4. Нормирование деятельности. На этой стадии разрабатываются основы и принципы взаимодействия. Главенствующей становится область эмоциональной активности, сильно вырастет значение отношений «Я — ТЫ», личные взаимоотношения становятся более тесными. Одной из характерных черт этого этапа развития группы является отсутствие внешнегрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, профессионально подготовленной, сплоченной в организационном и психологическом отношениях группе, может сделать из нее группу-автономию, где характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
5. Функционирование. Эту стадию необходимо рассматривать как стадию принятия решений, она характеризуется конструктивными попытками решения задач. Стадия функционально — ролевого распределения, связана с образованием ролевой структуры команды, которая является резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для появления и разрешения конфликтов. Возникает признание разнообразных стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает самого высокого уровня зрелости, отличается при этом высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Согласно Т. Ю. Базарову, стадии жизнедеятельности управленческой команды следующие:
стадия формирования;
стадия психологической напряженности;
стадия нормализации;
стадия деятельности;
стадия распада.
На стадии формирования члены будущей команды зондируют границы допустимого поведения в группе. Прежняя независимость индивида меняется на статус члена команды.
Вторая стадия, как правило, сопровождается нарастанием психологической напряженности. Не случайно ее еще называют стадией шторминга, поскольку на этой стадии наблюдается мощное противостояние различных тенденций и устремлений членов команды. Для нее характерно:
— сопротивление выполнению поставленной задачи и новым подходам к повышению эффективности и качества деятельности, отличающимся от тех, которыми каждый отдельный член команды привык пользоваться ранее;
— резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
— продолжение обсуждения проблем внутри группы уже после достигнутых договоренностей и определения желаемого результата;
— защита и соперничество, разделение на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
— установление заведомо нереальных целей.
Впоследствии, однако, членам команды удается занять единую позицию по большей части спорных вопросов, четко определить и зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом.
На стадии нормализации вырабатывается некой «командная культура» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика приобретает конструктивный характер, возникает и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, рождается «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды устанавливаются личные взаимоотношения.
На стадии деятельности команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи, ради чего и шла эволюция команды. Члены команды уладили разногласия и сформулировали ожидания, определили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали свои роли. Они проводят диагностику проблем, начинают их решать, осуществляя необходимые изменения. На этой стадии члены команды осознают личностные и групповые процессы, происходящие в команде. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности. Обобщенно этапы жизненного цикла команды показаны на рисунке 2.
Рисунок 2 — Этапы жизненного цикла управленческой команды.
В конечную стадию — стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Однако Т. Ю. Базаров выделяет две основные причины:
— достижение командой стоящей перед ней целей;
— потеря веры членов команды в возможность осуществления поставленных задач в реальные сроки.
Однако в обоих случаях, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах), то в ней начинают усиливаться деструктивные процессы: набирают силу интриги, возникают явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».
Эффективная команда характеризуется общими критериями эффективности организационной структуры, тем на менее, есть черты, присущие только команде:
— нацеленность команды на конечный результат;
— инициатива и творческий подход при решении задач;
— высокая производительность;
— ориентация на наилучший вариант решения;
— заинтересованное и активное обсуждение проблем.
Согласно представлению Дугласа Мак
Грегора, который рассматривает характеристики функционирования команд, качественной и эффективной командой можно назвать такую команду, в которой:
— атмосфера расслабленная и неформальная;
— задача понята и понимается всеми одинаково;
— члены группы прислушиваются друг к другу;
— в обсуждении задач принимают решение все;
— люди свободно выражают свои идеи и чувства;
— конфликты и разногласия существуют, но концентрируются вокруг рабочих идей и методов, а не личностей;
— группа принимает решения на принципах консенсуса, а не на голосовании большинства.
Необходимо также заметить, что технология построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет большого значения для всех видов деятельности. Эта теория менее значима для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. Но когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается персонала, технологических процессов, продукции, рынков и цен, где присутствует высокая конкуренция, давление и необходимо находить быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.
Основополагающим в работе по построению эффективной команды является системный подход, который опирается на следующие принципы:
принцип основополагающих ценностей — стремление подчинять свои цели общему делу разделяют все ее члены;
принцип гармонии — распределение ролей в соответствии с личностными компетенциями и профессионально-важными характеристикам ее членов;
принцип доверия — каждый член команды открыт и честен по отношению к другим, имеет доступ к стратегической информации;
принцип равноправия — все члены команды подчиняются единым нормам и правилам и имеют равные права;
принцип адаптивности — перераспределение ролей, в том числе, смена лидера;
принцип дополнительности — слабые качества одного члена команды перекрываются сильными качествами другого по одному и тому же аспекту.
В развитие разработок доктора М. Белбина в 90-х годах ХХ века появилась адаптация ролей в группе к типологии К. Юнга, и наложение ролей на теорию системного управления людьми.
Теория системного управления людьми DISC, базируется на принципе разделения людей на определенные типы по общим для них характеристикам.
Первым подобную мысль высказал Карл Густав Юнг, известный швейцарский ученый, основатель направления аналитической психологии. С точки зрения типологии К. Г. Юнга каждый человек имеет не только индивидуальные черты, но и черты, свойственные одному из психологических типов. Этот тип показывает относительно сильные и относительно слабые места в функционировании психики и тот стиль деятельности, который предпочтительнее для конкретного человека.
Психологический тип — это структура, каркас личности. Знание своего типа личности при этом помогает людям найти именно свои средства к достижению целей, быть успешными в жизни, выбирая наиболее приемлемые виды деятельности и достигая в них наилучших результатов. Юнговская типология помогает понять, сколь различным образом люди воспринимают мир, сколь разными критериями они пользуются в действиях и суждениях.
В типологии учитывается:
1. Психические установки (экстраи интроверсия).
2. Способ обработки информации (психологические функции — мышление, чувство, интуиция, ощущение).
3. Определение психотипа по доминирующей функции.
4. Рациональный или иррациональный подход.
Не следует забывать, что индивидуум, хотя и принадлежащий к какому-то из типов личности, не станет всегда проявлять типологические черты. Речь идет лишь о предпочтениях: ему удобнее, легче поступать в соответствии со своим психологическим типом. Каждый человек успешнее в деятельности, свойственной его типу личности, но он при желании имеет полное право развивать в себе и применять в жизни и в работе и свои слабые качества. Однако необходимо знать, что такой путь менее успешен и часто ведет к невротизации.
Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие главные аспекты типологии К. Юнга:
Типология основана на базовых, глубинных структурах личности, а не является описанием отдельных качеств характера.
Выявляет сильные стороны и зоны развития.
Учитывает взаимодействия индивидуума, позволяет строить команду, с учетом совместимости.
Прогнозирует возможные конфликты.
Определяет наиболее оптимальные варианты использования способностей сотрудников.
Заключение
Проведя теоретические исследования по формированию управленческих команд, мы выяснили:
1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.
2. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.
3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.
4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять определенные внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).
6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.
7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.
8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.
9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.
10. Внутригрупповые роли можно определить с помощью тестирования.
11. Работу по оптимизации функционирования управленческой команды необходимо начинать с определения внутригрупповых ролей.
12. При отсутствии в команде даже одной (неважно какой) внутригрупповой роли, эффективность командной работы серьезно снижается.
Авдеев В. В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч. пос. — М., 2002.
Авдеев В. В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТЦ «Сфера», 2009.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: «Питер», 1999.
Базаров Т. Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. — М., 1996.
Безрукова Е.Ю., Бухтиярова И. В., Синягин Ю. В. Психологические технологии в формировании управленческой команды: Учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2009.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М.: Проспект, 2011.
Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2011.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Проспект, 2011.
Галкин Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Финансы и статистика». 2001.
Г. Минцберг, Б. Альстред, Д. Лэмпел, Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2000.
Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт.
предисл. Б. З. Мильнер. — М: Экономика, 1991.
Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. — СПб.: «Питер», 2000.
Джон С. Максвелл. Шеф и его команда.- 2-е.из — СПб.: «Питер», 2005.
Друкер П. Эффективное управление. Изд-во: Фаир — Пресс; Серия: Университеты бизнеса. 2003.
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб., 2009.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 6-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.
Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой.
из. 2-е перераб. — М.: ЮНИТИ, 2009.
Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — М., Альпина Бизнес Букс, 2007.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Практикум. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2010.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации"/Л.И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. — Москва: Омега-Л, 2010.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. — МЦФЭР, Москва, 2003.
Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.
Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.
Р.М.Белбин. Как работать по-другому. Пер с англ.: М., Гиппо, 2005.
Управление персоналом. В. Соловьев «Не дергаься…» // Издательство: ИД «Управление персоналом» .№ 1, 2010
Управление персоналом: Гарвардский бизнес обзор. Перевод с английского.: М., «Альпина Бизнес Букс», 2010.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.
Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? Журнал «Профессия — Директор», С-Петербург, март 2008.
Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. — СПб.: «Питер», 2000.
Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. — СПб.: «Питер», 1998.
Авдеев В. В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТЦ «Сфера», 2009.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. — МЦФЭР, Москва, 2003.
Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой.
из. 2-е перераб. — М.: ЮНИТИ, 2009.
Безрукова Е.Ю., Бухтиярова И. В., Синягин Ю. В. Психологические технологии в формировании управленческой команды: Учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2009.
Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — М., Альпина Бизнес Букс, 2007.
Базаров Т. Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. — М., 1996.
Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? Журнал «Профессия — Директор», С-Петербург, март 2008.
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб., 2009.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.
Там же.
См. там же.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.
Там же.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.
Этап 1. Формирование управленческой команды
Стадии:
инициирование управленческой команды стадия нормализации стадия достижения консенсуса
«Управленческая команда»
иЭтап 2. Функционирование управленческой команды
планирование УК своей деятельности принятие и реализация управленческих решений разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция УК) использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений оЭтап 3. Развитие управленческой команды оценка эффективности УК (самооценка, внешняя оценка, совпадение / несовпадение внешней и внутренней оценок) уточнение задач ротация (замена) кадров обучение кадров добавление ресурсов
яИзменяются несколько параметров
Корректировка (развитие УК)
Изменяется большинство параметров
Задачи этапа:
определение конкретных задач УК определение норм УК структурирование УК определение лидера формирование системы внутренних и внешних коммуникаций наделение команды ресурсами формирование системы мотивации определение ответственности
Создание новой УК
Навигатор
Наблюдатель
Генератор
Председатель
Снабженец
Коллективист
Завершитель
Исполнитель
