Методы оценки профессионально важных качеств менеджеров среднего звена

Используемая методика — КОТ (краткий отборочный тест в адаптации В.Н.Бузина).

2) Диагностика структуры мотивации Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника.

Общая удовлетворенность трудом, определяется как сумма взвешенных показателей удовлетворенности по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Выполняя заданные данные инструкции, исследуемый сам конструирует замкнутое пространство параметров, с помощью которых описывает подходящую для себя работу. Выполняемая при этом упорядоченная совокупность самооценочных конструктов, выделенных и «взвешенных» сотрудником, представляет собой иерархию его ведущих мотивов при выборе вида и места работы.

В свою очередь самооценка уровня реализации качеств, мотивирующих труд, отражает степень удовлетворенности работой: как отдельными ее сторонами, так и трудовой деятельностью в целом.

3) В проведении центра оценки мы используем теорию системного управления людьми DISC, которая базируется на принципе разделения людей на определенные типы по общим для них характеристикам.

Первым подобную мысль высказал Карл Густав Юнг, известный швейцарский ученый, основатель направления аналитической психологии, предположив, что люди могут быть разделены на несколько типов, на основании неких общих для них личностных качеств, черт характера. Позже эту идею развил американский ученый Уильям Маултон-Марстон, который наглядно показал, что существует четыре типа людей.

Четыре психотипа были выделены для удобства и, главное, это достаточно для целей эффективного управления. Хотя в реальности люди, относящиеся к какому одному типу, встречаются крайне редко. Как правило, можно наблюдать совмещение двух или трех типов поведения, иногда с небольшим преобладанием одного стиля.

В результате принятые для классификации четыре типа личности были объединены в модель четырех квадрантов человеческого поведения, образующуюся при пересечении двух поведенческих осей. Соответственно, каждому типу личности, располагающемуся в определенном квадранте, будут присущи свои отличительные черты (рисунок 4).

C D

S I

Рисунок 4 — Характерные черты психотипов Подобное деление людей на четыре группы дает удобный и точный инструмент: четыре стандартных методики управления разными людьми, основанные на четкой и проверенной системе, а не бесконечное многообразие подходов, основанное на личном опыте, мнении и пр. Определив психотип человека и стиль его поведения, система определяет роль человека в группе и его взаимодействие с другими людьми. (рисунок 5). Причем эту роль он выполняет на бессознательном уровне.

Таким образом, система DISC основана на знаниях о естественном, то есть бессознательном, стиле поведения человека, который был заложен в него природой, родителями, сформировался под влиянием внешней среды к возрасту 18−20 лет. Этот стиль поведения не меняется в течение жизни.

C D

S I

Рисунок 5 — Роль в группе на основе стиля поведения Таким образом, система DISC основана на знаниях о естественном, то есть бессознательном, стиле поведения человека, который был заложен в него природой, родителями, сформировался под влиянием внешней среды к возрасту 18−20 лет. Этот стиль поведения не меняется в течение жизни.

Однако на сознательном уровне этот стиль может быть скорректирован, опять же под влиянием внешней среды: окружающих людей, особенностей рабочей обстановки, сознательно выбранной роли в коллективе и пр. Поэтому мы зачастую сталкиваемся с людьми находящимися не «на своем месте», т. е. выполняющими в обществе и группе неподходящую для них роль.

Естественный стиль поведения человека всегда наиболее легок для него и проявление этих черт требует от него минимальных затрат энергии. Проявления качеств приспособленного стиля или приобретенного под влиянием внешних обстоятельств требуют больших затрат энергии, что, как правило, приводит к сильной усталости, ошибкам и болезням. При этом в нестандартных, стрессовых ситуациях человек всегда бессознательно будет проявлять черты того стиля, который дан ему природой.

В рамках проведения Центра оценки проводится тестирование с помощью методики Extended DISC .

Тест состоит из 24 вопросов, в каждом вопросе существует четыре варианта ответов. Правила заполнения теста:

— в первом из 24 блоков следует выбрать одну более всего подходящую респонденту строчку из четырех и отметить ее в квадрате столбца Б напротив нее;

— в том же блоке нужно выбрать одну менее всего подходящую респонденту строчку из четырех и отметить ее в квадрате столбца М напротив нее;

Результатом тестирования является отчет «Анализ личности» (приложение 2), который с успехом заменяет психологические тесты и занимает 15 минут времени.

4) Организационно-управленческие игры:

сбор информации об актуальных возможностях сотрудников;

выявление поведенческих индикаторов потенциальных лидеров;

получение информации, которая представляет реальное поведение человека в ситуациях, близких к обычным рабочим ситуациям;

оценка индивидуального уровня подготовленности и развития требуемых качеств.

Могут применяться следующие виды организационно-управленческих игр:

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Организационно — управленческие игры подбираются таким образом, чтобы полностью оценить соответствие менеджера набору компетенций, предъявляемых организацией.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами;

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций;

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Последовательность проведения и время, отводимое на каждую методику Центра оценки, представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 — Последовательность и время проведения оценки Тестирование в предлагаемой схеме оценки занимает не более 60 минут, с учетом раздачи и сбора анкет. Всё остальное время занимает проведение организационно-управленческих игр. За счет небольшого времени тестирования уменьшается уровень стресса оцениваемых, а за счет сочетания игр и «анализа личности» практически полностью исключается демонстрируемое поведение Преимущества предлагаемой методики:

исключение влияния на оценку администрации и условий труда;

объективность;

равный подход ко всем оцениваемым;

возможность изучать сотрудника вне привычного окружения;

индивидуальный подход;

снижение уровня стресса для испытуемых;

исключение демонстрируемого поведения в ходе проведения оценки.

После проведения Центра оценки и написания заключений, необходима процедура обратной связи, где частники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами, а эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Заключение

Оценка работающих должна носить комплексный характер и проводиться систематически во избежание искажения информации в случае, если во временном пространстве оцениваемых ситуации берутся в расчет лишь последние события и забывается то что было совершено ранее.

В настоящее время в России оценка персонала — недостаточно разработанное направление деятельности администрации как в теоретическом, так и в практическом плане. Существующие методики оценки ориентированы в основном на конкретную категорию работников или определенный тип предприятия. В промышленности для оценки уровня конкурентоспособности работников часто используются лишь такие критерии, как производительность труда и формальная квалификация, хотя были разработаны и методики комплексной оценки уровня конкурентоспособности работников, учитывающие тарифный разряд, освоение работником дополнительных профессий, освоение смежных профессий, творческий потенциал, оцениваемый по числу поданных рационализаторских предложений, стаж работы по профессии, возраст, образование.

Особую важность для любого предприятия и любой организации представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников. В то же время это и наиболее сложная оценка, поскольку управление кадрами требует особых личностных качеств и организаторских способностей, а многие существующие подходы к оценке персонала, в том числе и руководящего, страдают субъективностью, и решения часто зависят от того, кто привлечен к работе в качестве эксперта, от его личного мнения. В этой связи заслуживает внимания положительный опыт Германии, где наряду с традиционными тестами личностных и профессиональных способностей, биографическими анкетами и традиционной формой беседы с претендентами на предприятиях широко применяется так называемый ассессмент-центр. Это действенный инструмент для отбора претендентов (с предприятия или со стороны) на различные рабочие места и должности, в том числе и управленческие. Ассессмент-центр служит также методической основой для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.

Аксенова Е. А. Стратегический ассессмент. — Издательство: Аспект Пресс, 2008.

Базаров Т. Ю. Описание технологии центра оценки. — Вестник государственной службы. 1994. — № 7.

Баллантайн Й., Пова Н. Ассессмент-центр. Полное руководство. — Издательство: Гиппо, 2008.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. М.: «Экзамен», 2004.

Клементьева М. Г. Теоретические основы оценки персонала. Вестник Омского университета. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2005 — № 2. — С. 20−28.

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Купер Д., Робертсон И. Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: «Вершина», 2005.

Магура М. И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура., М. Б. Курбатова.- М.: Инфра-М, 2002.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007.

Одегов Ю.П., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.

Одегов Ю. Г. Банковский менеджмент. Управление персоналом. Учебное пособие / Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. — М.: Экзамен, 2004.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HRпрактика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008.

Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала. // Журнал «Управление персоналом», № 14. — 2005.

Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 1994.

http://www.ab-sonara.ru/35/

Приложение 1

Заключение

№ 15

по результатам ассессмент-центра кадрового резерва ОАО «…»

Фамилия Имя Отчество Иванов Иван Иванович, 1972

Образование Высшее Занимаемая должность Зам. начальника отдела Филиал г. Новосибирск Дата оценки 22.

05.2009г.

В ходе ассессмент-центра участник проявил следующие способности и качества:

Сильные стороны:

— Целенаправлен, способен к планированию.

— Стремится защищать свою позицию, адекватно ведет себя в условиях жесткой конкуренции.

— Действует логично и систематично.

— Способен действовать без инструкций, ценит независимость в пределах личной зоны ответственности.

— Умеет быстро создавать ресурсы.

— Способен создать команду, имеет требовательное лидерство с ориентацией на людей.

— Может управлять на расстоянии, имеет сильное влияние на людей, обеспечивающее результат.

Слабые стороны:

— Может быть резок, выражает свои мысли слишком категорично.

— Не прислушивается к другим мнениям, трудно поддается переубеждению.

Уровень интеллектуального развития: интегральный показатель общих способностей 7: мышление абстрактно-логическое, достаточно гибкое, мыслительная деятельность устойчива, способен сохранять позитивный эмоциональный настрой в стрессовых ситуациях, отмечается высокая способность к обобщению и анализу, высокая степень внимания. Склонен к планированию и разработке новых идей, созданию команды для выполнения четко обозначенных задач.

Возможные риски: При склонности к доминированию и свободе действий, есть риск создания ситуаций конфронтации и игнорированию определенных правил и инструкций.

Структура мотивации:

Основные мотиваторы: карьера, стабильность и оплата труда. Взвешенный уровень удовлетворенности трудом 60%.

Оценка по компетенциям: «+» — соответствует, «-» — требует развития Коммуни-кации Умеет найти общий язык с людьми из других компаний, способен вести переговоры Имеет навыки взаимодействия с людьми, умеет работать в команде, дает обратную связь Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций Умеет выбирать и доносить до слушателей ту информацию, которая окажет на них наибольшее воздействие Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры + + + - - Лидерство

Способен вести за собой, умеет научить группу работать сплоченно, побуждает каждого принимать активное участие

Умеет разрабатывать и доносить до других цели организации, мобилизует коллектив на решение конкретных задач, не допуская контрпродуктивных настроений Делегирует значительную долю ответственности, может позволить другим принимать решения, не боится сильных подчиненных

Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности, активно внедряет организационные изменения Умеет брать на себя ответственность за результаты собственной деятельности и коллективный результат, даже в случае неуспеха — + + + + Ответственность

Серьезно относится к выполнению своих должностных обязанностей

Способен отвечать за свои ошибки, самостоятельно их исправлять Добивается уверенности в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена Принимая на себя обязательства, четко им следует Стремится к расширению зон ответственности, никогда не перекладывает ответственность на других + + + + + Планиро-вание и организа-ция

Умеет спланировать и организовать работу по приоритету/ важности

Умеет планировать и организовывать деятельность своего подразделения без сбоев, независимо от ситуации Умеет четко ставить задачи, распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Способен рационально распределять рабочее время

Обеспечивает контроль выполнения работы + + + + + Принятие решений

Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию Способен принимать трудные, непопулярные решения Решения принимает своевременно, результаты принятых решений соответствуют или превышают ожидаемые Самостоятельно принимает решения, не оставляя неразрешенных проблем

+ + + + + Ориента-ция на результат

Четко формулирует цели и задачи Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели Сохраняет приверженность целям даже при столкновении с трудностями и препятствиями Способен выстроить алгоритм для достижения цели, т. е. спрогнозировать момент получения результата Способен адекватно оценить результат после достижения цели + + + + +

Зоны квалификационного несоответствия:

Ярко выраженных зон квалификационного несоответствия у данного участника не выявлено.

Рекомендации по развитию и обучению:

Для снижения возможных рисков, направлением развития будет:

— развитие навыков публичного выступления;

— работа в команде (развитие обратной связи);

— формирование навыков самоконтроля;

— получение навыков эффективного руководства.

Приложение 2

Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы /Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С.

275.

Тейлор Ф. Научная организация труда. — М.: Изд-во «Республика», 1998.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕРСЭ, 2001.

Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2007.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. — С.

19.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. — С. 199.

Одегов Ю.П., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997. — С. 47.

Клементьева М. Г. Теоретические основы оценки персонала. Вестник Омского университета. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2005 — № 2. — С. 21.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007. — С. 274.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С.

38.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 214.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HRпрактика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — С. 145.

Магура М. И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура., М. Б. Курбатова.- М.: Инфра-М, 2002.

Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала. // Журнал «Управление персоналом», № 14. — 2005. — С. 97.

Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала. // Журнал «Управление персоналом», № 14. — 2005.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007 .

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Баллантайн Й., Пова Н. Ассессмент-центр. Полное руководство. — Издательство: Гиппо, 2008.

Аксенова Е. А. Стратегический ассессмент. — Издательство: Аспект Пресс, 2008.

Рядовые сотрудники подразделений

Менеджеры среднего звена

Руководители высшего уровня

Специалисты по оценке персонала компании

+ внешние эксперты Сторонние консалтинговые организации

Специалисты по оценке персонала компании

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегический анализ развития организации и управления персоналом

Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом в организации

Кадровое планирование

Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Подбор, расстановка, служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера

Мотивация, оплата и стимулирование труда

Наем, отбор, прием персонала

Обеспечение безопасности труда

Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персонала

Профориентация, адаптация и использование персонала, работа с увольняющимися

Совершенствование управления персоналом организации

Анализ и исследование персонала и рынка труда

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации

Создание рабочей группы

Определение целей и задач

Определение критериев оценки

Организационно — техническое проектирование

Документальное оформление

Обучение экспертов

Определение групп оцениваемых сотрудников

Проведение предварительной оценки

Оценка оценочных мероприятий

Точки контроля процессов оценки

Развитие системы оценки

Использование результатов оценки

Точный Следует правилам Логичный, осторожный Формалист

Замкнутый, застенчивый Не выражает мнение Зацикливается на деталях Не рискует Решительный, жесткий Волевой Соревнующийся, требовательный Независимый, самоуверенный

Агрессивный, резкий Сконцентрированный на себе Властный Превышает полномочия

Общительный Разговорчивый, открытый Энтузиаст, энергичный Стимулирующий

Яркий, неугомонный Беззаботный Легко возбудимый, скорый Теряет чувство времени

Спокойный, последовательный Осторожный, терпеливый Хороший слушатель, скромный Надёжный

Сопротивляется идеям Не раскрывается Упрям Не ищет изменений

Специализирующийся Проверяющий

Коммуникатор Развивающий

Изменяющий Планирующий

Коммуникатор

Влияющий Стимулирующий

Планирующий Делающий

Участвующий

Оценка интеллектуальных возможностей

15 минут

Диагностика структуры мотивации

15- 20 минут

Заключение

по итогам проведения Центра оценки

Организационно-управленческие игры

4−5 часов

Анализ личности Extended DISC

15 минут