Типология организационных конфликтов. 
Алгоритм профилактики и разрешения организационных конфликтов

Самый распространённый тип конфликта в организации — это межличностный конфликт. В изучаемой организации он проявляется по-разному, как правило, это борьба:

— борьба за ограниченные ресурсы;

— борьба за капитал или людей;

— за время использования оборудования;

— одобрение проекта и т. д.

Межличностные конфликты в организации также проявляются как столкновения личностей, ценностей, методов достижения целей. Но эти конфликты встречаются гораздо реже. Основаны они на том, что люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда элементарно не в состоянии ладить друг с другом. Правила, взгляды и цели этих сотрудников сильно различаются, а иногда диаметрально противоположны.

Следующим по распространенности видом конфликта является конфликт из-за неудовлетворительных коммуникаций.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она действует как катализатор конфликта, мешает отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Еще одна распространённая проблема передачи информации, вызывающая конфликт — это неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а зачастую предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Конфликтные ситуации на предприятии возникают так же из-за взаимозависимость задач.

Такой конфликт существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Невыполнение задачи одним человеком тянет за собой цепочку невыполнений, что является благодатной почвой для конфликта.

Выводы.

Таким образом, методами оценки уровня конфликтогенности в ООО «Центр Консалтинга» были включенное наблюдение, анализ возникающих конфликтов и беседы с сотрудниками.

На основании проведенных исследований можно сказать, что основными в организации являются:

— межличностные конфликты;

— конфликты из-за неудовлетворительных коммуникаций;

— конфликты из-за взаимозависимости задач.

3 Рекомендации по профилактике и разрешению организационных конфликтов

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Для этого необходим систематический мониторинг конфликтных ситуаций в организации. При этом необходимо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, что и лежит в основе конфликта. Основой профилактики должны быть изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Они должны быть направлены на устранение деформации взаимоотношений, просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы[11;340].

Организационно-управленческие условия профилактики конфликтов в организации:

Структурно-организационные. Связаны с оптимизацией структуры как организации, так и социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.

Функционально-организационные. Связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как правило, в итоге порождают противоречия межличностные.

Личностно-функциональные. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Неполное соответствие сотрудника по профессиональным, личностным и другим качествам требованиям к должности создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его руководителем, подчиненными, коллегами.

Ситуативно-управленческие. Принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение конфликтов у руководителя с исполнителями. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению конфликтных ситуаций[4;288].

Разрешение конфликтов может происходить двумя путями: 1) прекращение конфликта самими участниками и 2) внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

В реальной практике чаще происходит урегулирование конфликтов, то есть недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-либо договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного взаимодействия. Урегулирование может происходить путем переговоров, посредничества, арбитража.

Общий алгоритм деятельности по разрешению конфликтов можно представить следующим образом (рисунок 10).

Рисунок 10 — Общий подход к разрешению конфликтов Возможный алгоритм действий в процессе разрешения конфликтов в коллективе состоит из следующих шагов[4;300].

Понять общую картину конфликта, его суть, ориентировочно оценить особенности конфликта, позиций и скрытые интересы сторон.

Беседа с одной из сторон, которая пока представляется в данном конфликте более правой, выяснение представлений о причинах конфликта, опасений и требований к другой стороне. Также выяснение мнения об интересах и опасениях другой стороны.

Беседа с другой стороной конфликта. Содержание второй беседы определяется пунктом 2.

Беседа о причине и характере конфликта со сторонниками первого оппонента. Обсуждение с ними перспективы развития конфликта и возможных способов его урегулирования.

Беседа о причине и характере конфликта со сторонниками второго оппонента. Основное содержание беседы такое же, как в пункте 4.

Обсуждение причин, перспектив развития и способов урегулирования конфликта с неформальными лидерами коллектива, в котором развивается конфликт.

При необходимости обсуждение проблемы конфликта с руководителями обеих сторон, которые могут повлиять на конфликт, выяснение их отношения к этой проблеме.

Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в чем заключается главная причина конфликта, абстрагироваться от индивидуальных особенностей всех его участников.

Определить, какие глубинные подсознательные мотивы скрываются за внешними поводами, вызвавшими противоборство. Постараться максимально глубоко проникнуть в скрытое содержание конфликта, выявить то, о чем все молчат или не договаривают.

Определить, в чем права каждая сторона, а в чем — нет. Поддержать каждую сторону в отношении справедливых требований и показать те элементы их позиций, в которых они не правы.

Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный сценарии развития событий, при условии отсутствия активного вмешательства в конфликт.

Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные последствия вмешательства в конфликт.

Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на разрешение конфликта в основном или полностью. Подготовить 3−4 варианта предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы.

Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы по возможности смягчить остроту борьбы и деструктивные последствия конфликта. Подготовить 3−4 варианта предложений оппонентам и совместных действий по реализации этой программы.

Обсудить обе программы со сторонниками оппонентов, неформальными лидерами, непосредственными руководителями. На основе обсуждения внести коррективы в планы по разрешению конфликта.

Попытаться решить конфликт, постоянно корректирую тактику и стратегию предпринимаемых действий, с учетом особенностей складывающейся ситуации.

Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в ходе решения данного конфликта.

Предложенная последовательность действий может, естественно упрощаться, если мы имеем дело с несложными конфликтами.

В качестве профилактической меры мы предлагаем провести в организации тренинг «Управление конфликтами».

Целью тренинга является формирование конструктивного поведения в конфликтных ситуациях Содержание программы:

Конфликт. Основные понятия.

Структура и динамика конфликта. Функции конфликта.

Типология конфликтов.

Общение и типовые стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Эффективные пути разрешения конфликта. Методика преодоления конфликтов. Правила успешной коммуникации.

Методы сохранения эмоционального равновесия при общении в конфликте.

Методы: Короткие лекции. Ролевые игры. Моделирование ситуаций. Рефлексия. Психогимнастика. Психодиагностика. Исследование собственного стиля поведения в конфликтах.

Ожидаемые эффекты:

1. Изменение отношения к конфликтным ситуациям.

2.Получение навыка диагностики конфликтных ситуаций и распределения сил сторон.

3. Расширение репертуара поведения в сложных жизненных и профессиональных ситуациях.

4. Навык использования конфликтных ситуаций в продуктивных целях.

Выводы.

С целью оптимизации социально психологического климата и минимизации конфликтов мы предлагаем провести в организации тренинг «Управление конфликтами».

Заключение

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе после конфликта оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

— понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

— формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

— обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

— умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

— наличия навыков управления конфликтными явлениями;

— умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

— умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

— умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

— наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Сейчас проблема социальной напряженности стала весьма актуальна.

Наиболее острой стала проблема конфликтности между группой руководителей и управляемой ею совокупностью людей. В системе управления производственными коллективами разрабатываются и применяются десятки и сотни различных приемов и ухищрений, чтобы если не снять ее полностью, то по мере возможности, хотя бы смягчить. Взаимная ответственность рабочих и администрации перед общими задачами, совместное управление предприятием и активное привлечение к управлению производством и пр. — все это формы установления гармоничного мира на предприятии.

Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведение переговоров, разрешения конфликтов. М.: Народное образование, 1995.

Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 1998.

Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М., 2001.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2002.

Марков Г. П. Справочник по конфликтологии, общению, менеджменту. — СПб., 2000.

Мокшанцев Р. И. Психология переговоров: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. 16

Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. — М., 1981.

Столяренко А.М., Фатеев Н. М. Об управленческом психологическом климате.— Тезисы выступления к VI съезду психологов СССР. — М., 1983.

Управление персоналом: Российский опыт/ Н. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Производственно-функциональные Позитивные

Н а

с т

о й

ч и

в о

с т

ь

уступки — проигрыш

Избегание

Приспособление

проигрыш — выигрыш

юридический департ.

департамент аудита

департамент бух. обслуж.

директор по общим вопросам

директор правового блока директор экономического блока

Генеральный директор

обмен

Компромисс

выигрыш — выигрыш

Сотрудничество

выигрыш — проигрыш

Конкуренция

Трудовые споры

Деструктивные

Конструктивные

Горизонтальные

Вертикальные

Производственные

Личностные (эмоциональные)

Уровень формирования

Влияние на деятельность

Причины

Конфликты

Низкая

Высокая

Компромисс

Приспособление (уступка)

Избегание (уход)

Соперничество

Сотрудничество

2 стадия (осознание конфликта одной из сторон)

3 стадия (конфликтное поведение)

1 стадия (неосознание конфликта, например соревнование)

Способы разрешения

Течение конфликта

Конфликтная ситуация (участники и объект конфликта)

Высокая

Склонность к сотрудничеству

Низкая

Иерархические

«Человек — машина»

В личной жизни

Проявление социально-психологического климата в отношениях

К общему делу

Друг к другу

Несоответствие ожиданий и реальности

Требования регламентов

Ограниченность ресурсов

Несоответствие целей разных отделов

конфликты

Психологические особенности сотрудников

• территориальные

• иерархические

• ресурсные

• за обладание особью другого пола

•между «хочу» и «хочу»

•между «хочу» и «не могу»

• между «хочу» и «надо»

• между «могу» и «не могу»

• между «надо» и «надо»

• между «надо» и «не могу»

• межличностные

•личность (группа

• межгрупповые

• группа (общество

• между социумами Зооконфликты

Внутриличностные

Социальные

Типы

К себе самому

К миру

Решение конфликта

Анализ конфликтной ситуации: получение информации о конфликте, сбор данных о нем, анализ полученной информации, проверка ее достоверности, оценка конфликтной ситуации

Процесс урегулирования: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализация выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие постконфлитного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта Последствия конфликта

Управление конфликтом

Конфликт

Конфликт не происходит

Реакция на ситуацию

Источники конфликта

Управленческая ситуация

департаментмеждународ права

департамент регистрации юр. лиц

отдел персонала

бух. обслуж.

консалтинг в сфере бух. учета

сопровожд. инвест. проектов

аудит

управленч. консультирование

транспорт.

отдел

интеллект. собственность

таможенное право

юр. услуги