупности предприятий, совместно реализующих общие цели и интересы, объектом корпоративного контроля являются не только головная и дочерняя компании, но и отношения по поводу эффективной организации и координации всех участников объединения. Финансово-корпоративные отношения между участниками холдинга осуществляются исходя из конкретных коммерческих целей, направленных на извлечение из предпринимательской деятельности объединяемых компаний наибольшей прибыли. В российских условиях финансовый механизм корпоративного контроля в холдингах необходимо строить по принципу надежного контроля головной компании над оперативно-хозяйственной и финансовой деятельностью дочерних компаний при условии наличия у дочерних компаний собственного бюджета, который в значительной степени зависит от результата их работы.

Формирование и функционирование финансового механизма корпоративного контроля в холдинге определяется совокупностью финансовых методов, стимулов и ресурсов (организационных, методических и аналитических), эффективная интеграция которых создает основу для сбалансированного взаимодействия предприятий холдинга и увеличения его капитализации.

Введение

методов финансового планирования и бюджетирования в систему управления финансами холдинга как способа координации и контроля над деятельностью дочерних фирм позволяет обеспечить более эффективный режим хозяйственной деятельности холдинга, основанный на консолидированном потоке финансовых ресурсов.

Для упрощения процедуры определения консолидированных показателей финансового результата холдинга следует применять показатели рентабельности реализации продукции одним предприятием холдинга другому. Применение показателей рентабельности продукции дочернего предприятия к себестоимости товара, реализованного материнской компанией предприятиям, не входящим в холдинг, позволяет определить долю заключённой в стоимости этого товара прибыли, на величину которой подлежит уменьшению показатель прибыли от внутренних оборотов.

Авилова В. Холдинги как реальность нашей экономики // Общество и экономика. — 1994. — N 2. — С.24−29.

Аскандарян А. О. Теоретические основы реструктуризации компаний //Аудит и финансовый анализ, 2002, № 3, с.13−21

Бандурин А. В. Деятельность корпораций. — М.: БУКВИЦА, 1999. — 600 с Бандурин А. В., Дроздов С.

А., Кушаков С. Н. Проблемы управления корпоративной собственностью. — М.: «БУКВИЦА». 2000. -

160 с Биван А. А., Эстрин С., Шафер Е. С. Факторы реструктуризации предприятий в переходных экономиках//Экономический журнал ВШЭ, 2002, № 1, С. 3 — 9

Бляхман Л. С. Корпорации и их роль в российской экономике //проблемы современной экономики, 2007, № 22

Богатова Е. В. Государственные холдинги в российской экономике // Гуманитарные науки. — 2002. — N 1−2. — С.57−65.

Васильев В. А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный»

Винслав Ю. Становление холдинговых компаний: Правовое и организационное обеспечение // Рос. экон. журн. — 2000. — N 5−6. — С.57−68.

Винслав Ю. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и в СНГ (Вариант содержания модельного закона о холдинге и комментарии к нему) / Ю. Винслав, И. Германов // Рос. экон. журн. — 2001. — N 4. — С.19−32.

Власова Л. Система управления холдингом // Экономика и жизнь. — 2000. — Авг. (N 31). — С.

5.

Горбунов А. Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы: Дочерние компании и формирование внутрифирменных связей: Международный бизнес. — М., 1994. — 82с.

Докучаев М. В. Российский холдинг: достоинства и недостатки // ЭКО. — 2004. — N 6. — С.157−160.

Ефимчук И. Виды и способы слияний // Финанс. — 2003. — N 35. — С.16−17.

Иванов В. Холдинги: Таблетка от безденежья // Рос. газ. — 2000. — 1 авг. — С.

2.

Калмыков С. Возвращение холдингов // Деловая жизнь. — 1994. — N 1. — С.32−34.

Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005 — 288 с.

Ким А. Европейский холдинг для росийского бизнеса // Финанс. — 2003. — N 40. — С.40−43.

Ким А. Холдинги в Люксембурге // Финанс. — 2003. — N 38. — С.40−41.

Колосов В. Г. Инжиниринг и холдинговая автоконверсия: Концепция малозатрат. конверсии. — СПб., 1992. — 15с.

Крылова Т. Финансовый менеджмент М.: 1997 — 328 с.

Кузнецов П. Государственные холдинги как механизм управления предприятиями государственного сектора / П. Кузнецов, А. Муравьев // Вопр. экономики. — 2000. — N 9. — С.34−47.

Молочников Н. Холдинг как одна из форм предпринимательских образований и его виды // Бизнес. — 1994. — N 1. — С.12−13.

Пивоваров И. С. Стратегический менеджмент холдинга. — СПб., 1994. — 172с.

Пузановский А. Холдинги разогреют экономику: [Беседа с депутатом Гос. Думы А. Пузановским о проектах законодательных актов о холдингах / Вел А. Кротков] // Рос. газ. — 2000. — 27 сент. — С.

6.

Ростова Н. Бюджетное управление в холдингах //Консультант, 2005, № 17

Сваталова Ю. С. Построение систем бюджетирования в холдингах //Финансы, 2006, № 8

Сваталова Ю. С. Типы организационных моделей финансовой инфраструктуры холдингов // Финансы. — 2007. — N 10. — С.58−62.

Тронин С. А. Концепция управления финансовыми потоками холдинга. / Тронин С. А., Перекрестова Л. В. // VIII Региональная конференция молодых исследователей Волгоградской области, 11−14 ноября 2003 г. — Волгоград: Изд-во Вол

ГУ, 2003. — 120 с.

Тронин С. А. Корпорация как основа рыночной экономики/ Тронин С. А. // Социально-экономические проблемы современной России. Материалы межвузовской научно-практической конференции, 20−23 марта 2003 г. — Волгоград: РПК «Политехник», 2003. — С.30−41

Тронин С. А. Финансовый аспект формирования и функционирования холдингов как формы управления капиталом / Тронин С. А. // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект. Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. — Волгоград: Изд-во Вол

ГУ, 2004. — С.23−33

Тронин С. А. Фискальная реформа и перспективы корпоративного управления в России / Тронин С. А. // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект. Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. — Волгоград: Изд-во Вол

ГУ, 2004. С.45−52

Тронин С. А. Функции и инструменты финансового механизма корпоративного контроля в холдингах / Тронин С. А., Шапошникова Н. В. // Известия Волгоградского государственного технического университета. — Серия: Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспективы). — Вып. 5. — Волгоград: РПК «Политехник», 2006. — С.17−22

Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. Электронная библиотека «Кот Учёный»

Харитонова Т. В. Планирование денежных потоков //Элитариум, 2005, № 5

Холдинги: Нормативные акты. Комментарии. Схемы: сб. — М., 1994. — 225с.

Хомутов В. Финансовое управление холдингом: как практика изменяет теорию //Финансовый директор, 2004, № 6

Хучек М. Холдинговые компании в Польше // Вопр. экономики. — 1995. — N 8. — С.159−160.

Чуб. Б. А. Корпоративное управление. www. i-u.ru

Шиткина И. С. Холдинги: Правовое регулирование и корпоративное управление. — М.: Волтерс Клувер, 2006. — XXVII, 617с.

— 22;

ХОЛДИНГ

Центр затрат

Центр прибыли

продукция

Администрация (материнская компания)

производство

Основное производство (дочернее общество)

Внешние контрагенты Предприятие

Предприятие

Предприятие

Предприятие

Обслуживающее производство (дочернее общество)

Дочерняя компания

Материнская компания

Характер и структура внутрифирменных финансовых расчетов.

Методы оперативного планирования и контроля над деятельностью дочерних компаний и холдинга в целом

Управление движением денежных средств

Привлечение внешних источников финансирования

Система бюджетирования финансовых потоков

Консолидация финансовых ресурсов и контроль целевого использования финансовых средств

Мероприятия по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью дочерних компаний

Механизмы перераспределения прибылей дочерних компаний

Организационная структура центрального офиса

Финансовый

директор, Директор по маркетингу

Коммерческий

директор

Зам директора по персоналу

Технический

директор

Экономичес-кий отдел

Бухгалте-рия

IT-отдел

Отдел марке-тинга

Нач. отд сбыта

Рук напр. Клеи Рук. напр. оптовых продаж (СМС, ЧС)

Рук. напр. розничных продаж (СМС, ЧС)

Рук напр ССС Рук. служб логис-тики

Директор

Директор

Главный бухгалтер

Завскладом

Кладовщик, грузчики, сборщики

Охрана

Логист

Коммерческий директор

Экспедиторы

НОП

НОРП

БМ ССС

IT-отдел

БМ клей

Менеджеры внутренней службы

Руководитель направления клей

Руководитель розничных продаж

Начальник отдела розничных продаж

Ком.

директор

Ком.

директор

Руководитель оптовых и региональных продаж

Начальник отдела сбыта

Менеджер по работе с оптом и регионами

Начальник отдела логистики

Бренд менеджер клей

Руководитель направления ССС

Бренд менеджер Церезит

Центральный офис

Дочернее предприятие

Взаимодействие ЦО и ДП. Матричная структура управления продажами.

Административное управление Функциональное управление

Рис. 1.5 Взаимодействие ЦО и ДП ООО «САНГ»

ЦП (розница)

ЦП (опт)

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

ЦП (клей)

ЦП (ССС)

ЦЗ

ЦФУ2

ЦФУ1

ЦД13

ЦД1

ЦД13

ЦД1

ЦД13

ЦД1

ЦД13

ЦД1

ЦЗ13

ЦЗ1

ЦФУ

ЦФУ1

Рис. 1.6 Финансовая структура ООО «САНГ»

Составляющие элементы системы бюджетирования

Функции

Планирование операций Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений Информация Стимулирование руководителей в достижении целей Управление и контроль Оценка выполнения плана Моделирование

Согласование целей Установление приоритета Соподчиненность Ответственность Постоянство целей Последовательность Соответствие финансовому учету Взаимосвязь показателей

Планирование Трансформация планов в показатели доходов и расходов Исполнение плановых бюджетов Регулирование бизнес-процессов План-фактный контроль результатов Анализ результатов и формирование управленческих воздействий

Принципы

Бизнес-процессы Организационно-методические документы Положение о бюджетировании Положение о финансовой структуре Положение о бюджетном регламенте Положение об оплате по результатам Регламент автоматизированной информационной системы