Преимущества и недостатки международных стратегических альянсов

К тому же для клиентов действует система дисконтных карт.

Главный секрет успеха ООО «Панацея» заключается в неизменном стремлении максимально удовлетворить потребности покупателей. Руководство компании предвосхищает и чутко отслеживает изменения в потребительском спросе и меняется в соответствии с ним. Так, например, растущий спрос на парафармацевтическую продукцию находит удовлетворение в разнообразии ассортимента, насчитывающего на сегодняшний день более 8 тысяч наименований. В прайс-лист ООО «Панацея» входят лекарственные средства, биологически активные добавки, изделия медицинского назначения, лечебная косметика, средства гигиены, лекарственные травы, детское питание и др. При формировании ассортимента аптеки, прежде всего, ориентируются на препараты, которые представляют для потребителя наибольший коммерческий интерес. В первую очередь, это хорошо зарекомендовавшие себя лекарства, популярные среди врачей и населения. ООО «Панацея» внимательно следит за появлением новинок и всячески содействует их продвижению на рынок.

В аптеках сети ООО «Панацея» представлены товары, как массового спроса, так и продукция, призванная удовлетворить потребности самых взыскательных покупателей. Аптеки оказывают широкий спектр информационных услуг о лекарственных средствах, как для пациентов, так и для врачей, а также принимают заказы от населения, осуществляют доставку на дом, берут на учет хронических больных и обеспечивают их необходимыми, чаще редкими, дорогостоящими препаратами, в торговых залах консультируют узкие специалисты, косметологи. В аптеках работает коллектив единомышленников, профессионалов, готовых прийти на помощь. Ведь в аптеку приходят не только за лекарствами, но и за квалифицированной консультацией, за искренним сочувствием, а иногда, просто за человеческим отношением и пониманием. Сетью аптек ООО «Панацея» поддерживается единый стандарт обслуживания, основанный на индивидуальном подходе к каждому покупателю. Сотрудники аптек ООО «Панацея»: провизоры и фармацевты — будут рады дать клиентам квалифицированный совет, основываясь на их пожеланиях или рассказать об особенностях того или иного препарата.

Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы — одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети ООО «Панацея» и важнейший показатель работы фармацевтической компании.

Общий ассортимент аптечной сети ООО «Панацея» превышает 16 000 наименований товаров. Ассортимент одной аптеки ООО «Панацея» зависит от формата работы конкретной розничной точки. Большинство аптек компании ООО «Панацея» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 — 7 тысяч наименований позиций.

Что касается направлений работы с персоналом, то можно отметить, что повышение профессионализма сотрудников является стратегической задачей для сети аптек ООО «Панацея». В компании проводятся обучающие семинары для работников. На них фармацевты обучаются стандарту обслуживания, совершенствуют свое профессиональное мастерство и умение, получают новую информацию, что способствует дальнейшей качественной работе. В тренингах принимают активное участие и партнеры учреждения. Они делятся своим опытом, информируют о товарах-новинках. В итоге, после прохождения тренингов фармацевты в аптеках данной сети готовы к профессиональному обслуживанию и консультациям.

3.2 Стратегический анализ деятельности ООО «Панацея»

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. На первом этапе анализа внешней среды был проведен SWOT-анализ деятельности ООО «Панацея» (таблица 2).

Таблица 2

SWOT-анализ Сильные стороны Слабые стороны — высокое качество обслуживания, отсутствие контрафактной и фальсифицированной продукции;

— поддержание имиджа места, где можно совершать сразу все необходимые покупки и получить качественные дополнительные услуги;

— широкий ассортимент лекарственных средств и медицинских товаров;

— профессионализм специалистов, наличие автоматизированной системы управления товарными и финансовыми потоками, полная автоматизация рабочих мест;

— программа для покупателя: дисконтные карты и бесплатные услуги, фирменный стиль и круглосуточный режим работы;

— финансовая стабильность, хорошая репутация. — зависимость от поставщиков;

— слабая мотивация работников;

— консерватизм специалистов, отсутствие желания учиться;

— высокая арендная плата;

— высокая текучесть кадров;

— женский, постоянно интригующий коллектив. Возможности Угрозы — снижение цен на ряд товаров;

— расширение ассортимента;

— рост заболеваемости населения, стабильный устойчивый спрос на медикаменты;

— рост доходов и общего уровня жизни населения — бурный рост аптечных сетей;

— неожиданный визит представителей Росздравнадзора и ужесточение контроля за выдачей рецептурных препаратов;

— изменение платежеспособности и спроса покупателей;

— потеря постоянных клиентов Также по результатам проведенного анализа были определены благоприятные возможности для ООО «Панацея» (таблица 3).

Таблица 3

Благоприятные возможности для ООО «Панацея»

Вероятность реализации возможностей Степень влияния возможностей Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая — - Заключение следок с новыми поставщиками — Средняя Изменения предпочтений клиентов Появление новых клиентов Расширение возможностей развития бизнеса в России — Низкая Повышение цен на услуги Снижение налогов и пошлин — Разорение и уход фирм-конкурентов на рынке фармацевтических услуг ;

Отметим, что возможностями для компании может стать: изменение предпочтений клиентов, появление новых клиентов, расширение возможностей развития бизнеса компании в других городах России, сотрудничество с новыми поставщиками. Также дополнительно были проанализированы угрозы для компании, которые могут оказать негативное влияние на деятельность сети аптек ООО «Панацея» (таблица 4).

Таблица 4

Угрозы для ООО «Панацея»

Вероятность реализации угроз Степень влияния угроз Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая — Снижение стимулов для развития бизнеса в России Рост инфляции Рост количества организаций, занимающихся фармацевтической деятельностью Средняя Ухудшение конкурентной позиции — Рост безработицы — Низкая — - Изменение политической, экономической и социальной обстановки Изменения предпочтений клиентов Следовательно, регулярное проведение анализа окружающей среды позволяет организации лучше видеть мир, правильно в нем ориентироваться и является основой обоснованных управленческих решений.

Таким образом, можно подвести итоги анализа внешней и внутренней среды компании ООО «Панацея» и сделать основные выводы по результатам данного анализа. Определено, что сеть аптек ООО «Панацея» занимается не только продажей медикаментов, косметических средств, биологически активных добавок и прочей продукции, но и гарантирует своим клиентам высокое качество продукции и обслуживания. Анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из аптеки за период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на адаптацию специалистов, разработав для этого адаптационную программу или ее элементы. Также рекомендуем разработать мероприятия по мотивации и стимулированию деятельности сотрудников ООО «Панацея», а также изучить информацию, касающуюся целевых потребителей и их предпочтений для дальнейшего планирования маркетинговых мероприятий.

3.3 Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Панацея»

Миссия ООО «Панацея»: «Нашу компанию отличают: компетентность, вежливость, честность, надежность». Основной целью аптечной сети ООО «Панацея» будет являться повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования качества реализуемой продукции и услуг. В данном случае повышение конкурентоспособности ООО «Панацея» в рамках общей стратегии развития предполагает мероприятия по двум функциональным стратегиям:

— маркетинговая стратегия (ценовая политика и система скидок);

— стратегия управления персоналом (мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации).

На рисунке 2 приведено дерево целей для компании ООО «Панацея».

Рис. 2. Дерево целей ООО «Панацея»

Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ООО «Панацея», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры аптечной сети и деятельности ее сотрудников.

Были выделены стратегические приоритеты развития аптечной сети ООО «Панацея»:

— создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и компании;

— формирование положительного имиджа аптечной сети ООО «Панацея» как для сотрудников компании, так и для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

С целью дальнейшего совершенствования деятельности компании необходимо разработать программу ее развития на период 2011 — 2015 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели аптечной сети ООО «Панацея», этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников компании, основные мероприятия, реализацию данной программы и оценку ее результатов.

Приоритетными целями аптечной сети ООО «Панацея» являются:

— способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;

— открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в фармацевтическом пространстве;

— участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;

— развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.

Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Панацея» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством аптечной сети.

Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям аптечной сети ООО «Панацея». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:

— готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию компании;

— стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;

— реализация планов формирования корпоративной культуры;

— типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития аптечной сети ООО «Панацея» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы стратегических альянсов. Определено, что стратегический альянс — это деловая сделка между предприятиями, в результате которой они осуществляют совместную деятельность с целью предотвращения рисков и получения прибыли. При этом основой формирования стратегического альянса является стратегия слияния и поглощения. Отмечено, что перед тем как приступить к созданию стратегического альянса, компании должны провести комплексный анализ всех аспектов своей деятельности, разработать программу и стратегию по созданию стратегического альянса, оценить положение, которое они занимают в данный момент и все возможные варианты, к которым может привести создание стратегического альянса. Выявлено, что стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке. Однако основой создания стратегического альянса является подробный анализ деятельности потенциального партнера, ведь создание альянса может привести не только к повышению конкурентоспособности компании, но и к ухудшению деятельности в том случае, если партнер будет недобросовестным. При заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отмечено, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.

Во-вторых, было представлено исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов. Выявлено, что в истории формирования и развития стратегических альянсов в России можно выделить два этапа: на первом этапе стратегические альянсы появлялись в единичных и разрозненных формах и носили ярко выраженный межгосударственный характер; на втором этапе произошло заметное увеличение числа стратегических альянсов в различных секторах российской экономики, увеличились их масштабы и народнохозяйственное значение. В настоящее же время необходимо четкое представление о возможных последствиях создания стратегических альянсов в России, результатах их функционирования, эффективности и негативных моментах деятельности. Что касается стратегических альянсов между компаниями в зарубежных странах, то можно отметить, что в последнем десятилетии XX века на лидирующие позиции вышли соглашения о сотрудничестве между японскими и североамериканскими фирмами, что сопровождалось существенным сокращением стратегического партнерства с азиатскими фирмами. В то же время расширялось сотрудничество с компаниями из других регионов мира, в частности, из Европы. Однако, к началу XXI века американские фирмы занимали лидирующее положение в сотрудничестве с японскими компаниями во всех отраслях экономики. Наибольшее внимание в рамках альянсов между фирмами этих двух стран было сосредоточено на совместной работе в телекоммуникационной отрасли и в финансовом секторе.

Также к началу XXI века лидирующее положение сохранили стратегические альянсы в области совместного производства, заключенные японскими и азиатскими, прежде всего китайскими, фирмами. Большинство международных стратегических альянсов в сфере совместных НИОКР осуществлялось японскими и североамериканскими, а также европейскими компаниями. Основной акцент в рамках таких альянсов был сделан на сотрудничестве между японскими и североамериканскими фирмами. Также определено, что стратегические альянсы могут оказаться достаточно выгодными для компании, однако при их создании возникают определенные риски и приходится многое учитывать, вступая в данный вид партнерства. Отметим, что при создании альянса важно не гнаться за краткосрочной выгодой, альянс должен быть хорошо продуман.

Должны быть учтены следующие аспекты: стратегическая концепция, операционный эффект, взаимная дополняемость. Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность, а для того, чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать будущего партнера.

В-третьих, проведен анализ стратегической практики на примере ООО «Панацея». Определено, что стратегия развития аптечной сети ООО «Панацея» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей.

Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в исследовании механизмов создания и управления стратегическими альянсами, была достигнута.

Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: «Финансы и статистика», 2007.

Большаков А. В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. — М.: 2007.

Брусак А. Красное братство. МТС заключила альянс с Vodafone // РБК Daily, 2008, 31.

10.

Брусак А., Фадеева А. Испано-китайский альянс // РБК Daily, 2009, 08.

09.

Валиева О.В. «Наука и бизнес: стратегический альянс» // ЭКО, 2007, № 8. — С. 41−60.

Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: «Инфра-М», 2002.

Дагаев А. А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. № 2. — С. 99−113.

Дагаева А. Партнерство Renault-Nissan и Daimler позволит им сэкономить по $ 2,6 млрд. // Ведомости, 2010, 07.

04.

Демина Ю. 2008. АФК «Система» готовит кадровые перестановки // РБК Daily, 2008, 18.

09.

Знаменский А. О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций // Российский внешнеэкономический вестник, 2008, № 4. — С. 11−19

Идрисов А. «Какую выгоду можно получить от кризисного альянса» // Генеральный директор, 2009, № 9.

Карасюк Е. «Бархатная конкуренция» // Секрет фирмы, 2004, № 4.

Карпухина Е. А. Международные стратегические альянсы. — М.: «ДиС», 2004.

Лако М. «Альянсы иностранных юридических фирм» // Юридический бизнес, 2008, № 3.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: «Питер», 2005.

Рахнова М. Лесная тетрадь // РБК Daily, 2008. 17.

03.

Рудык Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: «Финансы и статистика», 2000.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: «Вильямс», 2006.

Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий. — М.: «Добрая книга», 2005.

Рудык Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — Москва, «Финансы и статистика», 2000. — С. 9.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Москва, «Дело», 2006. — С. 696.

Карасюк Е. «Бархатная конкуренция» // Секрет фирмы, 2004, № 4.

Карпухина Е. А. Международные стратегические альянсы. — М.: «ДиС», 2004.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 188.

Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: «Инфра-М», 2002.

Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: «Инфра-М», 2002.

Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: «Инфра-М», 2002.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: «Питер», 2005. — С. 468.

Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий. — М.: «Добрая книга», 2005.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: «Питер», 2005. — С. 469.

Карасюк Е. «Бархатная конкуренция» // Секрет фирмы, 2004, № 4.

Носов С. Создание в России крупного предприятия ОАО ЗТБД с участием иностранного капитала и государства // Электрометаллургия, 2001, № 8. — С. 3.

Карасюк Е. «Бархатная конкуренция» // Секрет фирмы, 2004, № 4.

Демина Ю. 2008. АФК «Система» готовит кадровые перестановки // РБК Daily, 2008, 18.

09.

Брусак А. Красное братство. МТС заключила альянс с Vodafone // РБК Daily, 2008.

31.10.

Большаков А. В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. — М.: 2007.

Большаков А. В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. — М.: 2007.

Брусак А., Фадеева А. Испано-китайский альянс // РБК Daily, 2009, 08.

09.

Дагаева А. Партнерство Renault-Nissan и Daimler позволит им сэкономить по $ 2,6 млрд. // Ведомости, 2010, 07.

04.

Введение

новых элементов в систему мотивации персонала

Совершенствование системы по адаптации сотрудников компании

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы управления организацией

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Повышение конкурентоспособности ООО «Панацея» за счет совершенствования стратегии компании