Современные подходы к финансовому планированию на макро-и микроэкономическом уровнях

Предложение и решение этих вопросов сосредотачивается на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

На наш взгляд, для данного этапа развития рыночной экономики в России, характеризующегося макроэкономической нестабильностью, эталонной моделью организации финансового планирования должна стать именно японская модель, сочетающая в себе гибкое планирование, прямой контроль или контроль на уровне финансовых показателей деятельности предприятия, однако при перенесении японского опыта финансового планирования на российскую модель организации экономики следует учитывать, что применение горизонта стратегического планирования, равного пяти годам, для России несколько преждевременно, поэтому временной горизонт стратегического планирования целесообразнее снижать до 3-хлет.

Развитие зарубежной теории финансового планирования продолжается, и в настоящее время разработаны новейшие американские методики финансового планирования и бюджетирования — Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного, известно только, что модель безбюджетного управления, предложенная Круглым столом по проблемам безбюджетного управления представляет собой больше концепцию менеджмента. Модель предполагает использование скользящих прогнозов, гибких оперативных планов, непрерывного контроля качества работы, отказ от систем калькулирования себестоимости (например, ABC-costing). Таким образом, на наш взгляд, безбюджетное управление — слишком радикальный подход для современного состояния финансового планирования в России, поскольку отказываться можно лишь от того, что знаешь хорошо, а о каком знании можно говорить, если на ряде предприятий не реализована даже самая простейшая методика финансового планирования и бюджетирования.

Возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный подход — Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование). Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования врамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции посоставлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better Budgetig принимаются во внимание следующие основные аспекты:

1. сокращение степени детализации планирования;

2. непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование;

3. скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода;

4. включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план;

5. возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием;

6. с одной стороны, доведение четких целей «сверху-вниз», с другой, децентрализованный характер текущего планирования;

7. использование информационных систем планирования и управления эффективностью.

В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно, продолжится, однако не следует слепо копировать чужой опыт, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в данной сфере, особенности современных условий хозяйствования, а также современный и ретроспективный опыт организации бизнеса в России.

3 Проблемы, пути совершенствования и перспективы применения финансового планирования На основании опыта работы специалистов консалтинговых фирм по постановке автоматизированных систем финансового планирования был выявлен целый ряд проблем в области организации финансового планирования как на микро так и на макро уровнях:

нереальность формируемых финансовых планов, что связано с необоснованными плановыми данными, планируемой долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, увеличенными потребностями в финансировании. Основной причиной такого положения дел является функциональная разобщенность звеньев, участвующих в составлении финансовых планов. В результате планы не являются реальным инструментом управления;

низкая оперативность составления планов. Это связано с отсутствием четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;

отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;

«оторванность» стратегического планирования от текущего; слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

Многие причины возникновения проблем в области финансового планирования связаны с отсутствием организации самого процесса планирования. Причинами этого являются: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций.

Для решения указанных проблем в области финансового планирования необходимо определить, с какими элементами системы финансового планирования они в наибольшей степени связаны и какие инструменты могут быть использованы для их решения.

Организация финансового планирования может быть успешной только тогда, когда:

происходит координация интересов различных составляющих системы в процессе разработки плана и его реализации;

создается единый порядок действий;

действует система мотивации, направленная на эффективное использование материального и интеллектуального потенциала;

весь процесс планирования разбивается на отдельные модули, что существенно упрощает процесс разработки и реализации плана, а также контроль за его выполнением;

разработана система документооборота, смысл которой заключается в том, что на ее основе можно получить объективное представление о деятельности;

существует взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными планами в целях нахождения оптимального решения в условиях ограниченного альтернатив использования ресурсов;

составляемые планы сбалансированы между собой.

Таким образом, только в результате реализации этих функций на практике можно говорить о постановке и организации финансового планирования.

Специалисты считают, что финансовый план только тогда будет являться эффективным инструментом управления, когда его выполнение можно оперативно контролировать на основе фактической информации, получаемой из управленческого учета.

Кроме того, было установлено, что для управленческого учета характерна низкая достоверность и оперативность получаемых данных, в том числе первичных учетных документов; территориальная удаленность субъектов хозяйствования; несоответствие системы аналитического учета задачам управления; нехватка человеческих и материальных ресурсов.

Таким образом, реформирование определенных элементов системы финансового контроля приводит к реформированию соответствующих составляющих системы финансового планирования, а поэтому имеет смысл эти две системы объединить в одну (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1 — Система финансового планирования и контроля

Заключение

В большинстве развитых стран финансовое планирование поставлено на высокую научную основу. В условиях рынка возрастает значимость финансового планирования как на макро так и на микро уровнях. Главным назначением внутри фирменного финансового планирования является расчёт потребности в денежных средствах объема и структуры затрат, определение эффективности каждой финансовой и хозяйственной операции, а также итогов работы предприятия. На макро уровне в процессе финансового планирования субъекты хозяйствования, органы государственной власти и местного самоуправления оценивают состав и структуру своих финансовых ресурсов, определяют возможность и способы увеличения их объёма, направление наиболее эффективного использования.

Рыночные отношения приводят к стихийному образованию всех натуральных и стоимостных пропорций, отношений между участниками производства и не всегда отражают объективные потребности, содействуют прогрессу общества. Поэтому государство пытается воздействовать экономическими методами на воспроизводственные процессы, сгладить социальные последствия стихийных сил посредством регулирования. Так, на макроуровне возникает объективная потребность планирования как научной основы принятия решений. Не случайно государство с развитой рыночной экономикой разрабатывают общую программу социально-экономического развития страны, а также отдельные инвестиционные программы.

Целью стратегического финансового планирования является обеспечение финансовой устойчивости на длительный период. Финансовая устойчивость отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие способно обеспечивать бесперебойный процесс производства и реализации продукции, его расширение и обновление.

Список литературы

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. — Киев: Ника-Центр, 2006.

Давыденко Е. А Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия// Финансовый менеджмент, 2005.-№ 2

Краткосрочная финансовая политика / В. А. Щербаков, Е. А. Приходько. — М.: Кнорус, 2007. — 272 с.

Мочалова А. Финансовое планирование и прогнозирование //Финансовый менеджмент, 2004. № 3

Приходько Е. А. Валютное и кредитное регулирование экономики, инвестиционные ресурсы // Проблемы современной экономики, 2009. N 2(30)

Репин В. Финансовое планирование и управленческий учёт: проблемы внедрения// Проблемы современной экономики, 2008. N 4(28)

Романова М. В. Формирование финансовой политики предприятия: Управление финансами// Финансы и кредит. — 2006. — № 8. — С. 25—34.

Сущность, содержание и принципы финансового планирования//

http://www.onfinanse.ru/sushhnost-soderzhanie-i-principy-finansovogo-planirovaniya

Финансовое планирование и прогнозирование//

http://continent.makeevka.com/index/finansovoe_planirovanie_i_prognozirovanie.html

Черников А.В., Груздев А. А. Проблемы постановки и внедрения бюджетирования // Строительные материалы, оборудование, технологии ХХI века. — 2007. — № 11.

Финансовое планирование и прогнозирование//

http://continent.makeevka.com/index/finansovoe_planirovanie_i_prognozirovanie.html

Романова М. В. Формирование финансовой политики предприятия: Управление финансами// Финансы и кредит. — 2006. — № 8. — С. 25—34

Краткосрочная финансовая политика / В. А. Щербаков, Е. А. Приходько. — М.: Кнорус, 2007. — 272 с.

Мочалова А. Финансовое планирование и прогнозирование //Финансовый менеджмент, 2004. № 3

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. — Киев: Ника-Центр, 2006.

Черников А.В., Груздев А. А. Проблемы постановки и внедрения бюджетирования // Строительные материалы, оборудование, технологии ХХI века. — 2007. — № 11

Давыденко Е. А Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия// Финансовый менеджмент, 2005.-№ 2

Давыденко Е. А Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия// Финансовый менеджмент, 2005.-№ 2

Репин В. Финансовое планирование и управленческий учёт: проблемы внедрения// Проблемы современной экономики, 2008. N 4(28)