Управление материальными ресурсами на примере ОАО «Казаньоргсинтез»

В этом и состоит основная идея работы с фиксированным размером заказа. Все приведенные в таблице 3.2 параметры модели рассчитаны с учетом того, что за время поставки (при соблюдении заданных границ исходных данных) запас снижается с порогового до гарантийного уровня.

Объем

Желательный

максимальный

запас

Гарантийный запас

Время

tп tп tпз Рис. 3.5 — Модель управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами [27, c. 218]

При получении поставки в срок фиксированный размер заказа восполняет запас до уровня максимального желательного запаса. В случае сбоя графика поставок бездефицитность потребления обеспечивает гарантийный (страховой) запас. Ключевым параметром этой модели является фиксированный размер заказа, хотя в пункте 2 таблицы 3.2 он и определен как оптимальный. Связано это с тем, что идея фиксации размера заказа предполагает выбор наилучшего (оптимального) размера заказа. Критериями такого выбора могут быть как внутренние, так и внешние факторы работы с запасом. В этом случае именно формула Вильсона и ее модификации являются основой принятия решений, с учетом прежде всего внутренних факторов организации.

Параметр «желательный максимальный запас» определяется на основе значения размера заказа и является важным фактором при расчете объема склада и планирования размещения грузов на нем. Как видно из рисунка 3.6, он включает в себя гарантийный запас и размер оптимального заказа. Таким образом, желательный максимальный запас в этой модели является экономически целесообразным, учитывающим всю совокупность значимых и задействованных в формуле Вильсона факторов.

Объем

Желательный

максимальный

запас

Пороговый уровень

Гарантийный запас

Время

tп tп tпз

Рис. 3.6 — Модель управления запасом с фиксированным размером заказа [29, c. 48]

Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах производства и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов [9, c. 43].

Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 3.3).

Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

Таблица 3.3

Схема оптимизации запасов Группа запасов Приоритет Разработка нормативов Система управления запасами Группа «А» Максимальный Используется Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня Группа «В» Средний Используется Система с фиксированным интервалом времени между заказами Группа «С» Низкий Не целесообразно Контролировать раз в месяц, квартал При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 3.4).

Таблица 3.4

Факторы, влияющие на создание сезонных запасов

№ Первичная обработка сырья и материалов Вторичная обработка сырья и материалов Внешние факторы 1 Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) 2 Изменение цен на готовую продукцию Изменение цен на сырье и материалы Внутренние факторы 3 Стоимость хранения единицы готовой продукции Стоимость хранения единицы сырья и материалов 4 Объем потребления сырья и материалов Для тех комплектующих, срок задержки поставки по которым выше и создается больший гарантийный запас предлагается использовать систему с фиксированным размером заказа, а по комплектующим, создаваемый гарантийный запас по которым незначителен — желательно использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, которая является более устойчивой к задержкам поставок комплектующих.

3.2 Совершенствование цепочки поставок и системы управления закупками

При осуществлении закупочной деятельности руководители и сотрудники ОАО «Казаньоргсинтез» должны исходить из принципа обязательного соблюдения требований по своевременному и полному обеспечению основного и вспомогательных производств и других видов деятельности (далее — производство) требуемыми товарами, работами и услугами соответствующего предъявляемым требованиям качества.

В целях реализации вышеуказанного принципа считается недопустимой ситуация, когда в силу сложности или длительности процедур, связанных с планированием, выпуском приказа (распоряжения) о проведении закупки, подготовкой или проведением закупочных процедур, подготовкой проекта договора или его подписанием производство своевременно не обеспечено требуемой продукцией., в т. ч. как при плановых закупках, так и при возникновении аварийных и прочих внеплановых ситуаций.

В случае возникновения противоречия между интересами обеспечения производства и требованиями принципов управления закупками, приоритет имеет вопрос обеспечения производства, в связи с чем в качестве исключения в этом случае должны применяться ускоренные процедуры или закупка у единственного источника.

ОАО «Казаньоргсинтез» ориентируется на работу с опытными, квалифицированными поставщиками, подрядчиками, исполнителями, имеющими положительную деловую репутацию. Общество готово работать с любыми правоспособными поставщиками, способными предложить поставки необходимой продукции.

В связи с вышеуказанным при подготовке закупочных процедур и документов в закупочной документации следует, помимо общих требований к правоспособности и наличию правомочий, устанавливать обоснованные требования к опыту работы, наличию ресурсных (материально-технических, финансовых, кадровых) возможностей, должной организационной структуре или системе взаимодействия с контрагентами (поставщиками, субподрядчиками, соисполнителями).

Вышеуказанные положения могут быть дополнены или конкретизированы применительно к отдельным видам продукции или к отдельным закупочным ситуациям.

ОАО «Казаньоргсинтез» в целом ориентируется на приобретение продукции с качеством, соответствующим требованиям назначения, потребительским свойствам и техническим характеристик, экологической и промышленной безопасности по цене, соответствующей качеству.

В отношении некоторых видов продукции или закупочных ситуация допускается установление более высоких или низких требований по качеству.

Ключевыми показателями эффективности деятельности руководителей и сотрудников Общества, осуществляющих подготовку и проведение закупок, являются:

руководители и специалисты в зависимости от возложенных на них функций должны знать принципы работы регламентированной конкурентной системы закупок в качестве основного метода повышения эффективности снабжения предприятий необходимыми для производственной деятельности товарами, работами, услугами, а также владеть знаниями и навыками по использованию данной системы.

для этого руководители и специалисты, занятые в закупочной деятельности, должны в обязательном порядке пройти обучение согласно Правилам обучения и подготовки кадров для проведения регламентированных закупок для нужд ОАО «Казаньоргсинтез».

контроль за ведением реестра обученных в Обществе руководителей и специалистов, а также контроль сроков прохождения обучения по программам повторной подготовки возлагается на администрацию предприятия.

При осуществлении закупочной деятельности обязательному контролю подвергаются следующие показатели:

доля стоимости договоров, заключенных путем проведения конкурентных процедур, в общей стоимости заключенных договоров;

доля стоимости договоров, заключенных по результатам открытых процедур, в общей стоимости заключенных договоров;

доля несостоявшихся конкурсов и иных закупочных процедур с одним участником в общем количестве процедур закупок;

среднее количество участников размещения заказа на одну конкурентную процедуру закупки.

Таблица 3.5

Оценка эффективности системы закупок ОАО «Казаньоргсинтез» до внедрения системы управления закупками Наименование показателя Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 65 45 55 70 45 Взвешенный критерий 22,75 9 8,25 7 4,5 Эффективность МТС, % 51,5

Внедрение в ОАО «Казаньоргсинтез» системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.

Показатели с учетом созданной логистической цепи представлены в таблице 3.

6.

По мнению экспертов, после внедрения информационной системы управления закупками ОАО «Казаньоргсинтез» оценка критерия изменится, и общая эффективность логистической цепи увеличится. Данные представлены в таблице 3.

7.

Таблица 3.6

Показатели эффективности логистической цепи ОАО «Казаньоргсинтез»

Оптимизирующая функция Показатель эффективности Значение показателя Вес показателя Общая оценка функции Надежность поставок Выполнение обязательств по срокам 97% 0,39 О1 = 0,39*97

+ 0,11*93 +

0,5*96 =

96,06%

Коэффициент удовлетворенности спроса 93% 0,11 Точность выполнения заказа 96% 0,5 Оперативность управления Длительность периода выполнения заказа 84% 1,0 О2 =1*84 = 84% Гибкость Уровень гибкости закупок 86% 1,0 О3 = 1 * 86 = 86% Издержки функционирования Административно;

управленческие расходы 39% 0,4 О4 = 0,4*39 +

0,6*37 = 37,8%

Стоимость, добавленная в логистическую цепь 37% 0,6 Эффективность управления закупками Скорость денежного оборота в логистической цепи 89% 0,45 О5 = 0,45*89

+ 0,26*52 +

0,29*85 =

78,22%

Величина запасов (в сутках) 52% 0,26 Оборачиваемость оборотных средств 85% 0,29

Таблица 3.7

Оценка эффективности системы закупок ОАО «Казаньоргсинтез» до внедрения системы управления закупками Наименование показателя функции Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 96,06 84 86 37,8 78,22 Взвешенный критерий 33,62 16,8 12,9 3,78 7,82 Эффективность МТС, % 74,92

Согласно данной методике, эффективность внедрения системы управления закупками ОАО «Казаньоргсинтез» составила 74,92%. Уровень данного интегрального показателя достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности логистической цепи ОАО «Казаньоргсинтез» после внедрения информационной системы управления закупками. Расчет показателей эффективности проведем в таблице 3.8 на основе данных, полученных по результатам функционирования информационной системы управления закупками на предприятии в течение последнего года его деятельности.

Таблица 3.8

Показатели эффективности логистической цепи ОАО «Казаньоргсинтез» после внедрения информационной системы управления закупками Оптимизирующая функция Показатель эффективности Значение показателя Вес показателя Общая оценка функции Надежность поставок Выполнение обязательств по срокам 99% 0,39 О1 = 0,39*99

+ 0,11*96 +

0,5*98 =

98,17%

Коэффициент удовлетворенности спроса 96% 0,11 Точность выполнения заказа 98% 0,5 Оперативность управления Длительность периода выполнения заказа 93% 1,0 О2 =1*93 = 93% Гибкость Уровень гибкости закупок 92% 1,0 О3 = 1 * 92 = 92% Издержки функционирования Административно;

управленческие расходы 35% 0,4 О4 = 0,4*35 +

0,6*32 = 33,2%

Стоимость, добавленная в логистическую цепь 32% 0,6 Эффективность управления закупками Скорость денежного оборота в логистической цепи 91% 0,45 О5 = 0,45*91

+ 0,26*61 +

0,29*89 =

82,62%

Величина запасов (в сутках) 61% 0,26 Оборачиваемость оборотных средств 89% 0,29

Как видно из приведенных в таблице 3.8 данных, в результате внедрения информационной системы управления закупками значительно улучшились показатели эффективности логистической цепи ОАО «Казаньоргсинтез», что свидетельствует об эффективности внесенных предложений.

Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 3.

9.

При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.

Таблица 3.9

Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2010 г.

Критерий 5 баллов — очень хорошо 4 балла — хорошо 3 балла — средне 2 балла — удовлетворите-льно 1 балл — плохо Качество Высшее качество Превосходит минимальные требования стандартов Соответствует минимальным требованиям стандартов В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям В редких случаях соответствует минимальным требованиям Цена Ниже средней цены более чем на 5% Ниже средней цены не более чем на 5% Соответствует средней цене Выше средней цены не более чем на 5% Выше средней цены более чем на 5% Время Меньше среднего более чем на 10% Меньше среднего не более чем на 10% Соответствует среднему времени поставки Превышает среднее не более чем на 10% Превышает среднее более чем на 10% П О

К А

З А

Т Е

Л И

Н А

Д Е

Ж Н

О С

Т И Качество Поставки превосходят точность по всем пунктам договора Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора Качество точно соответствует договору Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения Качество имеет значительные отклонения Время Время договора точно выполняется Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора Количество товара Поставляемое количество товара соответствует договору Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5% Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5% Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10% Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10% Условие платежа Все возможные По факту поставки продукции с предоставлением кредита По факту поставки продукции 50% предоплаты 100% предоплаты Удаленность В пределах области В пределах региона В пределах соседних областей В других областях В странах СНГ Из множества поставщиков отбирается 2−3 наиболее подходящих для предприятия.

Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.

Таблица 3.10

Оценка поставщиков бензола на ОАО «Казаньоргсинтез»

Критерий ОАО «Сибур-Холдинг» ЗАО «Белис» ООО «Мегапрайд» ОАО «Северсталь» ООО «Синтезхиминвест» ООО «Арикон» ООО «Импэкснефтехим» Качество 5 4 4 5 5 4 4 Цена 3 4 3 3 4 4 3 Время 4 3 4 3 3 4 4 П О

К А

З А

Т Е

Л И

Н А

Д Е

Ж Н

О С

Т И Качество 4 4 3 4 4 3 3 Время 5 4 4 5 5 4 4 Количество товара 5 4 5 5 4 4 4 Условие платежа 5 4 4 5 4 3 4 Удаленность 4 4 3 3 4 4 4 Общая оценка 35 31 30 33 33 30 30

По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.

Рассмотрим, как данная схема оценки поставщиков применяется на ОАО «Казаньоргсинтез». Для этого проанализируем, как на предприятии проводится оценка поставщиков бензола с использованием данной схемы в таблице 3.

10.

Как видно из приведенного расчета, все поставщики бензола ОАО «Казаньоргсинтез» имеют примерно равную критериальную оценку, при этом наивысшее значение получило ОАО «Сибур-Холдинг», следовательно, при возможности осуществить заказ у этого поставщика, необходимо использовать данную возможность. Следующие два поставщика, получивших равные критериальные оценки в размере 33 балла — ОАО «Северсталь» и ООО «Синтезхиминвест» — также представляются надежными поставщиками, заключение договоров с которыми принесет положительный эффект для деятельности предприятия.

Таким образом, положительный опыт применения предложенной схемы оценки поставщиков на ОАО «Казаньоргсинтез» свидетельствует об ее высокой эффективности и необходимости внедрения в деятельность предприятия.

ОАО «Казаньоргсинтез» необходимо шире применять централизованную доставку и искать поставщиков с других регионов. Этим значительно можно увеличить товарооборот и ассортимент товаров.

Для расширения коммерческой деятельности необходимо заключение сезонных договоров на поставку сырья и материалов. Такое предприятие как ОАО «Казаньоргсинтез» сегодня должно иметь постоянных поставщиков и потребителей для заключения с ними долгосрочных договоров.

Таким образом, разработана система выбора поставщиков, основанная на анализе реальных показателей и результатов предыдущей деятельности, которая позволит осуществлять выбор поставщиков не на основе интуитивных предположений и личных предпочтений, а на основе стандартизированного математического аппарата, основанного на балльном методе оценки.

3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений

Экономическая эффективность от внедрения системы балансового планирования является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:

возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;

профессиональное использование компьютера для подготовки материалов и составления документов для передачи в другие организации;

лучшая организация рабочего времени.

Однако наряду с положительными моментами внедрения информационных технологий и связанной с этим условной экономией или прибылью, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:

стоимость приобретения программного обеспечения;

стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;

плата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).

Источниками эффективности, возникающими от применения системы управления запасами являются:

существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;

возможность эффективно планировать и распределять ограниченные производственные ресурсы;

получение разнообразных отчетов (отчеты об использовании производственных ресурсов, заявки-заказы, оценки эффективности использования производственных ресурсов в динамике и т. д.);

возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».

Исходные данные для расчетов представлены в табл. 3.

11.

Объясним нулевое значение разницы в заработной плате пользователей системы. В настоящее время за состояние и количество запасов отвечают 3 складских работника, после внедрения системы эту работу смогут выполнять два человека, работающих с разработанной информационной системой управления запасами. Их квалификация будет выше, чем квалификация работающих в настоящее время сотрудников, поэтому уровень оплаты труда будет выше, однако сокращение работников на 1 человека вызовет соответствие между затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивающих эффективное состояние системы управления запасами до и после внедрения системы в той же сумме.

Таблица 3.11

Таблица затрат на внедрение системы управления запасами Название Количество Стоимость, руб. Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого, руб. ПК работника отдела 3 35 000 Е 105 000

Среда распространения сигнала, порты (комплект) 3 5000 Е 15 000

Затраты на обучение сотрудников 3 33 600 Е 100 800 ПО 3 35 000 Е 105 000

Внедрение системы 1 500 000 Е 500 000

Канцелярские расходы — - П 6000

Эксплуатационные затраты — - П 70 000

Зарплата программиста 1 20 000 П 20 000

Разница в заработной плате пользователей системы 2 0 П 0 Итого 921 800

Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.

Пессимистический вариант оценки экономического эффекта Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли общества не менее, чем на 5%. Учитывая, что ежегодная прибыль от реализации основной продукции ОАО «Казаньоргсинтез» составляет приблизительно 2 500 000 тыс. рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 125 000 тыс. рублей.

Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:

где r — процентная ставка на шаг расчета,

В — прирост прибыли на шаг расчета.

Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.

12.2007 № 144н ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» .

Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:

ЧДД = 125 000 / 1,14 = 109 649 тыс. руб.

Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921 800 / 109 649 000 = 0,01 года или ~ 1 месяц.

Следовательно, в течение одного месяца функционирования системы управления производственными процессами на основе предложенной системы управления запасами будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит один месяц.

Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:

Р = 109 649 000 / 921 800 = 118,95%.

Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:

ИДДЗ = 1 096 490 / 921 800 = 1,19.

Оптимистический вариант оценки экономического эффекта Согласно оптимистичному варианту оценки экономической выгоды от внедрения отдела управления персоналом, ежегодный прирост прибыли ОАО «Казаньоргсинтез» составит 10%, или 250 000 тыс. рублей ежегодно.

В таком случае чистый дисконтированный доход за 1 год должен составить:

ЧДД = 250 000 / 1,14 = 219 298 тыс. руб.

Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921 800 / 219 298 000 = 0,004 года или ~ менее месяца.

Таким образом, срок окупаемости при оптимистическом варианте составит менее одного месяца.

Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:

Р = 219 298 / 921 800 = 237,9%.

Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за один год составит:

ИДДЗ = 219 298 / 921 800 = 2,38.

Полученные результаты всех вариантов расчета представлены в таблице 3.

12.

Таблица 3.12

Показатели экономического эффекта от внедрения отдела по управлению качеством Показатели экономического эффекта Варианты прогноза экономического эффекта Пессимистический Оптимистический Прирост прибыли (тыс. руб.) 125 000 250 000

Затраты на совершенствование (руб.) 921 800 921 800

Период расчета, мес. 12 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 109 649 219 298

Рентабельность за расчетный период (%) 118,95 237,9 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 1,19 2,38 Срок окупаемости (мес.) 1 <1

Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы управления производственными процессами на ОАО «Казаньоргсинтез» достигаются хорошие экономические показатели.

Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления.

Таблица 3.13

Результаты расчетов показателей оперативной эффективности Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t (пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t (np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т) 20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75

Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:

Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),

где t (cб) — время сбора информации, мин., (ч.);

t (вви) — время ввода информации, мин., (ч.);

t (nep.) — время передачи информации, мин., (ч.);

t (oб) — время обработки информации, мин., (ч.);

t (выи) — время вывода информации, мин., (ч.);

t (oc) — время осмысливания информации, мин., (ч.);

t (np) — время принятия управленческого решения, мин., (ч.);

t (др) — время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).

Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.13, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.

Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:

Т = ТБ — ТФ = 20,9 часов — 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.

Т = 3 часа 30 минут .

Индексы снижения временных затрат:

И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).

Коэффициент снижения временных затрат:

Кв = (ТБ — ТФ)/ТБ 100 = (1254−1044)/1254*100= 16,75%.

Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.

Внедрение системы управления закупками для управления организацией будет иметь положительный эффект.

Применение опыта сотрудников, а также использование специального программного продукта управления закупками позволит разработать бизнес-план развития предприятия, повысить конкурентоспособность, определить потребность в инвестициях и кредитных средствах и привлечь их, определить оптимальный способ финансирования инвестиционного проекта, оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта, проконтролировать выполнение бизнес-плана.

Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Социальный эффект проявляется в виде:

улучшения условий работы;

повышение уровня квалификации;

создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;

гармонизацию общественных отношений;

повышение удовлетворенности работой.

Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.

14.

Таблица 3.14

Показатели социальной эффективности Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Как видно из таблицы 3.14, совершенствование системы управления организацией позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.

Таким образом, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей социальной эффективности, условия труда и качество жизни работников значительно повысится.

Заключение

ОАО «Казаньоргсинтез» динамично развивается, тем не менее в его деятельности имеются некоторые проблемы, решение которых позволит достичь необходимых руководству предприятия результатов.

Показатель материалоемкости значительно снизился, что во многом было обусловлено использованием материалосберегающих технологий, снижением запасов на складах и, соответственно, снижением количества испорченных продуктов, а также внедрением в производство новых видов продукции, которые являются менее материалоемкими.

Тем не менее, столь значительное снижение показателя материалоемкости вызывает также и подозрения в наличии ошибок учета.

В целях повышения эффективности деятельности предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» предлагается модифицировать систему управления запасами.

Использование предлагаемой системы планирования затрат на производство продукции позволяет осуществлять точное прогнозирование себестоимости производимой продукции при снижении затрат на осуществление данной функции.

Внедрение в ОАО «Казаньоргсинтез» системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.

Согласно предлагаемой методике, эффективность внедрения системы управления закупками ОАО «Казаньоргсинтез» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.

В работе также разработана система выбора поставщиков, основанная на анализе реальных показателей и результатов предыдущей деятельности, которая позволит осуществлять выбор поставщиков не на основе интуитивных предположений и личных предпочтений, а на основе стандартизированного математического аппарата, основанного на балльном методе оценки.

Экономическая эффективность от внедрения системы балансового планирования является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:

возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;

профессиональное использование компьютера для подготовки материалов и составления документов для передачи в другие организации;

лучшая организация рабочего времени.

Однако наряду с положительными моментами внедрения информационных технологий и связанной с этим условной экономией или прибылью, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:

стоимость приобретения программного обеспечения;

стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;

плата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).

Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.

При внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.

Внедрение системы управления закупками для управления организацией будет иметь положительный эффект.

Кроме того, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей социальной эффективности, условия труда и качество жизни работников значительно повысится.

Абрютина М.С. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учетно-практическое пособие. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. — 256 с.

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник по ред. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 471 с.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. / Под ред. Г. В. Савицкий. — Минск: «Новое издание», 2006. — 688 с.

Астахов В. П. Теория бухгалтерского учета — Ростов-на-Дону, 2001

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 5-е издание, доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2006.-416 с.: ил.

Безруких П. С. Бухгалтерский учет. М.: 2002

Белашпецкий В. Г. Финансы фирмы: уч. Пос.,-М: ИНФОРА- М, 1999,298 с.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Киев: Ника-центр, 2005. — 656 стр.

Гаждинский А. М. Основы логистики. — М.: Информационновнедренченский центр «Маркетинг», 2002.

Грузинов В. П. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 218 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бух учет, 2006. — 402 с.

Жариков В.В., Жариков В. Д. Управление финансами. Тамбов, 2002.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник, Минск 2003.

Кантор Е. Л. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, 2001 — 352 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ. — М.: ПРИОР, 2006. — 248 с.

Коммерческая деятельность. Учебник. / Половцева Ф. П. Москва, Инфра-М, 2004 г.

Кондакова Е. Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.

Кондраков Н. П. Основы финансового анализа. — М.: Главбух, 2006.-89 с.

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник, М: 2003 г.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Михайловская Л. В. Характеристика основных моделей управления запасами // Проблемы материальной культуры — Экономические науки, № 8, 2003.

Неруш Ю. М. Логистика. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 520 с.

Николаева Г. А. и др. Бухгалтерский учет. — М.: ПРИОР, 2002, 352 с.

Основы логистики: учеб. пособие / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. М.: Инфра-М., 1999.

Пиковский А.А., Заводина А. В., Костин К. Н.

Введение

в финансовый менеджмент. Великий Новгород, 2000.

Поташев А. И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс, № 6, 2007.

Саркисов С. В. Управление логистикой: учеб. пособие. М., 2001. — с. 12.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Суша Г. З. Экономика предприятия, Учебное пособие: Москва 2005. 39 с.

Управление затратами на предприятии: Учебник под общ. ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: «Издательский дом «Бизнес пресса», 2002. — 277 с.

Управление организацией: Учебник /под редакцией А. Г. Поршнева. -2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: ИНФРА — М., 1999. — 669 с.

Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А. Д. Шеремета.

М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.-512 с.

Экономика предприятия: учебник. Грузинов В. П. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 218 с.

Экономика предприятия: учебник. Кантор Е. Л. — СПб.: Питер, 2001 — 352 с.

Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О. И. Иванова и др. — М.: Экономика, 2006. — 238 с.

Экономика фирмы / Под ред. Терентьева. — С-Пб: Политехника, 2002. — 118с.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: ИД «Дашков», 2006. — 184 с.

Приложения Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5