Требуется серьезная поддержка руководства для того, чтобы деятельность по оценке имела необходимый кредит доверия у тех подразделений организации, которые она затрагивает.
В таблице 3.1 приведено сравнении методов оценки потребностей в обучении.
Таблица 3.1
Сравнение методов оценки потребностей в обучении Обычный метод Систематический метод Проводится для организации учебными институтами с использованием стандартных методов Проводится самой организацией для выработки собственных решений, направленных на преодоление разрывов, возникающих в работе Используется единственный источник информации — человек, который участвует в обследовании Используются разные источники информации для того, чтобы достичь уверенности в том, что проблемы, возникающие в работе, могут быть решены путем обучения Нацелен на уровни организации, потребности которых соответствуют возможностям института Нацелен на различные уровни в организации, в зависимости от того, где обнаружены проблемы или предполагаются изменения Сконцентрирован на содержании обучения и реакции организации на список тем Сконцентрирован на конкретных проблемах и последствиях, которые планируемые изменения вызовут в работе организации Зависит от навыков сторонней образовательной организации в проведении оценки Зависит от принятия обязательств по проведению оценки потребностей на регулярной основе Не делает различий между потребностями, относящимися к обучению, и потребностями в организационных изменениях Различает потребности в обучении и потребности, не связанные с обучением, и позволяет связать их друг с другом Шаг 2 Изучение рабочей ситуации Несоответствия существуют на любом уровне организации. Некоторые из них возникают и развиваются, если сотрудники не знают, как правильно выполнять свои обязанности, или не хотят этого делать.
Другие несоответствия являются результатом запуска новых программ, приема на работу новых людей, установки нового оборудования. Природу и степень несоответствий в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, можно определить, наблюдая за ее работой — изучая записи и отчеты организации и о ней, непосредственно изучая рабочий процесс, задавая вопросы для того, чтобы подтвердить полученные факты и сделанные предположения.
Шаг 3 Концентрация на проблемах и потребностях Проблемы в работе могут иметь различную природу и, соответственно, по-разному воздействовать на организацию. Некоторые из них весьма серьезны, и если их не исправить, могут нанести организации серьезный ущерб. Другие менее серьезны, но, тем не менее, также воздействуют на работу многих сотрудников. Существуют несоответствия, которые не настолько серьезны, чтобы заниматься их исправлением. Концентрация — это анализ, помогающий направить внимание руководства на наиболее важных проблемах. Кроме того, за счет концентрации можно отделить проблемы, возникающие из-за того, что у сотрудников недостаточно знаний и навыков для правильного исполнения своих обязанностей (потребность в обучении), от проблем, возникающих по другим причинам (потребности, не связанные с обучением).
Шаг 4 Планирование реализации Определение и формулировка предложений для ответа на потребности организации в обучении требуют тщательного планирования. Существует множество внутренних и внешних ресурсов, которыми организация может воспользоваться для обучения своих сотрудников. Должна быть разработана стратегия использования доступных ресурсов для ответа на каждую конкретную потребность в обучении. Необходимо расставлять приоритеты, основываясь на таких критериях, как потенциальное воздействие, стоимость, осуществимость и временные ограничения.
Шаг 5 Доклад руководству Завершающая стадия оценки потребности в обучении — это подготовка письменного отчета для руководства организации. Такой отчет должен быть достаточно детальным, чтобы у руководства было достаточно оснований поддержать предложения по обучению сотрудников.
Отчет должен содержать информацию, характеризующую каждую потребность, и описание желаемого положения дел. Кроме того, в отчете должны быть представлены стратегии использования обучения для достижения или восстановления требуемого качества работы, приоритеты и факты, характеризующие каждую из стратегий. Также можно включить в отчет рабочий лист для формирования руководителем отношения к каждой из стратегий, представленных в отчете.
Назревшая необходимость предоставления клиентам услуг высокого качества сотрудниками-профессионалами явилась предпосылкой к созданию данной модели. Целью обучения является профессиональная подготовка кадров Управления Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
Задачи обучения:
ознакомление кандидатов на получение определенного уровня профессиональной квалификации с технологиями организации процесса обслуживания;
формирование у кандидатов профессиональных навыков и умений, необходимых для осуществления эффективной деятельности по предоставлению клиентам услуг высокого качества.
Предлагаемая модель коренным образом отличается от традиционных систем обучения, внедренных на территории России прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного учреждения ФМС. Сотрудникам, принимаемым на работу, не обязательно иметь специальное образование, они могут получить определенный уровень квалификации, пройдя годичный курс профессионального обучения в рамках данного учреждения. Базовым уровнем для подготовки сотрудников служит наличие у них среднего школьного образования.
Таким образом, качество обслуживания клиентов, а соответственно и их мнение о УФМС возрастет.
Как мы уже говорили ранее, на сегодняшний день в структуре УФМС основную часть работ по управлению персоналом выполняют специалисты по кадрам. В основном, в круг их обязанностей входят оформление документации, выдача работникам справок, хранение кадровой информации и другое. Отсутствие специализированных знаний по работе с персоналом приводит к формальной работе с персоналом.
Все вышеперечисленное может являться основанием для введения новой должности в структуру отдела кадрового обеспечения — менеджер по персоналу, квалифицированного специалиста, имеющего профессиональные навыки и знания в области психологии и менеджмента.
Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко — это практически вся работа с персоналом.
Также одним из важных моментов при поиске менеджера по персоналу является возможность эффективного взаимодействия с руководителем. Речь идет об использовании специальных тестовых методик при отборе кандидатов на должность менеджера по персоналу для оценки совместимости менеджера по персоналу и руководителя кадровой службы, а также взаимодействия с руководством УФМС в целом, т.к. именно от эффективности данного взаимодействия зависит эффективность реализации кадровой политики.
Таким образом, учитывая вышесказанное, на менеджера по персоналу будут возложены следующие функции:
обеспечение УФМС квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке кадровой стратегии.
На основании собеседований с руководителем кадровой службы были определены основные профессионально важные качества для менеджера по персоналу:
1. Профессиональная компетенция — знания теории и практики кадрового менеджмента;
2. Социальная компетенция — готовность к участию во взаимодействии;
3. Методическая компетенция — способность оформлять собственные идеи в виде организационных документов;
4. Личностная компетенция — готовность к включению в любые ситуации в разных ролях.
Было решено процесс подбора менеджера по персоналу разбить на 2 этапа: заочный в формате сбора резюме и очный в формате собеседования.
Соответственно, после определения требований к должности и составления должностной инструкции, было размещено объявление в СМИ о поиске менеджера по персоналу в УФМС. Хотелось бы отметить, что т.к. служба в государственных органах считается престижной, то количество резюме, пришедших на объявление было более 50. Просмотр и отбор поступивших резюме проводил инспектор по кадрам. Далее отобранные кандидаты, должны были пройти собеседование с руководителем службы кадров.
Первые проведенные интервью показали нецелесообразность подобных действий. Руководителю службы трудно было определиться с выбором кандидатов, очень много было достойных и к тому же сильным влиянием оказался критерий нравится не нравится человек, что, безусловно, говорит о субъективности данного подхода к выбору. Поэтому было принято решение воспользоваться услугами профессиональных рекрутеров. Одним из важных моментов стало использование при подборе методики Extended DISC. В целом, схема подбора выглядела следующим образом:
Шаг 1. Определение профиля (портрета) «идеального» кандидата на закрываемую позицию. Эта работа производится при помощи программного продукта под названием Анализ должности Extended DISC. Технически, руководители ответили на вопросы программы (спецвопросники), выбирая из предложенных вариантов наиболее близкие этой должности ответы. Результатом этого анализа является обработанное компьютером мнение руководителей (усредняется программой) и представление образа т.н. «идеального» кандидата в письменной и графической форме. Следует особо отметить, что программа просчитывает мнения именно конкретных руководителей этой конкретной должности в данной конкретной организации.
Шаг.
2. Составление объявления о вакансии. Эта работа выполняется на основе Анализа должности по определенной технологии, обеспечивающей получение резюме только от наиболее интересных кандидатов. Таким образом, поток ненужных резюме сокращается в разы.
Шаг.
3. Отбор резюме. Эта работа проводится непосредственно лицом, ответственным за подбор, в данном случае специалистом рекрутингового агентства. Задача — отобрать из имеющихся резюме кандидатов, удовлетворяющих заявленным техническим критериям (возраст, пол, образования, опыт работы и пр.).
Шаг 4. Первое собеседование. Не проводится. Проводится тестирование программным продуктом Анализ личности Extended DISC. В результате 10-минутной самостоятельной работы кандидата, программа генерирует отчет Анализ личности, в котором указываются все необходимые параметры человека в письменной и графической форме. С кандидатом пока никто не разговаривает.
Шаг 5. Второе собеседование. Приглашаются те кандидаты, резюме которых прошли отбор ответственного лица, а профиль Анализа личности соответствует или максимально близок к «идеальному» из Анализа должности. Проводится собеседование по сокращенной программе, поскольку большое количество информации о кандидате уже имеется из отчетов по Анализу личности.
Шаг 6. Теми же методами проводится Анализ личности непосредственного начальника будущего работника. Для наиболее успешной работы, их профили должны быть близкими: обычно мы принимаем на работу по профессиональным качествам, а увольняем за личностные. Можно также провести Анализ рабочей пары Extended DISC, из которого будет понятна их взаимная эффективность при выполнении различных задач.
Шаг 7. Проводится Анализ группы Extended DISC отдела или организации, где будет работать сотрудник, для того, чтобы убедится, что новый сотрудник органично впишется в коллектив, а общая эффективность работы отдела и психологический климат не пострадают.
Благодаря данному системному подходу существенно сокращается время на поиск и подбор нужного сотрудника.
С введением этой должности в УФМС мы можем ожидать ряд положительных результатов:
· развитие системы управления;
· обеспечение квалифицированными специалистами;
· повышение качества труда персонала;
· постоянное развитие персонала, его подготовка, обучение;
· установление благоприятного психологического климата в коллективе;
· совершенствование организационной структуры.
3.
2. Совершенствование социально-психологического климата в УФМС по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области Помня о том, что основной проблемой при внедрении нового программного продукта является сопротивление сотрудников УФМС, постараемся изменить данную ситуацию и наладить социально-психологический климат с помощью следующих предложений:
Создание проектной группы для помощи консультантам при внедрении новой программы.
Ознакомление и обучение сотрудников работе в новой программе (особое внимание уделить «возрастным» сотрудникам).
Адаптация персонала к изменениям с помощью тренинга по теме: Управление изменениями в организации (штатные сотрудники).
В перспективе: создание собственного отдела IT-технологий (для контроля за работой программы и ее модернизации, а также для других разработок для оптимизации деятельности УФМС.
Реализация данных предложений должна привести к повышению эффективности работы сотрудников УФМС, минимизации временных затрат на оказание услуг населению и повышению их качества. Необходимо отметить, что данные предложения различаются по срокам реализации, если создать проектную группу и обучить сотрудников займет от 2 недель до 1 месяца, то создание отдела скорее задача стратегическая. Соответственно основной нашей задачей будет проведение ряда мероприятий снижающих сопротивление персонала и адаптация его к новым условиям труда.
Предложенные решения будут выглядеть следующим образом.
Предложение Решение Исполнители Сроки Создание проектной группы для анализа «+» и «-» предстоящего внедрения, тесное взаимодействие с консультантами 1. Ознакомление с преимуществами от данного внедрения (минимизация затрат и оптимизация процессов) всех подразделений через проектную группу Администрация, Внешние консультанты, Проектная группа 1−2 недели 2. Разработка анкеты обратной связи от сотрудников о предстоящем внедрении.
Учет мнений сотрудников, задействованных в работе с программой (рассмотрение возможных предложений-дополнений к работе новой базы), корректировка базы. Проектная группа, Внешние консультанты, сотрудники, которые будут работать с программой
2−3 недели Обучение сотрудников работе в новой программе 1. Определить основных сотрудников для работы в программе по подразделениям. Администрация 1 неделя 2. Провести обучение по работе в программе и проверку знаний через какое-то время после обучения.
Внешние консультанты В течение месяца 3. Провести семинар на тему: Необходимость внедрения изменений для повышения эффективности деятельности организации. Администрация 1 день Проведение тренинга по теме: Управление изменениями в организации 1. Сформировать группу для тренинга из лидеров подразделений (неформальных) Менеджер по персоналу 1 неделя 2. Провести тренинг, получить обратную связь об эффективных методах внедрения изменений (на будущее) Менеджер по персоналу, Внешний тренер 1 день тренинг, обратная связь в течение недели Разработать проект организации отдела IT-технологий Сделать технико-экономическое обоснование создания отдела Руководитель УФМС На руководства Все предложенные нами решения направлены на вовлечение персонала в процесс внедрения новой программы, что позволит преодолеть негативный настрой и пассивность сотрудников, а значит, сократит сроки и риски внедрения. Надо сказать, что оценка экономической эффективности для данного проекта нецелесообразна, так как все предложения носят социальную направленность: активность персонала, комфортный психологический климат, лояльность к внедрению изменений, снижение сопротивления и т. д.
Эффективность применения наших предложений зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Там, где правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, внедрение наших решений может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.
Заключение
Эффективное управление персоналом становится важным фактором не только в коммерческих организациях, но и государственных органах. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал персонала, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Особо хотелось отметить, что на сегодняшний день одной из главных задач для управления персоналом в государственных учреждениях является стратегическое развитие имеющегося кадрового потенциала. Формирование кадрового резерва, повышение квалификации, а главное, развитие коммуникационных навыков и стрессоустойчивости — вот основные направления работы на ближайшую перспективу.
Привлекает внимание и тот факт, что все чаще руководство страны призывает госслужащих использовать информационные технологии при решении поставленных задач, а это значит, что процесс автоматизации деятельности государственной службы неизбежен, как бы не сопротивлялся персонал подобным нововведениям.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы организации.
Сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на проблемах занятости и справедливой оплате труда, гибких социальных выплатах и режимах труда, активном вовлечении работников в планирование карьеры, их обучении на всех стадиях служебного роста. Развитие данных направлений позволяет снижать риски неэффективного использования персонала, а также повышает уровень удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь приводит к эффективной деятельности организации.
Основным залогом поддержания эффективности управления персоналом УФМС является: формирование кадрового резерва, усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в УФМС.
Подводя итого проделанной работе, хотелось отметить, что были рассмотрены теоретические основы поведения персонала при проведении преобразований, а также изучены методы преодоления сопротивления персонала преобразованиям.
Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.
В ходе исследования была выявлена проблема: сопротивление персонала предстоящему внедрению новой программы. Причинами данного сопротивления явились: неучастие персонала в принятии данного решения и возраст сотрудников (средний возраст сотрудников 39 лет), предпочитающий отсутствие всяких перемен и уж тем более постоянного обучения.
Для преодоления данного сопротивления были разработаны предложения, реализация которых должна привести к повышению эффективности работы персонала, минимизации временных и финансовых затрат, повышению качества услуг.
Список используемой литературы
Федеральный Закон № 131 от 06.
10.2003г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»
Федеральный Закон № 94 от 21.
07.2005г. «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»
Федеральный закон № 119 «Об основах государственной службы РФ»
Указ Президента РФ от 01.
12.95 № 1208 (ред. от 06.
02.96 № 152) «О Совете по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации» // Консультант Плюс Атаманчук Г. В., Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009 г. — 584с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007 г. — 765с.
Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай
Т, 2008 г. — 450с.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009 г. — 504с.
Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2007 г. — 75с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2005 г.
Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2008 г. — 448с.
Деслер Г. Управление персоналом. -М.: Бином, 2007 г.
Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008 г. — 97с.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб
АГС, 2007 г. — 99с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006 г. — 320с.
Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2006 г. — 286 — 311с.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005 г. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).
Котлер Ф. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004 г.
Крутик А., Пименова А. «Введение в предпринимательство», СПб. «Политехника», 2005 г.
Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2006 г.
Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. «Центр экономики и маркетинга» 2008 г.
Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местное самоуправление в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2007 г. — 467с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2009 г.
Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 2008 г.
Лазарева Н. В. Особенности мотивации деятельности госслужащих в России. — Сборник научных трудов Сев
КавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7.
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007 г.
Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2004 г. — 240с. (Серия «Новые технологии»)
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2008 г.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2008. — 382с.
Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 304с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник. — М.: Аспект
Пресс, 2009. — 416с.
Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2008. — 351с.
Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. — 2009. — № 12, с. 41—43.
Романов В. С. Бутуханов А. В. Риски-предприятия как составная часть рисков // Моделирование и Анализ Безопасности, Риска и Качества в Сложных Системах: Труды Международной Научной Школы МА БРК — 2010, СПб. — НПО «Омега», 2010. — с. 218—221.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2009. — 296с.
Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2009. 02.
03.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.
Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2007. — 345с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2010. — 278с.
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2007. — 329с.
Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом — МОСКВА: Вершина, 2008. — 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2010 г.- № 3(12) — 28−31с.
Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2008. — № 8(20) — 20−25с.
Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2009. — 224с.
http//www. amr.ru
http//www. aup.ru
http//www. businesspravo.ru
http//www. ht.ru
http//www. sv-mus.narod.ru
http//www.franklin-grant.ru/ru/
Приложения Приложение 1
Расчет среднего возраста работника УФСМ
Возраст Число работников Сумма общего возраста средний возраст в организации 18 4 72 19 2 38 21 10 210 24 3 72 28 8 224 29 5 145 32 9 288 34 2 68 35 6 210 36 10 360 37 1 37 38 5 190 39 10 390 41 8 328 42 2 84 44 3 132 45 8 360 46 5 230 47 15 705 48 5 240 49 2 98 53 4 212 55 6 330 59 5 295 63 1 63 всего 139 5381 39
Приложение 2
Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». — М.: Дело, 2009. — с.
62.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2009. — с.
157.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2010. — с.14
Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2008. — с.
35.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2010. — с.
24.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — с.
26.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — с.
18.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2008. — с.
28.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2009. — с.
29.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2008. — с.
32.
Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2009. — с.
157.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2010. — с.
78.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2010. — с.
54.
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2007. — с.
117.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2009. — с.
127.
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2010. — с.
112.
Р. Марр и Г. Шмидт Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 1999. — с. 239.
Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2007. — с. 273.
Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местное самоуправление в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2005. — с. 234.
Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай
Т, 2004. — с. 242.
Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2006. — с. 184.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — с. 342.
Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008, стр. 243.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 1999, стр.
345.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005, стр. 77.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2008., стр. 407.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008, стр. 81.
Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: Пед. о-во России, 2003, стр 43.
Пункты из инструкции по безопасности труда
Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай
Т, 2004 г. — с. 345.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб
АГС, 2007 г. — с. 79.
Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2007 г. — с. 207.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004 г. — с. 200.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006 г. — с. 78.
Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2004 г. — с. 75.
Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2006 г. — с. 99.
