Основной проблемной зоной в сфере формирования и развития корпоративной культуры является отсутствие плановой работы по диагностике и поддержанию СПК в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
3.
2. Мероприятия по совершенствованию управлению персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
В связи с результатами проведенного анализа представляется целесообразным пересмотреть политику ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области оказания льгот и социальной поддержки различных категорий персонала, с целью оказания большего внимания категории молодых специалистов.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию работы с кадровым составом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Таблица 5 — Предложения по совершенствованию работы с кадровым составом.
Зона развития Предложения по совершенствованию Совершенствование политики компании в сфере привлечения молодых специалистов Перераспределение средств сметы Коллективного договора в сторону поддержки молодых специалистов Совершенствование программы работы с молодыми специалистами (расширение притока практикантов, т. е. привлечение не только выпускников, но и студентов младших курсов) Совершенствование политики в области повышения образовательного уровня сотрудников Развитие персонала Основная зона развития текущего менеджмента персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» — приведение в соответствие намеченной Программы работ со стратегическими целями и задачами ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области управления персоналом.
Кроме того, необходимо ввести сквозную и взаимоувязанную систему планирования работ (например: отчетность по повышению квалификации и др.) и отчетности для подразделений по управлению персоналом всех уровней. Причем, если мероприятие выполняется (или должно выполняться) во взаимодействии с другими службами, необходимо отражать это в планах всех заинтересованных служб ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию решения оперативных задач в области управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Таблица 6 — Предложения по совершенствованию решения текущих задач в области управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Зона развития Предложения по совершенствованию Приведение в соответствие намеченной Программы работ со стратегическими целями и задачами ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области управления персоналом Корректировка Программы работы с персоналом на 2010;2011 гг. с учетом стратегических целей и задач компании в области управления человеческими ресурсами Корректировка Планов работы отделов кадров предприятий с учетом Программы работы с персоналом Поскольку Программа работы с персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» включает исполнителей, относящихся к разным структурным подразделениям и службам, целесообразно отразить в ней ответственных должностных лиц за отдельные направления работ. Следует отметить, что поскольку в настоящее время функции по управлению персоналом выполняются различными подразделениями, таким ответственным может быть сотрудник любого из задействованных подразделений.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы развития персонала (см. табл. 7).
Таблица 7 — Предложения по совершенствованию компонента «Развитие персонала» СУП ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Зона развития Предложения по совершенствованию Совершенствование системы ротации персонала Разработка и внедрение системы ротации персонала в рамках подготовки кадрового резерва Разработка и внедрение системы планирования карьеры и вертикальной ротации персонала Таблица 8 — Предложения по совершенствованию компонента «Формирование корпоративной культуры» СУП ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Зона развития Предложения по совершенствованию Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб Проведение тренинговых программ по темам — «Формирование командной сплоченности», «Управление конфликтами». Внедрение системы диагностики и коррекции СПК Разработка и внедрение процедуры диагностики и коррекции СПК Регламентации процедуры Развитие системы внутреннего PR
Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации) Развитие внутреннего радиовещания Внедрение «Горячей линии» (связь с Генеральным директором для сотрудников) Оснащение компании информационными стендами по тематике СУП (выделение отдельных мест на уже имеющихся стендах) На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в сфере формирования и развития корпоративной культуры:
Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб;
Внедрение системы диагностики и коррекции СПК;
Развитие системы внутреннего PR.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы формирования корпоративной культуры (см. табл. 8).
Заключение
Таким образом, в ходе данного исследования получены следующие результаты:
Управление — это непрерывный информационный процесс воздействия на предприятие, обеспечивающий целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений. В случае антикризисного управления обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.
Применяются следующие методы антикризисного управления персоналом: 1) Улучшение кадрового потенциала. 2) Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. 3) Внедрение новых методов управления. 4) Реорганизация управления предприятием.
В состав ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» входят 9 филиалов. На предприятии реализована функционально-проектная организационная структура управления. Предприятие характеризуется как финансово устойчивое и динамично развивающееся, сохраняющее достаточный уровень платежеспособности.
Существующую систему управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» можно охарактеризовать как систему переходного типа от антикризисного управления к регулярному менеджменту. Экономические показатели компании свидетельствуют, что менеджмент ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» успешно решил проблему вывода ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» из кризиса. В то же время система управления продолжает сохранять отдельные черты антикризисного управления, например, такие как чрезвычайно высокая централизация принятия управленческих решений, излишняя детализация и объем отчетности, поступающей в Управляющую компанию, большое количество согласовывающих инстанций, фрагментарность (функциональная неполнота) процессов управления.
Поскольку мы рассматриваем все предприятия ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как единый технологический комплекс, имеются резервы для повышения эффективности деятельности данных подразделений в случае их выведения из состава существующих Предприятий в Общий центр обслуживания, который будет выполнять данные функции для всех предприятий ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». В этом случае, можно получить экономию издержек на масштабе деятельности Общего центра обслуживания.
В целом по системе управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» можно отметить следующие направления развития: Разработка долгосрочной стратегии ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»; совершенствование политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в сфере привлечения молодых специалистов; совершенствование политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области повышения образовательного уровня сотрудников; Совершенствование системы ротации персонала; Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб; Внедрение системы диагностики и коррекции СПК; Развитие системы внутреннего PR.
Таким образом, поставленные задачи данной работы решены, а цель достигнута.
Список использованных источников
и литературы
Вересов В. А. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2006. № 4
Глазков М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, — 448 с.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.
Кедров А. П. Кадровые службы в России // Служба кадров. 2007. № 3.
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008
Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров //Управление персоналом.-2008. -№ 11.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.
Митин А. Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Менеджмент в России и зарубежном № 3 2007.
Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.: ил. — (серия «Учебное пособие»).
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2006. — 352 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс
Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2003. — 379 с.
Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 448с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 368 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.
Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360. Статья — М.: ТЕИС, 2003
Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 523 с.
Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор № 5−2008
Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. — 334 с.
Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 215 с.
Приложение
Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор № 5−2008 с. 31
Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. 213 с.
Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360. Статья — М.: ТЕИС, 2003 с. 102
Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор № 5−2008 с. 32
Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 102 с
Кедров А. П. Кадровые службы в России // Служба кадров. 2007. № 3. с. 28
Как пример можно привести проект развития КИУС: в ГУП создан координационный совет по реализации данного проекта, который возглавляет генеральный директор Феликс Владимирович Кармазинов, и в который входят его заместители, директора департаментов и начальники управлений.
