Разработка стратегии развития предприятия на примере

Показатели рентабельности находятся на высоком уровне. Рентабельность оборота на конец периода увеличилась на 7%, что является очень хорошим фактором. Показатель рентабельности активов, т. е. отдачи, которая приходится на 1 рубль активов, находится на высоком уровне, но снижается на конец периода на 23% вследствие снижения объема собственного капитала. В целом предприятие рентабельно.

4. SWOT-анализ предприятия

Для выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, проведем SWOTанализ предприятия Эмпилс (Таблица 19).

Таблица 19 — Базовая матрица SWOTанализа предприятия Эмпилс Возможности Угрозы Наличие новых привлекательных географических рынков Увеличение доли рынка Увеличение объема сбыта Увеличение сегмента «домохозяйства»

Выход на новые сегменты «строители», «дизайнеры» Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства Неосведомленность о продукте, его свойствах Незнание торговой марки Высокая конкуренция Дефицит технологов-профессионалов

Сильные стороны Слабые стороны Узнаваемый бренд Клиентоориентированность компании Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации Продукция представлена в трех ценовых категориях «средний», «средний+», «дорогой» сегмента «домохозяйства»

Производство полной линейки лакокрасочных материалов, т. е. широкий ассортимент Совмещаемость лакокрасочных материалов одной марки (например, на загрунтованную поверхность адгезионным грунтом «Ореол» идеально наносятся воднодисперсионные эмали этой же марки) Использование немецких технологий в производстве Удобное месторасположение завода для дистрибьюторов Программа социальной ответственности.

Развитая дистрибьюторская сеть Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности

В сезон предприятию не хватает мощностей для производства требуемого объема Высокие издержки производства.

Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

Слабая маркетинговая политика Угрозы со стороны конкурентных сил представлены в таблице 20.

Возможности рынка представлены в таблице 21.

Таблица 20 — Анализ угроз со стороны конкурентных сил Вероятность реализации угроз Последствия угроз Разрушительные Тяжелые Легкие Высокая Средняя Неосведомленность о продукте, его свойствах Незнание торговой марки

Низкая Таблица 21 — Анализ возможностей, предоставляемых рынком Вероятность использования возможности Влияние возможности Сильное Умеренное Малое Высокая Увеличение сегмента «домохозяйства» Выход на новые сегменты «строители», «дизайнеры» Средняя Увеличение доли рынка Увеличение объема сбыта Низкая Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон компании Эмпилс приведена в Приложении 2.

5. Разработка стратегических альтернатив

Альтернативы в общем смысле — это направления деятельности или способы, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.

Стратегическими альтернативами являются альтернативы, обладающие следующими характеристикам:

они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке, они очень важны для организации, исход выбора вариантов неопределенный, для разработки альтернативы требуется время.

Разработка, анализ и выбор стратегических альтернатив является важнейшим этапом формирования стратегии компании.

На основании произведенного анализа деятельности предприятия Эмпилс предлагаются три стратегические альтернативы:

стратегия развития рынка;

стратегия усиления позиции на рынке;

стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке — предприятие должно делать все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.

Для реализации данной стратегии предлагается продвижение продукции под торговой маркой «Ореол». Данная марка позиционируется для домохозяйств, ценовой сегмент — средний.

Рассмотрим, какие методы продвижения необходимо применять для того, чтобы ТМ «Ореол» оставалась лидером продаж.

Реклама: наружная (на биллбордах, баннеры около магазинов, оформление витрин розничных точек, реклама на транспорте).

POS-материалы.

Рекламные акции в розничных торговых точках (например, акция «Подарок за покупку», при покупке продукции «Ореол» на сумму более 1 тысячи рублей покупатель получает в подарок фирменное полотенце, кепку, либо карманный фонарик).

Для усиления позиции ТМ «Ореол» на рынке необходимо тщательно отслеживать все изменения и тенденции рынка ЛКМ. А также производит работу с рекламациями. Корректировать рецептуры ЛКМ.

Необходимо включать в ассортимент новые виды лакокрасочных материалов, например, декоративные штукатурки, пользующиеся популярностью у потребителей — рустовую и моделирующую.

Вторая стратегическая альтернатива — это стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Предлагается переориентировать продажи ТМ «Тициана» на строителей-отделочников, и дизайнеров интерьера.

С этой целью периодически проводить презентации продукции ТМ «Тициана», а также мастер-классы, выпустить диск, наглядно демонстрирующий применение лакокрасочных материалов.

Также произвести партию пробников продукции «Тициана» в фасовке 0,25 л, данные пробники раздавать строителям и дизайнерам после мастер-классов.

Третья стратегическая альтернатива — это стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Возможно необходимо принять о производстве новой торговой марки. В состав ЛКМ данной марки войдут самые продаваемые виды ЛКМ — это эмаль алкидная ПФ-115 для внешних и внутренних работ (7 базовых цветов), эмаль для пола ПФ-266 (3 цвета), краски водно-дисперсионные, различные виды шпатлевок и грунтовок, олифа, клеи.

Основная задача при разработке новой марки будет заключаться в производстве максимально качественной продукции при минимальной стоимости.

Расчет эффекта от внедрения каждой стратегических альтернатив «Усиление позиций на рынке», «Развитие рынка», «Развитие продукта» приведен в соответственно в таблицах 22, 23, 24.

Таблица 22 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Усиление позиций на рынке» Эмпилс Номер шага 0 1 2 3 4 Длительность шага 1 мес. 3мес. 3 мес. 3 мес. 2 мес. Выручка 0 130 180 190 200 Издержки производства и сбыта 84 95 95 100 110 Чистая прибыль нарастающим итогом 0 53 55 58 64

Таблица 23 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Развитие рынка» Эмпилс Номер шага 0 1 2 3 4 Длительность шага 1 мес. 3мес. 4 мес. 5 мес. 5 мес. Выручка 0 0 20 30 35 Издержки производства и сбыта 50 55 65 110 130 Чистая прибыль нарастающим итогом 0 0 40 62 70

Таблица 24 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Развитие продукта» Эмпилс Номер шага 0 1 2 3 4 Длительность шага 1 мес. 3 мес. 4 мес. 5 мес. 5 мес. Выручка 0 5 15 20 25 Издержки производства и сбыта 50 64 100 126 140 Чистая прибыль нарастающим итогом 0 30 38 40 55

В таблицах 25, 26, 27 приведен перечень рисков по стратегическим альтернативам «Усиление позиций на рынке», «Развитие рынка», «Развитие продукта» соответственно.

Таблица 25 — Перечень рисков по стратегической альтернативе «Усиление позиций на рынке»

Группа рисков Риски Негативные последствия Рыночные риски Изменение цен конкурентов Снижение объемов продаж Производственные риски Несоответствие качества продукции требованиям потребителя Дискредитация торговой марки Финансовые риски Инфляция Рост цен и снижение продаж Таблица 26 — Перечень рисков по стратегической альтернативе «Развитие рынка»

Группа рисков Риски Негативные последствия Рыночные риски Появление новых продуктов-конкурентов Снижение объемов продаж Производственные риски Несоответствие квалификации персонала требованиям производства Подрыв репутации Финансовые риски Инфляция Рост цен и снижение продаж Таблица 27 — Перечень рисков по стратегической альтернативе «Развитие продукта»

Группа рисков Риски Негативные последствия Рыночные риски Изменение цен конкурентов Снижение объемов продаж Производственные риски Несоответствие качества продукции требования потребителя Ухудшение качества продукции Финансовые риски Инфляция Рост цен и снижение продаж В таблицах 28, 29, 39 приведены результаты опроса экспертов по стратегическим альтернативам «Усиление позиций на рынке», «Развитие рынка», «Развитие продукта» соответственно.

Таблица 28 — Результаты опроса экспертов по стратегической альтернативе «Усиление позиций на рынке»

Группы рисков Вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Рыночные риски 0,5 50 50 25 21 Производственные риски 0,2 25 25 0 2 Финансовые риски 0,3 25 50 0 7 Итого 1 100 125 25 30

Таблица 29 — Результаты опроса экспертов по стратегической альтернативе «Стратегия развития рынка»

Группы рисков Вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Рыночные риски 0,4 100 75 50 30 Производственные риски 0,3 50 50 50 15 Финансовые риски 0,3 25 25 25 7 Итого 1 175 150 125 52

Таблица 30 — Результаты опроса экспертов по стратегической альтернативе «Стратегия развития продукта»

Группы рисков Вес Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка Рыночные риски 0,3 50 50 50 15 Производственные риски 0,4 25 25 25 10 Финансовые риски 0,3 0 25 25 7 Итого 1 75 125 100 32 6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия

Произведем сравнение стратегических альтернатив для того чтобы выбрать стратегию развития предприятия Эмпилс (таблица 31).

Таблица 31 — Параметры стратегических альтернатив Эмпилс Стратегическая альтернатива Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации Стратегия усиления позиций на рынке 220 130 1 год Стратегия развития рынка 280 135 1,5 года Стратегия развития товара 244 140 1,5 года Для предприятия Эмпилс выбрана стратегия усиления позиций на рынке ЛКМ.

Перечислим перечень мероприятий по реализации стратегии усилений позиций на рынке ЛКМ (таблица 32).

Таблица 32 — Перечень мероприятий по реализации стратегии усилений позиций на рынке ЛКМ Мероприятия Наименование отдела Ответственное лицо Сроки Производство выкрасов Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Производство POS Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Обеспечение дистрибьюторов POS-материалами, в т. ч. выкрасами. Отдел отгрузок Менеджер по отгрузкам В течение года 1 2 3 4 Проведение рекламных акций (подарок за покупку). Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Мотивационная программа для дистрибьюторов. Отдел продаж Руководитель отдела продаж 3 мес. Акция «Краски лета» (накопительные купоны).

Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 2 мес. Акция «Бонус торговым представителям» (премии за объем продаж). Отдел продаж Региональный менеджер 3 мес. Акция по стимулированию выкладки товара. Отдел маркетинга Менеджер по рекламе 3 мес.

Обновление этикетки Отдел дизайна дизайнер 1 мес.

Таким образом, реализация выбранной стратегии усиления позиций на рынке (для торговой марки «Ореол») потребует от предприятия Эмпилс больших маркетинговых усилий.

Заключение

Итак, любой бизнес, не зависимо от масштабов и оборотов, для успешного развития, как на раннем, так и на более поздних этапах, требует наличия определенных бизнес-стратегий. Эти стратегии развития бизнеса значительно влияют на уровень эффективности всех бизнес-процессов, а также определяют путь, по которому развивается предприятие.

Компания Эмпилс (г. Ростов-на-Дону) существует на рынке лакокрасочной продукции на протяжении 16 лет и по данным Госкомстата занимает 3 место среди российских производителей лакокрасочных материалов.

В ходе выполнения работы произведен анализ внешней среды Эмпилс — проанализированы факторы непосредственного окружения и макросреды.

Также произведен анализ внутренней среды Эмпилс — организации управления, анализ ассортимента и сбытовой политики, анализ производственной деятельности, оценка кадрового потенциала и организационной культуры предприятия, а также оценка финансового состояния предприятия.

Далее был произведен SWOT-анализ предприятия Эмпилс и предложены три стратегические альтернативы, из которых выбрана стратегия усиления позиций на рынке. При внедрении данной стратегии предприятие Эмпилс будет делать все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Реализация выбранной стратегии усиления позиций на рынке (для торговой марки «Ореол») потребует от предприятия Эмпилс больших маркетинговых усилий.

Александрова А. В. Стратегический менеджмент: учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

Андрейчиков А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов / Г Ассель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 804 с.

Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

Годин Г. Маркетинг / Г. Годин. — М.: Изд. дом «Дашков и Кº», 2011. — 212 с.

Голубков Е. П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков. — М.: Финпресс, 2011.-621 с.

Грант Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант.- СПб.: Питер, 2012.- 544 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга — СПб.: Питер, 2003. 1056 с.

Маркетинг /Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 2010. — 560 с.

Маркетинг/ Под ред.У. Руделиус. — М.: ДеНово, 2011. 706 с.

Михалева Е. П. Маркетинг / Е. П. Михалева.

М.: Юрайт-Издат, 2004. — 222 с.

Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин.

— СПб: Питер, 2013. — 560 c.

Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг: учеб. пособие / Е. В. Попов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 320 с.

Романов, Е. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

Семенов К. Д. Современный маркетинг / К. Д. Семенов. — М.: Инфра-М, 2009. 308 с.

Семенов К. Д. Стратегический менеджмент / К. Д. Семенов. — М.: Инфра-М, 2010. 419 с.

Титова В. А. Маркетинг: учебное пособие / В. А. Титова. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 448 с.

Шилков В. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. — СПб: Питер, 2010. — 240 c.

Приложения

ВД шпатлевки

ВД грунтовки

ВДК для наруж. работ

ВДК для внутр. работ

ПФ-266

ГФ-021

ПФ-115

Знак вопроса

Звезда

Дойная корова Собака Клей ПВА

Расцвет

Ореол

Простокрашено

ОДР

ТРР

1,0

0,7

1,3

0,4

2,1

Эмпилс

Титан