Персонал предприятия: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда нужно требовать от работника максимум того, что он может дать, когда находится на своем месте. Работа с персоналом — одна из больших проблем на любом этапе развития экономики многих стран мира, поэтому при всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в оп-ределении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расста-новки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и само-го работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете инди-видуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 — 80 годы ХХ века и первой трети ХХI века обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности; постановки производственных задач; создания системы измерения производимой работы; контроля выполнения заданий. Управление персоналом включает в себя обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива; кадровую политику; обучение; информирование; мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Цель выпускной квалификационной работы состоит в изучении категории персонала малых и средних предприятий в условиях рынка Цель выпускной квалификационной конкретизируется в следующих задачах:

— исследование экономической сущности категории персонала в условиях рынка

— раскрытие теоретических положений управления персоналом в организации;

— изучение вопроса совершенствования управления персоналом на примере ЗАО Торговый дом «ВКТ» и его нормативно-технической документации, статистических данных;

— разработка рекомендаций управления персоналом для ЗАО Торговый дом «ВКТ»

Объект исследования — экономические отношения в процесса управления персоналом. Предмет исследования ЗАО Торговый дом «ВКТ»

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и задачами, а также методическими указаниями для студентов заочной формы обучения по направлению 52 1600(80 100.62) «Экономика». Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы, приложения. Основная часть состоит из двух глав.

Теоретико-методологическая база работы обусловлена исследованиями авторов: Антонов Р. О., Бизюкова И. В., Брэддик У., Галькович Р. С., Набоков В. И., Зайцев А. К., Зимин Г. Г., Файбушевич С. И., Ивановская Л. В., Свистунов В. М., Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А., Исаенко А. Н., Карлоф Б., Спивак В. А, Хигир Б.Ю.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев.

Методы работы: наблюдения, аналитический, синтетический, сравнительный, графический и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура персонала

Управление людьми играет решающую роль в любой организации. Без нужных людей организация не может достичь своих целей и выжить. Поэтому управление персоналом — важнейший фактор теории и практики менеджмента, роль которого на протяжении столетий непрерывно растет.

Ныне широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников. Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» происходит от лат. рersonalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

Персонал — совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности.

К персоналу организации мы относим работников, которые:

— заключили с организацией как с юридически лицом трудовой договор (контракт)

— обладают характеристиками, позволяющими этим работникам обеспечивать достижение целей организации (профессией, квалификацией). Таким образом, наиболее общее название работников организации — персонал организации — совокупность наемных работников плюс работающие собственники и совладельцы.

В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» заостряется внимание на оперативной работе с кадрами.

В 50−60-е г. XX в., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие — «человеческий капитал"[7]. Г. Бекер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». В теории человеческого капитала затраты — своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, организации, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить товары и услуги в больших объемах и лучшего качества, получать более высокие денежные доходы и т. п. — называются инвестициями в человеческий капитал. Данный термин является вторым ключевым понятием теории человеческого капитала.

В зависимости от субъектов инвестирования в человеческий капитал можно выделить следующие группы:

индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание;

семейные инвестиции, т. е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;

инвестиции фирм, организаций, предприятий в профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников.

Руководители преуспевающих компаний стали сознавать, что становится выгодным вкладывать деньги в человека, создавая тем самым человеческий капитал и увеличивая конкурентные преимущества своих фирм на рынке. Таким образом, суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: исследование взаимосвязи между инвестициями в человеческий фактор и доходами.

Начиная с середины 1980;х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в том, что люди действуют рационально, с помощью максимизации полезности. Рациональность предполагает последовательность в реакции на общие экономические стимулы и приспособляемость поведения в тех ситуациях, когда стимулы претерпевают изменения. Из практики нам известны случаи нерационального поведения некоторых работников. Действительно, появление на работе в пьяном виде, грубое нарушение техники безопасности, нельзя назвать рациональным. Но это исключения, которые только подтверждают представленное выше правило рационального поведения. Управление персоналом имеет дело не с отдельными частными случаями, а моделью поведения, которая справедлива только, в общем, применительно к условиям массового исследования и имеет вероятностную природу.

Именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов. Это их ключевая и стратегическая роль в современной организации. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. Поэтому введение новой категории «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде. В процессе их преобразования достигаются как общие организационные цели (приращение прибыли), так и личные (удовлетворение социальных потребностей работников). Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы — термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.

Структура персонала — совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Для классификации персонала по категориям используются различные критерии, в результате мы получаем следующие структуры персонала организации:

Рис. 1.1 — Структуры персонала

Понятно, что структура самой деятельности организации, наличие в ней тех или иных бизнес-единиц (управлений, подразделений, цехов) обуславливает структуру персонала. По характеру участия в производственном или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций персонал подразделяется на следующие категории [17]:

Таблица 1.1 — Категории персонала по характеру трудовых функций

руководители:	осуществляют функции общего руководства.
— высший	директор, гендиректор, управляющий
— средний	руководители структурных подразделений
— нижний	руководители бюро, секторов; мастера
специалисты	лица, осуществляющие экономические, юридические и иные функции (юристы, бухгалтера, инженеры по кадрам и т. д.
другие служащие	осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль — технические исполнители
рабочие	непосредственно создают материальные ценности или оказывают производственные услуги — работники физического труда

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры предприятия, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым и жилищно-коммунальным обслуживанием персонала). В промышленности руководители, специалисты, технические исполнители и рабочие создают промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

Штатная структура описывает персонал по конкретным должностям, которые определяют для каждого работника его права и обязанности. В штатный состав, как правило, входят постоянные работники. Система должностей должна обеспечивать рост работников по вертикали и по горизонтали.

Социальная структура многообразна. Поскольку представляет собой различные социальные группы работников:

Рис. 1.2 — Социальные группы работников Описать ролевую структуру персонала организации сложно, так как каждый работник может исполнять несколько ролей на одной и той же должности.

Управление развитием организации направлено на формирование трудового потенциала ее работников — определенного объема и качества человеческих ресурсов. Трудовой потенциал работника — совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в определенных условиях заданных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Характеристики, которые включает в себя трудовой потенциал, представлены в таблице 1.3.:

Таблица 1.2 — Характеристики

Социально-демографические (пол, возраст, семейное положение)	Психофизиологические (состояние здоровья, работоспособность, выносливость, коммуникабельность, тип нервной системы, особенности мышления)	Социокультурные (личностные — отношения к труду, активность, мотивация: профессиональные — образование, квалификация, знания)

Субъектами управления бывают внутренние и внешние участники управления персоналом:

Рис. 1.3

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, группы, трудовой коллектив (организация).

Соответственно этому мы можем говорить об управлении:

личностью — индивидуальная кадровая работа, направленная на развитие работника с учетом его индивидуальных психофизиологических свойств; группами — взаимодействие с работниками на формальном и неформальном уровнях; трудовым коллективом как социальной организацией — целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений.

Таким образом, персонал организации является важнейшей частью ее структуры.

1.2 Методы управления персоналом

Теория и практика управления персоналом выработали специфический инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом. Наиболее распространены следующие методы:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Вывод. Таким образом, необходимы специальные методы управления персоналом.

1.3 Система управления персоналом: цели, принципы, функции, методы и модели

Управление персоналом организации в самом общем виде — специфическая управленческая функция, направленная на формирование, эффективное использование и развитие человеческих ресурсов организации. В основе управления персоналом лежит определенная совокупность принципов, норм и правил поведения, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная стратегическим целям организации. Ее можно назвать философией организации, которая определена ее миссией и может включать в себя в качестве отдельного документа цель и задачи организации, права работников и требования к их поведению, деловые и нравственные качества, условия, оплата и оценка труда, социальные блага и гарантии. Основные разделы — направления — управления персоналом представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.4 — Структура разделов управления персоналом

Исходя из объектов управления, можно выделить три целевых объекта управления: результативность труда, трудовое поведение, отношение к труду.

Желаемые результаты воздействия на данные целевые объекты можно измерить по следующим показателям:

— результативность труда (сколько делает) — объем функций, производительность труда, доход от деятельности, выполнение норм выработки, количество произведенной продукции; - трудовое поведение (как делает) — действия в процессе труда, творческая активность, экономия сырья и материалов; - отношение к труду (почему и для чего делает) — тип мотивации работника к труду, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности, степень развитости профессионально-важных и личностных качеств сточки зрения стратегии развития организации, лояльность и приверженность организации.

Принципы управления персоналом организации — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом (иерархичность, научность, дисциплинированность, оперативность, ротация, справедливое вознаграждение, корпоративность, комплексность, коллегиальность, эффективная система подбора работников и т. д.)[8]

Функции управления персоналом — действия по управлению персоналом, направленные на удовлетворение определенных потребностей организации Функции можно поделить на две взаимосвязанные группы:

процессуальные функции, которые охватывают весь цикл воспроизводства человеческого каптала в организации (определение потребности в кадрах, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала);

профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом: данные функции предназначены для поддержки процессуальных функций.

Методы управления персоналом — способы воздействия на работников и их группы (коллективы).

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого (приказы, стимул) и косвенного воздействия. Первые направлены на непосредственный результат, вторые на создание условий для достижения высоких целей. [15]

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку можно выделить следующие методы:

Рис. 1.5 — Классификация методов управления персонала в организации

Взаимодействие людей в организации описывается определенными законами, которые образуют модель организационного поведения (МОП) — модель (система) управления персоналом (СУП). Чаще всего выделяют пять моделей организационного поведения:

авторитарная коллегиальная («мы посовещались, и я решил»)

поддерживающая (разделение ответственности) патерналистская (опека) развивающая (партнерство) На выбор модели управления персоналом влияют следующие факторы:

корпоративная стратегия управления, степень турбулентности внешней среды (непредсказуемость информационных потоков и скорость информационных потоков),

сила власти (зависит от коммуникаций, наличия органов самоуправления и слабых людей в управлении или слабой системы управления персонала),

избыток информации, состояние мотивации.

1.4 Аутсортинг, аутстаффинг, аудит, лизинг персонала

Аутсорсинг (Outsoursing) — услуга по передаче одного или несколько непрофильных бизнес-процессов на обслуживание компании-провайдеру. Примеры бизнес аутсорсинга: а) реклама, в) маркетинг, г) call-центры, д) курьерские службы.

Аутсорсинг персонала — представляет аренду рабочих и служащих.

Аутсорсинг персонала подразумевает передачу части рабочих функций компании организации-аутсорсеру. При этом провайдер должен обладать всем необходимым для выполнения возложенных на него задач:

требуемые материальные ресурсы.

квалифицированные сотрудники.

Аутсорсинг (аренда рабочих) организуется так: провайдер отдает в аренду фирме-заказчику специалистов определенной квалификации. При этом, фактически работая на новом месте и выполняя указания нового руководителя, юридически сотрудники остаются в штате компании-аутсорсера.

Преимущества такой аренды.

а) не нужно зачислять в штат новых сотрудников б) нет необходимости решать вопросы с оплатой труда, социальными гарантиями, налогами и бухгалтерией.

Целый ряд причин существует, по которым многие компании прибегают к аутсорсингу персонала (аутсорсинг грузчиков или разнорабочих). Одна из них заключается в следующем: постоянное уменьшение или увеличение числа работников создает чрезмерную нагрузку на структуру компании и механизмы управления.

В аутсорсинг можно вывести любой сегмент работ, начиная разнорабочими и заканчивая высшим руководящим звеном.

Особо следует отметить юридическую сторону вопроса. Один из важнейших факторов, привлекающих бизнесменов, — защита от рисков, которую обеспечивают аутсорсинг и лизинг персонала.

Исключается целый ряд проблем, как финансовых, так и социально-правовых, плодотворно сказывается на деятельности любой компании. Более того, уменьшение официального штата снижает объем налоговых выплат.

Аутсорсинг рабочего персонала — полный комплекс услуг по организации работы конкретного отдела или выполнение отдельных функций фирмой-провайдером.

Аутсорсинг персонала также подразумевает такие виды работ, как:

* ведение кадровой документации и расчет вознаграждения;

* ведение кадровой, административной и бухгалтерской отчетности;

* заключение трудового договора с новым сотрудником;

* начисление заработной платы;

* предоставление годовых отчетов по пенсионным взносам и НДФЛ.

* осуществление налоговых отчислений в федеральный бюджет;

* осуществление отчислений в ФСС, ПФ, федеральный и территориальный ФОМС.

В стоимость услуги аутсорсинга входит:

* консультации, помощь в разработке должностных инструкций, регламентов взаимодействия, проведение оценки персонала.

* юридическое сопровождение деятельности сотрудника и кадровое делопроизводство;

* расходы на поиск и подбор персонала;

Аутстаффинг вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.

В пакет услуг оказываемых компании-клиенту входит:

расчет и выплата заработной платы;

ведение всего документооборота, связанного с выведенными сотрудниками и предоставление необходимой отчетности;

расчет и выплата соответствующих налогов, предоставление необходимой отчетности.

оформление трудовых отношений с сотрудниками, выводимыми за штат, на оговоренный сторонами срок;

При использовании услуги аутстаффинга возникают следующие преимущества для Вашей компании:

А) обеспечение полной легальности работы с персоналом, надежная юридическая поддержка Б) возможность оформления в штат посредника сотрудников на время испытательного срока, не принимая на себя дополнительных обязательств;

В) продуманная схема документооборота Г) обеспечение непрерывного стажа работы, соответствующих социальных гарантий сотрудников;

Д) более гибкое кадровое планирование;

Е) сохранение штатной численности без изменения фактической, соответствие штатному расписанию;

Ё) снижение расходов, связанных с администрированием персонала.

Эффективность развития современной фирмы в любой отрасли непрерывно связана с уровнем квалификации её сотрудников. Грамотный, а главное вежливый, ответ на вопрос потенциального клиента повысит доверие к фирме.

Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных на анализ квалифицированности сотрудников. Изучаются все методы связи: e-mail, телефон, ICQ, форма обратной связи. В результате исследований можно наглядно рассмотреть все слабые стороны сотрудников при общении с клиентами. Статистика показывает, что грубый и неполный ответ в 60% случаев отталкивает, либо уменьшает доверие к услугам фирмы. Аудит персонала организации является первостепенным звеном при повышении культуры, карьерного роста кадров, а также кадровой независимости самой компании.

Аудит позволяет получить следующие данные:

1) формулирование должностных обязанностей и требований;

2) разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом;

3) определение потребности сотрудников в тренингах и обучении;

4) профессиональные характеристики сотрудников

5) выявление сильных и слабых сторон

6) готовность сотрудника к повышению в должности;

7) соответствие требованиям вакансии

8) оценка интеллектуального потенциала персонала;

Лизинг персонала. Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

Схема функционирования лизинга персонала в российской практике

1. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока.

2. лизингополучатель не заключает отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между лизингодателем и лизингополучателем.

3. Выбор конкретного варианта лизинговой схемы для лизингополучателя. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия лизинга — оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 — 30% оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.

4. После прохождения всех отборочных процедур специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.

5. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что лизинговые специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-лизингополучателя, их отбирают с помощью особых методик.

Преимущества использования лизинга персонала.

А) Нет длительной и затратной процедуры поиска кадров.

Б) Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;

В) «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;

Г) Все недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-лизингополучателем;

Д) Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;

Е) Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;

Недостатки использования лизинга персонала низкая степень защищенности работников, работающих по лизинговым схемам;

Переплата агентству за предоставляемые услуги;

Риск приема в лизинг не честного, не благонадежного сотрудника Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д.

отсутствие гарантий постоянного трудоустройства, а также социальных гарантий и льгот, предусмотренных трудовым законодательством РФ Вывод. Таким образом, в условиях развития современных способов использования персонала работодатель получает возможность выгодно развивать свой бизнес и экономить на заработной плате и пр. выплатах персоналу.

1.5 Развитие персонала

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала: — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации; повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка необходимых руководящих кадров; воспитание молодых способных сотрудников; достижение большей независимости рынка труда; адаптация к новым технологиям; рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала: сохранение работоспособности; адаптация персонала к изменяющимся условиям; подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач; организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала: целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научнотехнического развития и условий развития организации; гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях: серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий; системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации; участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации; наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов и т. п.

Н.Том, например, под системой развития персонала понимает целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые оказывают содействие повышению квалификации работников данного предприятия в соответствие с задачами развития самого предприятия и потенциала сотрудников. В свою очередь, Р. Марра и Г. Шмидт рассматривают развитие персонала как обучение и повышение квалификации персонала. Такое понимание уже, чем «системное» понимание развития персонала, но не отрицает мысли Н. Тома.

Шире рассматривают это понятие русские ученые, в частности А. Я. Кибанов. По их мнению, развитие персонала — это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в сфере обучения персонала организации, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценивания кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

Таким образом, развитие персонала — это системно организованный процесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала.

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение — процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. Формально профессиональное развитие является более широким понятием, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни различие между ними является условным, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одно задание — подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Различие в том, что профессиональное обучение ориентируется на сегодняшние потребности предприятия, а профессиональное развитие — на будущие и является более фундаментальным. [4, с. 94]

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1959 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней

Таблица 1.3 — Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень оценки	Название	Сущность	Метод оценки
1й уровень	Reaction	Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых	Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения
2й уровень	Leaning	Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников.	Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения
3й уровень	Behavior	Изменение поведения участников на рабочем месте	Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя
4й уровень	Results	Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса.	Внутренняя сертификация

Уровень 1 — реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников.

Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, расдачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: — Достижение целей данного вида обучения,

— Выполнение заявленной программы обучения, — Практическая полезность полученных знаний и навыков, — Качество преподавания, — Уровень методического обеспечения, -Условия проведения обучения.

Уровень 2 — оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача — выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены, и в какой степени были изменены установки.

Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 — оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков.

Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 — оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него.

Связь результатов с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний — но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения. Выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

— повышение эффективности труда;

— быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

— непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

— определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

модели	характеристика
Модель Филипса	Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста: ROI = ((Доход от обучения — Затраты) / Затраты)? 100% Тем не менее, расчет ROI требует больших временных затрат.
Модель Тайлера	Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов: 1. Постановка четких целей и задач. 2. Классификация этих целей и задач. 3. Определение целей и задач в терминах поведения. 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты. 5. Определение техники оценивания. 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения. 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.
Модель Скривенса	Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.
Модель Стафлебима	Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов: — Контекст — определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены. — Вход — определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности. — Процесс — оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план. — Продукт — оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана). Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.
Модель Берда	Модель Берда CIRO охватывает несколько уровней Модели Киркпатрика (Уровни 1 и 4) в случае, если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат.

Вывод. Таким образом, для улучшения производительности персонала его необходимо обучать.

1.6 Стратегическое управление персоналом организации