Разработка инновационного проекта. 
Создание туристического предприятия в Псковской области

Существуют определенные нормы и правила, которые должны быть соблюдены на этапе проектирования. Далее необходимо пройти инстанции, число которых может доходить до десяти. Среди них, в зависимости от ситуации, будут главный архитектор района, Госпожнадзор, Водоканал, СЭС, МЧС и другие.

Документы необходимые при согласовании проекта При согласовании вам могут понадобиться следующие документы: правоустанавливающие документы на помещение (свидетельства, договоры о собственности или аренде), план БТИ, выписка из техпаспорта, схема размещения электрооборудования, копии лицензий участвующих в проекте фирм, свидетельства о регистрации юридических лиц, сертификаты на используемое оборудование и материалы (Приложение 2, 3).

В каждом конкретном случае может меняться порядок согласований и состав необходимой документации и зависит это от различных факторов, связанных с помещением, в котором планируется открыть ресторан:

жилое или нежилое здание, каково назначение помещения (указано в экспликации помещений к плану БТИ),

будет ли изменяться планировка помещения, будет ли изменяться фасад, будут ли затрагиваться при перепланировке несущие конструкции.

Как правило, проектная документация, подлежащая согласованиям, состоит из следующих разделов:

технологический проект, архитектурный проект, вентиляция и кондиционирование, водоснабжение и канализация.

Могут понадобиться и другие части проекта, например, раздел «Электроснабжение», если в помещении необходимо будет увеличивать подведенную мощность, или проект изменения фасада.

Проектная документация должна соответствовать СНиП, Сан

ПиН и ППБ принятым в Российской Федерации и ее субъектах.

Проектную документацию необходимо:

согласовывать с ТУ Роспотребнадзора, органами государственного пожарного надзора Главного управления МЧС России, Архитектурно-планировочным управлением, Госэкспертизой и т. п.;

утвердить в Департаменте потребительского рынка и услуг;

получить распоряжение о переустройстве в Государственной жилищной инспекции или Межведомственной комиссии.

Заключения на помещение Для получения заключения на соответствие помещения требованиям санитарных норм проводятся отбор проб воды и ее исследование, а также замеры уровня звукового давления (шума), возможны осуществление исследований и других факторов внешней среды.

Для получения заключения на соответствие помещения требованиям норм противопожарной безопасности необходимо выполнить ряд требований, а именно помещение должно быть оборудовано пожарной сигнализацией, средствами пожаротушения и т. д.

Санитарный паспорт объекта С целью контроля за проведением дезинсекционных и дератизационных мероприятий каждый стационарный объект пищевого профиля должен быть обеспечен санитарным паспортом. Это документ, в котором регистрируются проводимые работы, направленные на борьбу с насекомыми и грызунами, с периодичностью, соответствующей санитарным правилам. Санитарный паспорт оформляется в ТУ Роспотребнадзора.

Заключение

договоров на обслуживание объекта Для выполнения санитарных норм по эксплуатации объекта общественного питания необходимо заключить ряд договоров: на вывоз мусора, стирку одежды, дезобработку помещений и вентиляционной системы, утилизацию люминесцентных ламп и т. д.

Заключение

на вид деятельности Получение санэпидзаключения на вид деятельности в ТУ Роспотребнадзора отменено.

Однако при переустройстве помещения Роспотребнадзор выдает санэпидзаключение на ввод объекта в эксплуатацию. Кроме того, в ТУ Роспотребнадзора необходимо предоставить на согласование программу (план) производственного контроля. Ее основная цель — организация на объекте производственного контроля за соблюдением санитарных правил.

Лицензия на розничную реализацию алкогольной продукции Деятельность таких предприятий, как кафе, бар, ресторан, ночной клуб и.т.д., связанных с розничной продажей алкогольной продукции с содержанием этилового спирта свыше 15%, подлежит лицензированию в соответствии с действующим законодательством. Для получения лицензии необходимо выполнить ряд требований вот некоторые из них:

общая площадь торговых и складских помещений должна быть не менее 50 квадратных метров;

помещение должно быть оборудовано охранной сигнализацией;

также необходимо получить заключения специально уполномоченных государственных органов о соответствии производственных и складских помещений организации санитарно-эпидемиологическим, противопожарным, экологическим нормам и требованиям.

При реализации проекта предполагается, что на организационные мероприятия по открытию гостиницы потребуется 2 месяца.

Режим работы Ресторан У зала ресторана будет удобный режим работы: с 7 до 23 часов.

В связи с тем, что ресторан будет предоставлять услуги восточной кухни, необходимо принять на работу двух поваров и организовать их обучение в ресторане «Восточные грезы».

Бар Предприятие является структурным подразделением ресторана «Южная сказка». Никаких учредительных документов не требуется.

Бар будет располагаться в холле ООО «Круиз».

У бара будет удобный режим работы, построенный таким образом, что уже с 8 часов утра можно будет пользоваться его услугами.

Так как проектируемое предприятия относится к сфере обслуживания, то проектируется режим работы круглосуточно для всех категорий исключая управляющего, менеджера и бухгалтера.

Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам:

Менеджер, администратор, бухгалтер — образование средне специальное или высшее с опытом работы в сфере обслуживания, знание языков приветствуется.

Горничные, повара — среднее и среднеспециальное, опыт работы.

Прием сотрудников на работу будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Важным в проектировании бизнеса является раздел, посвященный организационной структуре управления. Особенно большое значение он имеет для новых предприятий. В основе структуры организации — координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации. Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

В этом разделе проекта обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т. п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

Дается характеристика стратегии развития фирмы, причем, как показывает практика, рекомендации относительно максимально простой ее формулировки оказываются не лишними. В таком виде она не просто легче усваивается персоналом фирмы, но и чаще срабатывает, хотя сама «простота» обычно достигается большими усилиями. Стратегия и цель не должны противоречить друг другу, равно как и проводимой политике, — этим может определяться правильность их выработки.

Конструкционной основой системы управления предприятия является его организационная структура, определяющая состав, соотношение и структуру организации управленческого аппарата предприятия на различных уровнях. Она необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, работой с персоналом и т. д. С помощью организационной структуры управления устанавливаются те связи между подразделениями, без которых невозможно обеспечить эффективное функционирование фирмы. Организация управления фирмой призвана обеспечить разделение и распределение полномочий, обязанностей, ответственности персонала, упорядочить функционирование производственных, технологических, социальных, экономических, информационных подсистем компании, гарантировать совместимость целей и согласование их деятельности, направленной на решение единой для всех стратегической цели.

Выбор правильных подходов к построению организационной системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом его размера, потенциала, видов выпускаемой продукции, особенностей обслуживаемого рынка, стратегии фирмы. К организационной структуре компании в условиях перехода общества к рыночным отношениям предъявляются следующие требования:

— исключение дублирования функций различных подразделений компании. Их функции должны быть четко разграничены и скоординированы;

— обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

— организационная структура должна быть предельно простой, легко-обозримой. Усложнение системы управления предприятием может привести к потере ее гибкости и оперативности среды предприятия;

— уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

В современных условиях руководителю крайне трудно единолично управлять компанией и решать все возникающие в процессе ее деятельности проблемы. Это связано со сложностью самих проблем, их многочисленностью и ограниченностью временного ресурса, а также специфичностью этих проблем, что требует использования знаний и опыта многих специалистов. В связи с этим руководителю и приходится делегировать часть своих полномочий менеджерам других уровней управления. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и приближать принятие решений к месту их реализации. Организационная структура должна быть так разработана, «чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач». Совместно с построением организационной структуры уже на самой ранней стадии становления фирмы должен решаться вопрос о распределении ответственности между различными уровнями управления. Причем ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Любая деятельность сотрудника фирмы характеризуется его функциями, обязанностями и ответственностью.

В проекте нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

В случае невозможности заполнить все управленческие должности целесообразно пояснить, как и кем, их функции будут выполняться: совместителями, консультантами и т. д. Хорошей иллюстрацией к этому сюжету бизнес-плана может послужить конкретный пример совместной работы ведущих менеджеров. Это даст возможность продемонстрировать, как навыки и опыт каждого управленческого работника помогают обеспечить стабильную и эффективную деятельность фирмы.

Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы. Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в него раздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта. По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников, по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала — в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

Четкой организации с очевидностью требует не только управленческая деятельность, но и производственная, которую в данном случае следует понимать в более широком смысле — как деловую. В бизнес-плане представляется целесообразным указать обеспеченность деятельности специалистами, а также схему ответственности по каждому ее циклу. Если отдельных специалистов не хватает, необходимо это обосновать и разработать схему их привлечения — с указанием требований к специалисту и временных параметров их использования.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

1.

Рис. 3.

1. Организационная структура ООО «Круиз»

Организационная структура является линейно-функциональной и обладает всеми достоинствами и недостатками подобного рода структур.

Достоинства:

очень четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный» ;

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Недостатки:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

1. Управляющий Разрабатывает концепцию развития;

Участвует в составлении меню;

Определяет корпоративную культуру;

Определяет стратегию позиционирования на рынке гостиничных услуг;

Осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

Отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR — мероприятий;

Осуществляет кадровое планирование;

Взаимодействует с надзорными службами.

2. Шеф повар:

Разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

Организация работы кухни;

Контроль качества закупок и готовых блюд;

Калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

Разработка и обновление меню, технологических карт;

Знание направленности кухни;

Подбор и обучение персонала кухни;

Работа с поставщиками;

Проведение инвентаризации;

Оптимизация технических процессов;

Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность;

Управление персоналом и контроль за его работой;

Контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Помимо всех этих требований, работодатели хотели бы видеть своего шеф-повара таким: в/о специальное, возраст до 40 лет, практический опыт (от 3−5 лет), опыт открытия ресторанов «с нуля», организация работы кухни, Колоритная внешность — для специалистов, приглашаемых в рестораны национальных кухонь.

3. Повар:

Приготовление блюд (соответствие разряду);

Порционирование, оформление и передача заказанных блюд на реализацию;

Участие в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

Участие в составлении заявки на продукты.

4. Администратор зала, Метрдотель:

Осуществление работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий Обеспечение контроля за сохранностью материальных ценностей Консультирование клиентов по вопросам оказываемых услуг Разрешение конфликтных ситуаций Информирование руководства об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации Осуществляет контроль за состоянием помещения Осуществление контроля за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены Осуществление контроля за исполнением работниками указаний руководства

5. Хостесс встреча и прием гостей;

сопровождение к столику, подача меню;

управление вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

контроль текущей ситуации по заполнению посадочных мест;

Знание английского языка приветствуется.

6. Сомелье составление винной карты и поддержание, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане; если у заведения есть винный погреб, сомелье берет на себя заботу о нем;

участие в составлении или составление заявки на закупку вин;

рекомендации по выбору напитков;

обеспечение их грамотной подачи гостям;

умение сделать подачу вина церемонией также приветствуются;

качества присущие психологу приходится угадывать настроение своих клиентов, иногда — определять их социальный статус и происхождение, изрядное чувства юмора и изобретательности.

артистизм и изящество манер.

7. Бармен Обслуживание посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

оформление витрины и барной стойки, содержание их в образцовом состоянии;

Учет денег, посуды и инвентаря;

Составление заявки на закупку вин, напитков, закусок и пр.;

Организация и контроль хранения и реализации продуктов и напитков;

Составление отчетов о движении товарных остатков;

Владение полной информацией о реализуемом товаре, контроль движения остатков;

До открытия бара подготовить к работе все необходимое оборудование;

Эксплуатирование и обслуживание музыкальной аппаратуры;

Помимо всего прочего, хотелось бы отметить, что бармену периодически приходится выступать в роли психолога/задушевного собеседника для посетителей. Следовательно, тонкая душевная организация и умение поддержать разговор с различными типами людей будут нелишними.

7. Официант Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами;

Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков. Оказание помощи при составлении заказа;

Прием заказов от клиента ресторана;

Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента;

Создание в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

Осуществление руководства над помощником официанта;

Предоставление счета гостям;

Получение платы по счетам;

Подчиняется старшему официанту смены или метрдотелю.

По результатам анализа предложений работы управляющим в Интернете, официант должен быть таким: обладать специальными навыками (опыт обслуживания банкетов, фуршетов); Быть коммуникабельность, уметь общаться с людьми, вежливым, легкообучаемым; иметь опыт работы (от года), знать основы сервиса; иметь образование не ниже среднеспециального; в некоторых случаях знать иностранный язык.

В ходе реализации проекта, основной упор следует сделать на формирование системы управления персоналом, постановку целей и определение состава функций управления, позволяющих реализовать эти цели. В качестве элементов системы управления персоналом выступают:

1. Система планирования:

— анализ состава и использования рабочей силы;

— контроль и оценка деятельности;

— разработка программ развития трудовых ресурсов.

2. Система набора и оценки персонала:

отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;

установление связей с организациями, работающими на рынке труда и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала:

организация устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

создание процедур управления конфликтами;

организация и координирование системы наставничества.

4. Мотивационная система:

создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;

создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;

создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;

создание программы поддержания корпоративной культуры.

5. Система развития персонала:

организация и координация расширения компетентности работника и его карьерного роста в организации;

организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обученияна рабочих местах;

составление индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;

организация обучения и профессионального развития работников.

После определения системы управления персоналом, необходимо разработать положение, которое включает:

общие положения;

функциональные обязанности;

права;

ответственность;

должностные обязанности всех работников.

Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в компании (в соответствии с коммуникационной структурой).

Для правильной организации работы кроме положения о системе управления персоналом, разрабатывают и другие регламентирующие документы (в соответствии с кадровой политикой), методички, инструкции, другие положения.

3.

3. Финансовый план

С производственной и коммерческой деятельностью тесно связано управление финансовой сферой. Различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Основа долгосрочного планирования — определение потребности в капитале, позволяющей осуществить выбор и сроки получения кредитов, распределить капитал на собственный и заемный.

Важное место в финансовой деятельности предприятия занимают вопросы распределения денежных доходов, прибыли, создание финансовых ресурсов, обеспечение роста прибыли, повышение рентабельности, выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, других обязательств, вытекающих из финансового плана, организация расчетов, разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов.

Иными словами, при анализе производственной и финансовой деятельности фирмы используется система показателей, поскольку универсального показателя, позволяющего оценить все аспекты работы предприятия, не существует.

Показателем, наиболее полно отражающим конечный финансовый результат, эффективность производственной деятельности предприятия, является прибыль. Функционирование компании, независимо от видов ее деятельности и форм собственности, в условиях перехода к рыночным отношениям определяется ее способностью приносить достаточный доход или прибыль. Прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности фирм, создает финансовую основу для ее расширения, удовлетворения социальных и материальных потребностей трудового коллектива.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности. Рассчитываются и анализируются общая рентабельность работы предприятия, рентабельность продукции и ряд других показателей. Они позволяют оценивать результативность вложенных средств, используются в экономических расчетах и финансовом планировании.

Финансовое планирование на предприятии заключается в планировании всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Оно осуществляется посредством разработки финансовых планов — перспективных, текущих, оперативных. Финансовый план обобщает все предыдущие разделы в стоимостном выражении и содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, сведения об источниках финансирования и назначении используемых средств, сроке окупаемости инвестиций, издержках производства и обращения, о процентном соотношении доходов и расходов, использовании собственных и заемных средств. В нем указываются также источники и сроки погашения задолженности, сроки выплаты дивидендов владельцам акций акционерных обществ.

Планированию и прогнозированию финансовых ресурсов компании, эффективного их использования предшествует экономический анализ. Он служит основой для принятия управленческих решений на уровне руководства компанией, является исходным материалом для работы финансовых менеджеров. Анализ финансовых результатов работы предприятия на конкретную дату включает:

— оценку динамики показателей балансовой и чистой прибыли;

— изучение факторов, влияющих на величину прибыли и ее динамику;

— измерение показателей рентабельности;

— выявление и оценку резервов роста прибыли, способов их реализации.

С учетом результатов экономического анализа осуществляется планирование показателей финансовых результатов деятельности предприятия. Цель планирования состоит в достижении максимизации доходов для обеспечения финансирования развития предприятия.

Прогнозные показатели должны быть обоснованы, в том числе, и результатами маркетинговых исследований, а принятые допущения — детализированы. Конечно, достигнуть прогнозов большой точности в условиях переходной экономики не представляется возможным, равно как и предсказать уровень инфляции. Это не удается даже крупным предприятиям, у которых есть возможности проведения исследований, касающихся изменений на макроэкономическом уровне. Но при относительно стабильной инфляции прогнозные оценки должны быть близки фактическим, и анализ отклонений предполагает выявление их причин.

Отчет о движении денежных средств демонстрирует эффективность управления финансами и осуществляется путем вычета из суммы денежных поступлений величины фактических расходов. Это не менее важный инструмент финансового анализа, чем два предыдущих, и даже некоторые авторы рекомендуют его использовать в первую очередь, особенно для вновь организуемых предприятий.

Далее приводится перечень услуг с указанием их стоимости (см. табл. 3.9)

Таблица 3.9

Стоимость основных услуг Услуги Одноместный номер, руб. Двухместный, руб. Прием и размещение 100 100 Стоимость обслуживания в номере (стандарт) 800 1000

Стоимость обслуживания в номере (индивидуально) 1000 1200

Питание (шведский стол) 500 900 Питание (стандарт) 400 750 Питание (индивидуальное) 700 1000

Перечень дополнительных услуг представлен в табл. 3.

10.

Таблица 3.10

Стоимость дополнительных услуг Услуги Стоимость, руб. Аренда автомобиля в день 500 Аренда помещения для встреч (в час) 300 Занятия в спортивном зале (в час) 100 Массаж (сеанс 30 мин.) 500 Иные виды спорта (в час) 150

Рассмотрим предполагаемые объемы сбыта товаров в зависимости от изменений на рынке.

Таблица 3.11

Прогноз объема услуг гостиницы, тыс. руб.

Загрузка в сутки Загрузка в месяц, тыс. руб. Загрузка в год, тыс. руб. 100% 42 500 р. 1 275 15 330 50% 20 400 р. 612 7 344. 30% 11 900 р. 357 4 284

Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов.

Деятельность ресторана:

Так как данные услуги новые для предприятия, то для предварительного расчета окупаемости проекта, мы обратились в гостиницу города Тверь «Красный дракон», которая уже 3 года занимается аналогичной деятельностью. Там мы выяснили, что без учета напитков клиенты тратят в среднем от 300 до 900 рублей за одно посещение на человека, с учетом того, что в ресторане установлена 50% наценка, то соответственно затраты на изготовление блюд варьируются от 400 до 800 рублей. Поэтому при расчете взята средняя цена чека 500 руб.

— 40 посадочных мест;

— средняя выручка за одно место ≈ 500 рублей

40 мест x 500 рублей = 20 тыс. в сутки

20×30 дней = 600 тыс. руб. в месяц

600. x 12 месяцев = 7200 тыс.

руб. в год Деятельность бизнес центра:

Бизнес центр оборудован орг. Техникой, сотовой, цифровой и Интернет связью включая Wi-Fi для всей гостиницы. Также в здании бизнес центра находятся гостевая комната, две рабочие зоны и конференц — зал, который оснащен всем необходимым оборудованием. Общая площадь бизнес центра составляет 70 кв. метров.

70м² x 25р. За 1м² = 1 750р./в сутки

1 750р. x 30 дней = 52 500р./в месяц

52 500р. x 12 месяцев = 630 000р./в год В таблице 3.12 представлены прогнозируемая выручка от деятельности гостиницы из расчета 50% загрузки.

Таблица 3.12

Выручка от оказания услуг Статья 1 год 2 год 3год 4год 5 год 6 год Услуги гостиницы 7344 8012 9614 11 537 13 826 16 613

Услуги ресторана и бара 3600 3927 4713 5656 6777 8144

Услуги конференц — зала 315 344 412 495 593 713 Услуги спортзала 2500 2727 3273 3928 4707 5655

Прочие услуги 2521 2750 3300 3961 4746 5703

Итого 16 280 17 760 21 312 25 576 30 649 36 827

Далее представлен план движения денежных потоков из расчета 50% загрузки.

Таблица 3.13

План движения денежных потоков Годы 1 2 3 4 5 6 1. Приток 1.

1.Выручка от реализации 16 280 17 760 21 312 25 576 30 649 36 827 1.

2. Валовая прибыль 950 1781 4172 6548 9083 13 104 2. Отток 2.

1.Капитальные вложения 7729 0 0 0 0 0 2.

2. Затраты 15 330 15 979 17 140 19 028 21 566 23 723 2.

3. Налог на прибыль 190 356,2 834,4 1309,6 1816,6 2620,8 Поток реальных денег -6969 1424,8 3337,6 5238,4 7266,4 10 483,2

Потребность в финансировании проекта составляет 7729 тыс. рублей. Финансирование предусматривается из двух источников — собственные средства (в сумме 5729 тыс. рублей) и заемные средства (размере 2000 тыс. руб.). Оборотные средства предполагается использовать на проектные, строительные работы и оснащение площадей.

Рассмотрим вопрос выбора банка для кредитования проекта открытия ресторана.

Каждое предприятие может выбрать банк, отвечающий именно его интересам. Требования у всех разные: одних в первую очередь волнуют стоимость обслуживания и быстрота расчетов, другим хочется индивидуального подхода, третьих интересует возможность получения кредита, а для кого-то и вовсе главное — использовать различные схемы по уходу от налогов.

При выборе банка следует придерживаться следующих критериев:

1) Надежность и финансовая устойчивость банка. Существует более десятка методик финансового анализа. Многие руководствуются всевозможными рейтингами, которые регулярно публикуются в журналах «Деньги», «Эксперт», газете «Коммерсантъ». В некоторых регионах существуют местные рейтинги. Все они составляются на основе ежегодной бухгалтерской отчетности, которую банки обязаны публиковать в соответствии с законодательством.

Большинство рейтингов учитывает в первую очередь размер совокупных активов банков или темпы их роста. Однако крупный и надежный банк — это не одно и то же. Некоторые аналитики пытаются делать рейтинг банков по финансовой устойчивости, но вряд ли стоит объяснять бухгалтерам, что официальный баланс не всегда отражает реальное положение дел.

Использовать рейтинг можно, но не для постановки окончательного диагноза финансового состояния банка, а лишь как первоначальную оценку, от которой можно отталкиваться в дальнейшем. Например, из рейтинга ясно, относится выбранный вами банк к крупным, средним или мелким.

Часто устойчивость банка зависит от того, кто стоит у его руководства и какие у него связи в правительстве или местной администрации. Особенно важны такие «теневые» факторы в регионах. К сожалению, публикуемые рейтинги этого не учитывают.

2) Стоимость (проценты) кредита и уровень обслуживания.

Крупное предприятие с большими оборотами любой банк будет обслуживать наилучшим образом: встречаться в удобное для клиента время и не в общем зале, а в отдельном помещении. А если организация не попадает в число этих самых VIP-счастливчиков, но чуткого отношения со стороны банковских сотрудников очень хочется? И это вполне возможно, только обращаться надо в небольшие банки или выбирать такие отделения крупных, где клиентов мало.

3) Еще один существенный фактор при выборе банка — скорость расчетов. Как быстро переведенные деньги дойдут до адресата? Так, если практически все контрагенты обслуживаются в Сбербанке, самому предприятию удобнее будет открыть счет там же. Внутри одного банка расчеты идут значительно быстрее, чем между разными банками.

4) Месторасположение банка по отношению к заемщику играет значительную роль.

Лучше всего выбирать банк, рассматривая весь комплекс важных для организации критериев.

В качестве банка на основании проведенных исследований выбирается Сбербанк РФ (имеет высокий рейтинг практически по всем позициям, много отделений, разнообразные кредитные программы).

Банк имеет высокую финансовую устойчивость и в рейтинге банков занимает ведущее место. Кроме того, в различных системах и шкалах банк имеет следующие рейтинги Рейтинги по международной шкале:

Долгосрочный рейтинг дефолта эмитента — «ВВВ+»

Краткосрочный рейтинг в иностранной валюте — «F2»

Индивидуальный рейтинг — «С/D»

Рейтинг поддержки — «2»

Рейтинг выпуска международных облигаций участия в кредите с единственной целью финансирования кредита, предоставляемого Сбербанку России — «BBB+»

Рейтинг выпуска международных облигаций участия в субординированном кредите с единственной целью финансирования субординированного кредита, предоставляемого Сбербанку России — «ВВВ»

Рейтинги, присвоенные программе выпуска среднесрочных облигаций (MTN — программа) участия в кредитах с единственной целью финансирования кредитов, предоставляемых Сбербанку России: долгосрочный рейтинг — «ВВВ+», краткосрочный рейтинг — «F2».

Долгосрочный рейтинг выпуска международных облигаций участия в кредите с единственной целью финансирования кредита, предоставляемого Сбербанку России (первый выпуск в рамках MTN — программы, выпуск в мае 2006 г. с погашением в 2013 г.) — «ВВВ+»

Агентство Moody’s Investors Service:

Рейтинги по международной шкале:

Долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте — «Ваa2»

Краткосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте — «Prime-2»

Рейтинг финансовой силы — «D-»

Рейтинг выпуска международных облигаций участия в кредите с единственной целью финансирования кредита, предоставляемого Сбербанку России — «A2»

Рейтинг выпуска международных облигаций участия в субординированном кредите с единственной целью финансирования субординированного кредита, предоставляемого Сбербанку России — «A2»

Рейтинги, присвоенные программе выпуска среднесрочных облигаций (MTN — программа) участия в кредитах с единственной целью финансирования кредитов, предоставляемых Сбербанку России: долгосрочный рейтинг — «A2», краткосрочный рейтинг — «Prime-1».

Долгосрочный рейтинг выпуска международных облигаций участия в кредите с единственной целью финансирования кредита, предоставляемого Сбербанку России — «A2»

Рейтинги по национальной шкале:

Рейтинг Банка по национальной шкале — «ААА.ru».

Сроки кредитования: кредиты (за исключением овердрафтных кредитов) предоставляются на срок до полутора лет.

Процентные ставки устанавливаются в зависимости от конъюнктуры денежного рынка, срока кредитования, обеспеченности кредита, количества используемых услуг Банка, объема поступлений денежных средств на счета предприятий-заемщиков в Банке.

Условия кредитования: поддержание предприятиями-заемщиками ежемесячных оборотов по счетам в Сбербанке России как минимум, в объемах, сопоставимых с объемами обязательств по кредитам.

ОБЪЕМ ежемесячных оборотов организации-заемщика по счетам в Сбербанке России — О = (К + П)/Т, где О — объем ежемесячных оборотов по расчетным и текущим валютным счетам в Сбербанке России, К — сумма основного долга по кредиту, П — сумма обязательств по уплате процентов за весь срок пользования кредитными ресурсами, Т — срок кредитования.

Таблица 3.14

Кредит с установленным графиком выборки ресурсов Объекты кредитования Лимит кредитования Обеспечение кредита Проценты

за кредит Приобретение товаров и услуг, производственные затраты, заработная плата и др. Лимит кредитования устанавливается исходя из финансового состояния Заемщика и прогноза движения денежных средств Ликвидные имущественные активы, гарантии, поручительства. Объем обеспечения должен покрывать обязательства по кредиту и начисленные проценты Устанавливаются в зависимости от конъюнктуры денежного рынка, срока кредитования, количества используемых услуг Банка, объема поступлений денежных средств на счета Заемщика в Банке Предполагается взять в кредит сумму 3080 тыс. руб. на 3 года. Расчеты приведены в других разделах работы.

График выплат банку представлен в таблице 3.

15.

Таблица 3.15

График возврата кредита, тыс. руб.

Показатель Годы Итого 1 2 3 Возврат кредита 667 667 666 2000

Остаток кредита 2000 1333 667 0 Проценты за кредит (18%) 360 360 360 1080

Общая сумма платежа 1027 1027 1026 3080

3.

4. Характеристика и оценка рисков Под риском понимают возможность полного или частичного неполучения планируемого результата. Управление рисками включает его минимизацию и учет. Для минимизации риска можно использовать многовариантность, а для его учета — страхование.

Риск обычно определяют как возможность наступления некоего, чаще всего неблагоприятного для рассматриваемого бизнеса, события. Это событие может быть как внешним по отношению к данному бизнесу, так и внутренним, и на практике способно принимать самые причудливые формы.

Существует множество различных классификаций видов риска, с которыми сталкивается современная компания, но чаще всего выделяют риски рыночные, финансовые (в том числе кредитные и инвестиционные), операционные и др. Классификация рисков с учетом степени значимости их последствий уникальна для каждого конкретного субъекта хозяйственной деятельности и зависит от целого ряда факторов.

Факторами риска стратегического решения предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.

Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) — это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.

Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.

Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.

Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т. п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных.

Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.

Риск присущ любому виду деятельности. И чем выше доходность финансовой операции, чем более прогрессивно внедряемое мероприятие, тем выше риск. Задача руководства — снизить риск до минимума. Для этого используются различные способы:

1. Диверсификация — распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой.

2. Страхование — передача определенных рисков страховой компании.

3. Лимитирование — установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.

4. Резервирование средств предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.

5. Распределение риска — между участниками проекта.

6. Получение информации — любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов снизить риск.

Рассмотрим виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по данному предприятию в таблице 3.

Спрос Изменения спроса могут быть связаны с усилением конкуренции на рынке (выход новых предприятий на рынок).

Персонал Кадровая политика и достойная заработная плата позволят привлечь к работе высококвалифицированные кадры и повысить их ответственность за результаты работы компании.

На рынке труда города наблюдается недостаток персонала рабочих специальностей, поэтому работе планируется привлечь иностранную рабочую силу (из стран СНГ).

Проблемы с поставщиками Они маловероятны, так как рынок поставок продуктов питания достаточно развит.

Уменьшение рынков.

Сокращение рынка, предполагаемое заранее или неожиданное, таит в себе опасность. Сокращение рынка может поставить компанию в сложные условия.

Увеличение налогов Правительственные программы, правила и нормативные акты часто оказывают влияют на ведение бизнеса. Компании, большие и малые, должны быть готовы подчиниться любым требованиям государственных организаций, игнорирование законов не прощается, а неподчинение может закончиться потерей как времени, так и денег.

Новые и агрессивные конкуренты Хотя новые конкурирующие фирмы и сталкиваются на рынке с большими трудностями, они практически всегда имеют преимущества в энергичности, свежести идей, а также огромное желание одержать победу.

Заменители Заменителей практически нет.

Непостоянство курсов валют.

Сейчас на любой локальный бизнес оказывают влияние глобальные экономические силы, включая и курсы валют. Изменение курсов валют может сказаться на стоимости услуг.

Трудовые соглашения.

Профсоюзы оказывают большое влияние на затраты на ведение бизнеса, и компании, работающие во всех отраслях, должны решать, как им взаимодействовать с профсоюзами. Хотя активность профсоюзов была низкой в течение многих лет, компании, в истории которых не было профсоюзов, должны приготовиться к встрече с организованными рабочими в будущем, особенно в сфере услуг, где длинный рабочий день и низкая зарплата стали нормой. В нашем случае нормальный рабочий день и достаточно высокая оплата труда.

Таблица 3.16

Анализ рисков ООО «Круиз»

Виды рисков Низкий уровень Ниже среднего Средний уровень Высокий уровень Показатели ресторана Изменение спроса Х Ниже среднего Снижение цен конкурентами Х Низкий уровень Рост налогов Х Средний уровень Платежеспособность потребителя Х Ниже среднего Инфляция Х Средний уровень Увеличение затрат Х Средний уровень Зависимость от поставщиков Х Низкий уровень Уменьшение рынка Х Средний уровень Низкая квалификация кадров Х Низкий уровень Недостаток рабочей силы Х Средний уровень Экологический риск X Низкий уровень Политический риск Х Средний уровень Инвестиционный риск Х Средний уровень Таким образом, основные риски связаны с возможным ростом затрат, а соответственно со снижением прибыли и рентабельности.

3.

5. Оценка экономической эффективности проекта Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в табл. 3.

17.

Рассмотрим денежные потоки проекта и его окупаемость в целом.

Принимаем: Время реализации проекта Т = 6 лет, Объем инвестиций К = 7729 тыс. руб.,

Годовую выручку от реализации услуг В = 16 280 тыс. руб., амортизация: 505,9+4,3=510,2 тыс. руб.

Годовые затраты З==15 330,3 тыс. руб.,

Таблица 3.17

Расчет эффективности проекта Годы 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 Выручка от реализации 16 280 17 760 21 312 6394 6394 6394 6394 30 649 36 827

Затраты 15 330 15 979 17 140 4757 4757 4757 4757 21 566 23 723

Валовая прибыль 950 1781 4172 1637 1637 1637 1637 9083 13 104

Чистая прибыль 760 1424,8 3337,6 1309,6 1309,6 1309,6 1309,6 7266,4 10 483,2 Капитальные вложения 7729 0 0 0 0 0 0 0 0 Коэффициент дисконтирования 1 0,91 0,83 0,75 0,68 0,62 Поток реальных денег -6969 1424,8 3337,6 1309,6 1309,6 1309,6 1309,6 7266,4 10 483,2 Дисконтированный поток реальных денег -6969 1296,6 2770,2 982,2 982,2 982,2 982,2 4941,2 6499,6 Поток реальных денег нарастающим итогом -6969 -5672,4 4066,8 3752,4 1964,4 1964,4 1964,4 5923,4 11 440,7

При расчетах примем ежегодный рост объемов продаж — 20%. Рост затрат — 10%.

Индекс доходности IRR=11 438/7729=1.

5. Рассчитанные показатели проекта соответствуют требованиям: Чистый денежный поток положительный, индекс доходности больше 1.

Окупаемость проекта наступает в четвертом квартале 4 года.

Выполним расчеты точки безубыточности. Для этого необходимо выделить переменные и постоянные затраты.

К переменным затратам отнесем затраты на основное и вспомогательное сырье и материалы, рассчитанные ранее по каждому виду услуг. Расчеты в целом по проекту представлены в табл. 3.

18.

Таблица 3.18

Расчет переменных затрат Показатель Итого Переменные затраты в месяц 734 Переменные затраты в первый год 8074

Для расчета безубыточности выполним расчеты маржинального дохода (выручка — переменные затраты), постоянных затрат (общие затрат — переменные). Данные представлены в табл. 3.

19.

Таблица 3.19

Маржинальный анализ Показатель Сумма, тыс. руб. Переменные затраты 8074

Постоянные затраты 7256

Общие затраты 15 330

Выручка 16 280

Маржинальный доход 8206

По данным о постоянных и переменных затратах рассчитаем точки безубыточности по всем услугам по формуле

где Тmin — минимальный объем выручки, при которой уровень рентабельности больше 0%; Ипост — сумма условно-постоянных затрат, руб.; Ипер — сумма переменных затрат, руб.; Т — выручка от реализации, руб.

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации —

— Минимальный объем выручки И построим графики безубыточности в целом по проекту. На графиках — пересечение выручки и затрат показывает точку безубыточности в стоимостных величинах.

Итого:

Запас финансовой прочности = 16 280,0−14 395=1885 тыс. руб.

Рис.

3.2. Точка безубыточности

Общий экономический эффект от реализации проекта представим в таблице 3.

20.

Таблица 3.20

Общий экономический эффект от реализации проекта Показатель Сумма, тыс. руб. Выручка от реализации, тыс. руб. 16 280,0 Затраты, тыс. руб. 15 330

Прибыль от реализации, тыс. руб. 950,0 Чистая прибыль, тыс. руб. 760,0 Рентабельность услуг, % 5,0 Рентабельность продаж, % 4,7

В целом, критерии эффективности предприятия гостиничного бизнеса представлены на рис. 3.

3.

Рис. 3.

3. Критерии эффективности предприятий гостиничного бизнеса

Заключение

Псковская область является очень привлекательной территорией для туристов с точки зрения расположения, экологической обстановки и культурно-исторического наследия. Данные обстоятельства создают перспективу для развития в области различных видов туризма, таких как: познавательный, экологический, лечебный, оздоровительный и спортивный. То есть туристы практически любого направления могут найти в Псковской области себе занятие по душе.

Анализ современного состояния основных сегментов индустрии туризма Псковской области (различных туристских организаций, предприятий гостиниц и питания, транспортной сети) — позволил выявить положительные и негативные стороны развития отрасли. Главной проблемой развития туристского комплекса в Псковской области является нехватка номерного фонда. Так как в последние годы заметно увеличился приток туристов в область, а качество и количество мест размещения не удовлетворяют туристов.

В работе рассмотрены теоретические и практические аспекты организации гостиничного бизнеса.

В соответствии с целями работы были выявлены основные факторы, определяющие особенности и успешность деятельности гостиниц. К ним относятся: инфраструктура рынка, конкурентная среда, поддержка государственных и муниципальных органов, спрос со стороны потребителя, использование инновационных приемов, маркетинг и многое другое.

В работе выявлены основные тенденции развития отрасли. Исследования показали, что отрасль гостиничного бизнеса успешно развивается, услуги востребованы на рынке. В качестве основных тенденций выявлено перспективное развитие мини-гостиниц в формате сетей. В соответствии с этим во второй главе был разработан бизнес-план развития мини-гостиницы «Круиз» в Псковской области.

Разработанный бизнес-план удачно вписывается в существующую программу развития туристического бизнеса в регионе, разработанную на федеральном т региональном уровнях, по которой приоритетное внимание уделяется различным объектам туриндустрии, сочетающих в себе достаточное количество преимуществ, как для предпринимателей, так и для клиентов.

Представленный бизнес-план имеет целью обосновать экономическую и социальную целесообразность развития мини-гостиницы «Круиз».

Развитие деятельности способствует не только формированию доходов предприятия, но и способствует:

— созданию новых рабочих мест;

— обеспечению клиентов услугами высокого качества;

— выполнению программы развития гостиничного бизнеса в Псковской областие;

— как следствие перечисленного выше — увеличение налоговых поступлений в бюджет.

Для осуществления проекта предприятию необходимы оборотные средства в размере 7729 тыс. руб. для: выполнения проекта, оснащения и оборудования имеющихся площадей. Финансирование предлагается за счет привлечения кредитных средств в размере 2000 тыс. руб. и собственных средств в размере 5729 тыс. руб.

Расчет экономических показателей выявил целесообразность реализации представленного бизнес-плана.

Библиографический список использованной литературы Федеральный Закон Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: ФЗ РФ от 14.

11.96г. N 132-ФЗ. (в ред. Федеральных законов от 10.

01.2003 N 15-ФЗ, от 22.

08.2004 N 122-ФЗ, от 05.

02.2007 N 12-ФЗ) Аверченков В. И., Ваинмаер Е. Е. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — 2-е изд.- М.: Флинта: МПСИ, 2008. — 405с.

Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.

пособие. М., 2003. — 294с.

Боголюбов B.C. Экономика туризма: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. Издательство: Академия, 2005 г. — 289с.

Быстров С.А., Воронцова М. Г. Туризм: макроэкономика и микроэкономика. — СПб.: «Издательский дом Герда», 2007. — 464 с.

Виноградова М.В., Панина З. И. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учеб. пособие — 2-е изд., испр. — М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2010. — 432с.

Владимиров А. Начинка из кольчуги: псковские власти привлекают туристов историческими фестивалями // Российская газета. — 2008. — 18 июня (№ 128). ;

С. 10. — (Северо-Запад).

— О фестивале раннесредневековой культуры «Исаборг» (2; 2008; Изборск).

Волков Ю. В. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие Ростов на Дону:

Феникс, 2005.-380с.

Гелета И.В., Калинская Е. С. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие -М.: Магистр, 2010. — 347с.

Головань С.И., Спиридонов М. А. Бизнес-планирование и инвестирование: учебник -Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 245с.

Голубкова, В. Есть где заночевать: номерной фонд — два слова, от которых зависят туристические возможности региона // Новая прагматика: информационно-аналитический журнал. — 2008. — N 3. — С. 55−67.

Гукова О.Н., Петрова А. М. Предпринимательство в сфере сервиса: учебное пособие -М.: ФОРУМ, 2009. — 312с.

Джанджугазова, Е. А. Маркетинг туристских территорий: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е. А. Джанджугазова. — М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 512с.

Дурович А. П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие — 7-е изд., стер. — Минск: Новое знание, 2007. -346с.

Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2003, -278с.

Захарова Т. Туристы будут искать сокровища // Псковская правда (Псковская область). — 2008.

— 5 февр. — С. 2. — О восстановлении водных туристских маршрутов, в частности, «Псков-Тарту», «Псков-Талабские острова» и др.

Зубов В. А. Кто построит туристический рай?: [о создании туристической инфраструктуры, о развитии турбизнеса в г. Пскове и Псковской области]: беседа с президентом обл. Торгово-промышленной палаты В. А. Зудовым // Псковская провинция (Псковский р-н). — 2008.

— 20 марта. — С. 7.

Историко-культурный и природно-оздоровительный потенциал Псковского региона — основа для стратегических планов развития туризма: международная научно-практическая конференция // Материалы Международной научно-практической конференции «Историко-культурный и природно-оздоровительный потенциал Псковского региона. Стратегии развития туризма». — Псков: Гименей, 2007. — 123 с Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме.

http://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov6.htm

Квартальнов В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2002. — 315с.

Кириллов А. Т., Маслова Е. В. Реклама в туризме. — СПб., Питер. 2002. — С.

20.

Ковалев С. Н. Гостиничный бизнес. Управление гостиницами: Учебное пособие.

СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-372с.

Кузнецов, М. Псковский вариант: [о подходах власти к решению актуальных для области проблем и предпринятых управленческих нововвведениях, о видении стратегии развития Псковской области]: беседа с губернатором Псковской области М. В. Кузнецовым // Псковская провинция (Псковский р-н). ;

2008. — 19 июня. — С.

4−5.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.

СПб.: Наука, 1996. — 589c.

Лысикова О. В. Социокультурные практики туризма: социологический анализ: монография /О.В. Лысикова. Саратов, 2008. С. 86.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск, 2006;288с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288с.

Масленникова И.С., Власов Е. А., Постнов А. Ю. Безопасность жизнедеятельности на предприятии туризма и гостиничного хозяйства. Учебное пособие. Санкт-Петербург — 2006.

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. Экономика в туризме. Издательство: Финансы и статистика, 2007 г. — 208 стр.

Морозова Н. С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе. Высшая школа менеджмента и бизнеса Рос

НОУ, № 2, 2006. — 412с.

Музалевская Н. Б. Реклама в туризме: специфика применения // Туризм и культурное наследие. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 2. — С.229−233.

Плотникова Н. И. Комплексная автоматизация туристского бизнеса. Часть 1. Информационные технологии в турфирме 2 Книги «Техника и технология в туристической деятельности. Издательство: Советский спорт, 2001 г. — 320 с.

Романов А.А., Саакянц Р. Г. География туризма: Учебное пособие. 3-е издание. 2004. — 546с.

Романов В.А., Цветкова С. Н. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование: учеб. пособие.

М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007. — 198с.

Ронин, А. Туризм — для богатых? // Новости Пскова (г. Псков).

— 2008. — 8 авг. (№

61−62). — С. 5−6. — О положении дел в туристической отрасли, о проблемах псковского туризма, о том, что нужно сделать для развития туризма в области.

Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007. — 258с.

Самохвалова, Г. Зеленый свет в правовом коридоре: [о пск. туристическом бизнесе, перспективах его развития и о предстоящем сезоне путешествий]: беседа с рук. ассоциации туроператоров и туриндустрии Северо-Запада «Астур» Геленой Самохваловой / Г. Самохвалова; зап. Е.

Мартынова // Псковская провинция (Псковский р-н). — 2008. — 3 апр. — С. 8.

Семинар «Развитие туристического бизнеса с помощью Интернета: каким должен быть Ваш сайт"/ Con-ferencemix.ru

Солдатенко, Л. Наследие: как сохранить и показать туристам: [о состоянии памятников в г. Пскове, о проблемах туризма]: беседа с рук. отд. по охране памятников гос. комитета по культуре и туризму

Адм. обл. Л. Солдатенковой / Л. Солдатенко; зап. Е. Мартынова // Псковская провинция (Псковский р-н). ;

2008. — 24 апр. — С. 7.

Темный Ю. В., Темная Л. Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2003. — 287с.

Тимохина Т. Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы: учебное пособие.

М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. — 356с.

Черняк В.З., Чараева Г. Г. Бизнес-планирование: учеб. пособие — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 312с.

Яковлев Г. А. Экономика и статистика туризма: Учеб. пособие. М., 2003. — 412с.

Аналитический портал Псковской области. www.regdevelopment.ru

Библиотека туризма.

http://www.turbooks.ru/

Закономерности развития рынка туристических услуг.

http://tur-biz.ru/zakonomernosti-razvitiya-rynka-turisticheskix-uslug/

Информационно-аналитический портал Псковской области. www.old.pskov.ru

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме.

http://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov6.htm

Культура и история Пскова и Псковской области. www.culture.pskov.ru

Наследие земли Псковской / Культура и история Пскова и Псковской области. Режим доступа:

http://culture.pskov.ru/

Официальный портал органов власти Псковской области. www.pskov.ru

Официальный сайт Псковской области / Туризм. Режим доступа:

http://www.pskov.ru/ru/tourism

Петросян Р. А. Продвижение туристических услуг в сети Интернет

http://www.devilstudio.net/

Российский союз туристской индустрии. Северо-Западное региональное отделение. www.rata.spb.ru/rspti/turizm-r.html

Туристический сайт Псковской области. Режим доступа:

http://www.tourism.pskov.ru/

Центр стратегических разработок. Северо-Запад. www. csr-nw.ru

http://www.gks.ru

www.gostinizy.ru

www.hotel variety.ru

biztorg.ru

www.marketing.rbk.ru

www.ruseconomy.ru

Приложения Приложение 1

Общие сведения. Псковская область образована 23 августа 1944 г. Входит в состав Северо-Западного федерального округа. Площадь — 55,3 тыс. км2, население — 724,6 тыс. человек. Плотность населения — 13,1 человек/км2, удельный вес городского населения — 67,0%. Административный центр — Псков (197,0 тыс. человек).

Климат умеренно континентальный, влажный. Средние температуры января — 8 °C, июля — 17 °C; осадков 625 мм в год.

Рельеф. Псковская область расположена на северо-западе Русской равнины. Рельеф достаточно расчлененный с чередованием холмисто-грядовых пространств.

Водные объекты. В области более 3700 озер, самое крупное — Чудско-Псковское озеро. Много малых и средних рек, в том числе р. Нарва.

Флора и фауна. Характерна значительная лесистость с преобладанием смешанных лесов. Псковская область богата недревесными ресурсами леса: грибами, ягодами (черника, брусника, клюква), лекарственным сырьем.

В лесах обитает 21 вид диких зверей, среди которых имеются ценные пушные породы — бобр, куница, выдра, европейская норка.

Транспорт. Воздушный, железнодорожный, автомобильный и водный. Аэропорт Пскова имеет статус международного пункта пропуска. Область пересекают автомобильные и железные дороги, соединяющие Москву с Ригой и Таллином, Санкт-Петербург с Ригой и Киевом. Через Псков проходят международные, междугородные и пригородные автобусные маршруты.

Государственное регулирование регионального туризма осуществляет Департамент внешних экономических связей и туризма администрации Псковской области.

Статистика туризма и туристский потенциал. В Псковской области работают 38 туристских фирм, 36 гостиниц (1140 мест), 20 предприятий активного отдыха и санаторно-курортной направленности (2900 мест).

Рекреационные объекты. Важнейшие центры Псковской области, имеющие объекты культурного наследия и высокий природный потенциал, — Псков, Печоры, Пушкинские Горы, Изборск, Великие Луки, Гдов, Себеж, Порхов. Основные природные объекты — Полистовский заповедник, национальный парк Себежский, Ремдовский федеральный заказник.

На территории Псковской области находятся 372 памятника федерального значения и 3570 памятников местного значения. Многие из них по праву считаются шедеврами архитектуры, свидетельством мастерства русских зодчих XII—XIX вв.

Учреждения культуры. На территории области действуют три государственных музея и 10 филиалов, 12 муниципальных музеев.

Санаторно-курортные учреждения. Бальнеогрязевой курорт Хилово.

Основные туристские предпочтения. Культурно-познавательный туризм. Спортивное рыболовство и водный туризм, в меньшей степени — охотничьи туры. В последние годы получает развитие паломничество. Самодеятельные туристские походы: пешие, водные, автомобильные, лыжные. Основные районы самодеятельного туризма — лесные массивы Лужской, Судомской и Бежаниц-кой возвышенностей, озера и реки (Великая Ловать, Плюсса, Шелонь), окрестности пос. Пушкинские Горы, городов Себеж, Печоры, Невель. В Великих Луках — зона для экскурсионных полетов тепловых аэростатов.

Приложение 2

Факторы внешней среды туристического предприятия

Приложение 2

Въезд иностранных туристов в Россию за 9 месяцев 2007;2002

№ Страна 2007 2006 2005 2004 2003 2002 1 Германия 300,6 268,0 270,1 303,7 234,4 271 2 Польша 34,1 225,7 106,9 188,8 682,3 664 3 США 148,4 186,4 134,8 165,2 105,7 89 4 Китай 106,1 129,5 179,5 231,7 155 215 5 Финляндия 124,1 121,9 136,7 195,7 197,4 167 6 Великобритания 106,9 107,6 101,2 99,9 73,7 57 7 Италия 110,4 99,2 108,0 109,9 98,2 89 8 Франция 96,3 89,1 94,4 127,0 100,8 68 9 Эстония 39,1 52,0 52,8 46,4 43,1 36 10 Япония 38,1 51,5 42,4 49,6 43,2 36 11 Испания 71,8 47,9 53,5 46,1 32,9 38 12 Латвия 53,1 39,1 64,1 35,4 33,9 32 13 Корея Южная 40,5 35,8 36,7 37,8 26,1 -* 14 Литва 38,7 32,9 43,7 29,2 22,7 70,0 15 Швеция 20,3 25,3 36,7 27,1 19 16 16 Нидерланды 27,8 24,7 27,8 27,7 20 17 17 Швейцария 23,5 23,8 18,0 20,3 15,5 12 18 Израиль 24,9 22,5 25,9 23,2 20,6 18 19 Канада 23,4 20,5 10,9 15,6 12,9 11 20 Австрия 26,3 20,0 26,0 29,7 19,7 14 21 Норвегия 19,9 17,9 15,3 18,3 14,3 11 22 Австралия 23,3 17,0 12,4 12,7 7,5 — 23 Бельгия 19,3 16,6 17,3 14,2 11,6 9 24 Дания 17,2 15,9 13,6 17,6 12,0 10 ВСЕГО туристов за 9 месяцев 1825,9 -11,2% 2057,5 +6,3% 1927,6 -16,9% 2319,9 -6,4% 2469,1 2422

Приложение 3

Должностная инструкция менеджера гостиницы

наименование учреждения, организации ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ (директор; иное должностное лицо, 00.

00.0000 № 00 уполномоченное утверждать менеджеру гостиницы должностную инструкцию) (подпись) (фамилия, инициалы) 00.

00.0000

I. Общие положения

1. Менеджер гостиницы относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера гостиницы назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, дополнительную подготовку по направлению «Менеджмент в гостиничном бизнесе», стаж работы в гостиничном бизнесе на руководящих должностях не менее

(1 года; 2 лет; 3 лет; др.)

3. Менеджер гостиницы должен знать:

3.

1. Закон РФ «О защите прав потребителей», Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление деятельности гостиниц.

3.

2. Гражданское, финансовое, налоговое, инвестиционное законодательство.

3.

3. Порядок разработки бизнес-планов.

3.

4. Рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента.

3.

5. Основные принципы финансового планирования.

3.

6. Основы менеджмента и маркетинга.

3.

7. Основы администрирования.

3.

8. Порядок содержания, оформления жилых и других помещений гостиницы.

3.

9. Организацию материально-технического обеспечения гостиницы.

3.

10. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.

3.

11. Гостиничное хозяйство.

3.

12. Функционально-планировочную организацию и материальную базу гостиницы.

3.

13. Экономику, организацию гостиничного обслуживания и организацию труда.

3.

14. Иностранный язык основной клиентуры.

3.

15. Порядок составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы.

3.

16. Теорию межличностного общения.

3.

17. Стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрация, прохождение, хранение и др.).

3.

18. Основы программного обеспечения.

3.

19. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.

20. Системы и процедуры безопасности.

3.

21. Основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, правила пожарной безопасности.

4. Менеджер гостиницы подотчетен учредителям в лице

(общего собрания; совета директоров; иного органа)

5. На время отсутствия менеджера гостиницы его должностные обязанности выполняет (ют) заместитель (и) / помощник (и), назначаемый (е) в установленном порядке, который (е) несет (ут) ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

II. Должностные обязанности Менеджер гостиницы:

1. Руководит финансово-хозяйственной деятельностью гостиницы в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества гостиницы, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех служб гостиницы, координирует их деятельность, контролирует качество и своевременность выполнения персоналом этих служб возложенных на них задач.

3. Осуществляет контроль за работой подразделений гостиницы: службы приема и обслуживания гостей, службы распоряжения гостиничным фондом, служб приготовления пищи и организации питания, инженерных служб, экономических и иных служб, пр.

4. Принимает участие в разработке маркетинговой политики гостиницы, определяет стандарты обеспечения и дизайнерского оформления гостиницы, стандартов обслуживания гостей, утверждает планы проведения рекламных акций.

5. Возглавляет работу подразделений гостиницы по разработке моделей и способов улучшения качества предоставляемых услуг, увеличения количества посетителей.

6. Утверждает перспективные планы по всем видам деятельности гостиницы, определяет и утверждает ценовую политику гостиницы (цены на стандартный пакет услуг, дополнительные услуги).

7. Заключает договоры от имени гостиницы на материально-техническое обеспечение (оборудованием, мебелью, инвентарем, пр.), проведение ремонтных работ зданий, сооружений, помещений гостиничного комплекса, другие хозяйственные и финансовые договоры.

8. Обеспечивает гостиницу высококвалифицированным персоналом, принимает непосредственное участие в отборе кандидатов на должности менеджеров подразделений гостиницы, устанавливает требования к ним и обязанности, заключает трудовые договоры с высшими и средними руководящими работниками, доводит до их сведения основы политики гостиницы.

9. Анализирует отзывы клиентов об услугах, оказанных гостиницей; экономические показатели деятельности гостиницы; эффективность расходования финансовых средств.

10. Отчитывается перед учредителями по экономическим показателям деятельности гостиницы.

III. Права Менеджер гостиницы имеет право:

1. Действовать от имени гостиницы, представлять интересы гостиницы во взаимоотношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, юридическими лицами и клиентами гостиницы.

2. Распоряжаться имуществом и средствами гостиницы с соблюдением требований, определенных законодательством, уставом (положением), иными нормативными правовыми актами.

3. Открывать в банках расчетные и иные счета.

4. Принимать решения о привлечении работников к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством и локальными нормативными актами, применять меры поощрения, увольнять работников.

IV. Ответственность Менеджер гостиницы несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба гостинице — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. .

(составитель должностной инструкции) (подпись) (расшифровка подписи) 00.

00.0000 (лицо, визирующее должностную инструкцию) (подпись) (расшифровка подписи) 00.

00.0000 С инструкцией ознакомлен: (подпись) (расшифровка подписи) 00.

00.0000

Приложение4

Приложение 5

Приложение 6

http://www.gks.ru/bgd/regl/b09_14p/IssWWW.exe/Stg/d3/22−17.htm

Боголюбов B.C. Экономика туризма: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. Издательство: Академия, 2005 г

Источник: ЦСР «Северо-Запад», МЭР РФ, ЦБ РФ, Центр развития ГУ-ВШЭ, ОЭСР, ЕБРР, Банк Москвы GS, Merrill Lynch

Источник: ЦСР «Северо-Запад»

London Edition — a view to 2025

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме.

http://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov6.htm

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме.

http://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov6.htm

Быстров С.А., Воронцова М. Г. Туризм: макроэкономика и микроэкономи-ка. — СПб.: «Издательский дом Герда», 2007. — 464 с.

Морозова Н. С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе. Высшая школа менеджмента и бизнеса Рос

НОУ, № 2, 2006.

По материалам Интернет — источников

Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http: www.intalev.com.ua

www.gostinizy.ru

Волков Ю. В. Экономика гостиничного бизнеса: учебное пособие Ростов на Дону:

Феникс, 2005.-380с

www.hotel variety.ru

www.ruseconomy.ru

biztorg.ru

www.hotel variety.ru

Единый центр регистрации.

http://www.r-ooo.ru/

Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. С. 63.

Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. проф. Р. Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 2005.

www.ispf.ru

www.sbrf.ru

Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007

Библиотека туризма.

http://www.turbooks.ru/

Формирование ассортимента услуг Рост прибыли и рентабельности Финансовая устойчивость Управлять сервисом

Доходы от новых современных услуг

Стратегия сервиса

Стратегия роста дохода

Предоставлять лучшее полное решение для клиента

Клиентская составляющая

Финансовая составляющая

Увеличение клиентской базы

Современные технологии

Новые сегменты рынка

Внутренняя составляющая

Операционный менеджмент

Инновации

Менеджмент клиентов

Регулирующие и социальные процессы

Адаптировать предложение к потребностям клиента

Быстрое внедрение новых услуг

Эксперименты и усовершенствования

Соглашения с партнерами, поставщиками

Составляющая обучения и развития

Способный квалифицированный мотивированный персонал

Человеческий капитал

Информационный капитал

Организационный капитал

Профессионализм и квалификация

Обучение и повышение квалификации

Исследование рынка

Творчество, инновации

Клиентская база данных

Информирование о новых услугах

Использование идей потребителей о проекте

Сроки развития нового продукта: от идеи до рынка

Организованная и технологическая подготовка производства

Минимизировать неблагоприятные воздействия на окружающую среду

Вносить свой вклад в развитие общества

Управляющий

Секретарь

Администратор

Главный бухгалтер

Менеджер

Кассиры

Бар

Размещение

Зал ресторана

Кухня

Специалисты по работе с клиентами

Эффективность использования ресурсов

Эффективность предприятия гостиничного бизнеса

Критерии экономической эффективности

Критерии социальной эффективности

Результативность деятельности предприятия

Качество производственной деятельности

Качество обслуживания

Конкурентное положение предприятия

Качество сервиса