Делегирование и его виды

Делегирование, т. е. поручение деятельности другим, есть часть самоменеджмснта делового человека. Передача ответственности другим обученным и профессионально подготовленным людям позволяет направлять свою энергию и один из самых важных ресурсов — время — на другие важные дела. Делегирование по времени означает повышение производительности, делегирование другим людям — означает повышение эффективности. Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что это требует слишком много времени и усилий и что сами смогут сделать это лучше. Однако эффективное делегирование является, возможно, наиболее мощным видом человеческой деятельности. С. Кови ссылается на пример Д. К. Пенни (основателя одной из самых успешных компаний в США), которому приписывают слова о том, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было «отпустить дело», когда он понял, что в одиночку работать уже не может. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию сети из сотен крупных магазинов и тысяч сотрудников. Способность делегировать другим является основным отличием роли менеджера от роли независимого производителя, который делает все необходимое для достижения желаемого результата (получения золотых яиц). Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, — это производители. Но когда человек для получения золотых яиц предполагает работать и делает это вместе с другими людьми, тогда он становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, — менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, — менеджер. Секретарь, ведающий работой других секретарей и технического персонала офиса, является офисным менеджером.

Независимый производитель, вложив час своих усилий, может произвести одну результативную единицу. Менеджер, вложив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата за счет эффективного делегирования. Менеджмент — это, по существу, смещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

Делегирование исполнителю. Существует два основных вида делегирования: «делегирование исполнителю» (по С. Кови — делегирование сурку) и «делегирование ответственному руководителю». Делегирование исполнителю означает: «Пойди туда, пойди сюда, сделай то, сделай это и доложи мне, когда все будет сделано!» Большинству людей, являющихся производителями, свойственна парадигма делегирования исполнителю. Помните тех, кто прорубается с мачете через джунгли? Они — производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении наставников или руководителей, они продолжают мыслить, как производители. Они не знают, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Поскольку они сосредоточены на методах исполнения, ответственность за результат ложится на них самих.

Пример С. Кови. Как-то раз он с семьей отправился кататься на водных лыжах. Управляя моторной лодкой, которая тянула за собой сына, великолепного воднолыжника, он передал жене Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков. Сначала он просто попросил ес тщательнее отбирать кадры для съемки, потому, что пленки оставалось немного. Потом, увидев, что Сандра совершенно нс знакома с фотокамерой, решил дать ей более конкретные указания. Он сказал ей, что надо дождаться, чтобы солнце находилось впереди катера, а затем уловить момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот. Но чем больше он думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна жена, тем более озабоченным становился. В конце концов, он сказал: «Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?». Следующие несколько минут он занимался тем, что кричал: «Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!». Он боялся, что, если не будет контролировать каждое ее движение каждую секунду, у нее ничего не получится. Это было самое настоящее делегирование исполнителю, беспрестанный надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контроля каждого их движения? Существует значительно лучший и более эффективный способ делегирования дел другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей самосознание, воображение, совесть и свободную волю других людей.

Делегирование ответственному руководителю. Делегирование ответственному руководителю сфокусировано на результатах, а не на методах. Выбор метода оно предоставляет людям, делая их ответственными за результаты. Такое делегирование требует больше начальных затрат времени, но это стоит того, ведь можно сместить точку опоры и повысить эффективность. Делегирование ответственному руководителю предусматривает ясное, открытое взаимное понимание и обязательства сторон в пяти направлениях.

Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, что требуется достичь, делая акцент на том, что, а нс на том, как, — результатах, а нс методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Визуализуйте желаемый результат. Заставьте человека увидеть его, описать, дать качественные характеристики и назвать сроки выполнения.

Инструкции. Определите правила, которыми должен руководствоваться индивид. Их должно быть как можно меньше — дабы избежать делегирования исполнителю, — но достаточно для описания всех значимых ограничений. Вы не должны создавать у человека впечатления о чрезвычайности его полномочий при достижении цели только ради того, чтобы разрушить устоявшиеся практики или ценности. Это губит инициативу и отбрасывает назад — к постулату делегирования исполнителю: «Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это».

Если вам известны ошибочные способы осуществления данного дела, назовите их. Будьте честны и открыты — укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз снова изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо. Сохраняйте за ними ответственность за результаты, чтобы они делали все необходимое в рамках инструкций.

Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые человек может использовать для достижения желаемых результатов.

Подотчетность. Установите стандартные критерии работы, которые будут использованы при оценке результатов, оговорите конкретные сроки для отчетов и оценки.

Последствия. Определите позитивные и негативные последствия как результаты итоговой оценки. Сюда можно включить денежное и моральное возна! раждение, смена места работы и другие последствия, связанные с общей миссией организации.

Пример С. Кови. Шел семейный совет, на стену повесили миссию всей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все. Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней цели — главное, чего хотели добиться, — и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел то или иное дело выполнить. «Кто бы хотел оплатить кредит?» — спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой. «Кто бы хотел платить за страховку? За продукты? За машины?» — спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня монополия. «Кто будет кормить ребенка?» — этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала для этого дела соответствующей квалификацией. По мере продвижения вниз по спис ку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидссятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы. Семилетний Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем поручить такую работу, я провел с ним надлежащую подготовку. Мне хотелось, чтобы он имел четкое представление о том, каким должен быть хорошо ухоженный двор, поэтому я повсл его к соседям и сказал: «Посмотри, сынок; видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну, а теперь пойдем, посмотрим на наш дворик. Видишь, какая смесь цветов? А нам нужна зелень, зелень и чистота — вот, что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик таким. Можешь делать все, что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы я это сделал, если бы это было поручено мне». «И как бы ты это сделал, папа?» — спросил Стивен. «Я бы включил разбрызгиватели, но если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения нс имеет. Важно одно, чтобы цвет был зеленым. Хорошо? А теперь поговорим о том, что такое „чистый“. Это чтобы ничего кругом не валялось, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек, ничего такого, что создавало бы беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной половиной». И мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика. Я сказал: «Теперь посмотри сюда и посмотри туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик». «Подожди! — закричал сынишка. — Вон бумажка за кустом валяется». Отец обрадовался: «Вот, молодец! А я эту газету и нс заметил. У тебя зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не окончательно решил, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе еще кое-что. Дело в том, что если ты возьмешься, то я больше эту работу делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе „руководство“ этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе эту работу, чтобы ты ее выполнял. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом?». «Ты, папа? — спросил Стивен. «Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты — босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать? Нам это тоже не нравится. Иногда это даже приводит к плохому настроению, верно? Итак, ты босс самому себе. Теперь угадай, кто у тебя будет помощником? Я. Теперь ты — мой босс. Но мое время для помощи ограничено. Иногда меня не бывает дома. Но когда я дома, ты сам говори, чем я могу тебе помочь. Я сделаю все, что ты скажешь. А ты будешь сам оценивать свою работу — зелень и чистоту. Дважды в неделю мы вдвоем будем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как обстоят дела». Я две недели обучал сына уходу за двориком, пока не почувствовал, что он готов взяться за работу. Казалось, все будет идти по плану. Тогда я не упоминал о возможности каких-либо уступок или послаблений. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия данного делегирования руководства. Две недели и два слова. Я считал, что сын готов. Была суббота. Он ничего не делал. Воскресенье — … ничего. Понедельник — … ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. «Сегодня он непременно уберет!» — сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы, так как в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, так как в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник. Конечно же, сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать? Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, я увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы. Такое состояние дел было неприемлемым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы столько сил, любви и средств вложили в этот дворик, и вот он приходит в упадок! А между тем соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой. Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнителю: «Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!». Я знал, что таким путем я бы получил свое золотое яйцо. А как насчет гусыни? Что станет с внутренним обязательством моего сына? Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу: «Привет, сынок! Как дела? Как наш дворик?» — спросил я и в ту же минуту нарушил соглашение.

Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы с ним не договаривались. Поэтому Стивен тоже посчитал возможным нарушить соглашение со своей стороны: «Отлично, папа!». Я прикусил язык и стал дожидаться окончания ужина. После чего сказал: «Давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, чтобы ты смог показать мне, как дела с работой, за которую ты отвечаешь. Едва мы оказались за дверью, как подбородок у сына задрожал, на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика он захныкал: «Это так трудно, папа!». «Что это ему трудно? — подумал я про себя — Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!». Но на самом деле я знал, что ему трудно — трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил: «Могу ли я что-то сделать, чтобы помочь тебе? Как мы с тобой договорились?». Стивен обрадовался: «А ты, правда, поможешь, папа? Ты сказал, что поможешь, если будет время». Он побежал в дом и вынес два мешка. Один мешок он протянул мне: «Ты не мог бы собрать это? — он указал на остатки мусора после воскресного барбекю.- Меня от этого тошнит!». Я собрал, сделал в точности то, о чем он меня попросил. И только тогда он внутренне подписался под нашим договором. Дворик стал его двориком — делом, которым он руководит. За все лето он попросил моей помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-нибудь бросал на лужайку мелочь вроде обертки от жевательной резинки.

Доверие — высшая форма мотивации человека, оно вызывает к жизни лучшее, что в человеке есть, но требует времени и терпения и нс исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их компетенции выросли до уровня этого доверия. Если делегирование ответственному руководителю делать верно, обе стороны только выиграют от этого, и гораздо больше работы будет сделано за меньшее время. Хорошо организованная семья, уделяющая время эффективному делегированию друг другу, может сделать так, что каждый член семьи будет выполнять все обязанности примерно за один час в день, но это потребует внутренней готовности руководить, а не только производить. Акцент должен быть сделан на эффективности, а нс производительности. Разумеется, взрослый уберет комнату гораздо лучше, чем это сделает ребенок, но его необходимо к этому поощрить и для этого потребуется время, поскольку придется заняться его обучением и развитием. Такой подход предполагает новую парадигму делегирования, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали ответственное руководство, становится руководителем сам себе, ведомым собственной убежденностью и согласием достичь желаемых результатов. Такой подход высвобождает творческую энергию для достижения желаемых результатов на основе гармонии со своими принципами. Принципы делегирования ответственному руководителю верны и применимы к любому человеку и любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми определяются более простые желаемые результаты и более детально оговариваются инструкции, выделяется больше ресурсов, они чаще отчитываются за результаты, а вы — реагируете на них. С человеком более зрелым можно говорить о более значимых планируемых результатах, его в меньшей степени надо ограничивать инструкциями, отчетность может быть реже, а критерии — более общими. Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного менеджмента потому, что оно представляет собой основу и для роста личности, и для развития организации.