Социально-культурные основы трудовой мотивации в организации

Во-вторых, был проведен анализ влияния социо-культурных особенностей мотивации на отношение к труду (сравнительный анализ на базе российских и Западно-Европейских исследований). На основе данного анализа можно сделать вывод, что тип организационной культуры и основных форм мотивации труда во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Отмечено, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях. Определено, что в современных условиях глобализации мирового сообщества, сближение российских особенностей трудовой мотивации работников и Западной Европы носит стратегический характер. Российские руководители, применяя не только собственный опыт, но и анализируя особенности трудовой мотивации в зарубежных странах, способны вывести свои организации на новый уровень развития.

Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в анализе социо-культурных основ трудовой мотивации в организации, была достигнута.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ Авдеев В. В. Управление персоналом [Текст]: учебник / В. В. Авдеев. -

М.: «Финансы и статистика», 2002. — 544 с.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: учебное пособие / А. Н. Аверин. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 224 с.

Адамчук В. В. Экономика труда [Текст]: учебник / В. В. Адамчук. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 431 с.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2005. — №

1. — С. 50−52.

Базылев И. В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии [Текст] / И. В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 2.

Большаков А. С. Менеджмент [Текст] / А. С. Большаков. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.

Бороненкова С. А. Управленческий анализ [Текст] / С. А. Бороненкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.

Виханский О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -

М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Грузинов В. П. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / В. П. Грузинов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент [Текст] / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества [Текст]: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П.

Л. Костин. — М.: РАГС, 2003.

— 315 с.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание [Текст] / В. Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004.

— № 5. — С. 28−30.

Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров [Текст] / под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. — 656 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2004.

— № 1. — С.

38−41.

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях [Текст]: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.

Лукичева Л. И. Управление организацией [Текст] / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами [Текст] / М. Луконина // Справочник кадровика. -

2005. — № 2. — С. 106−110.

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе [Текст]: учебник / Р. Д. Льюис. — М.: Дело, 1999. — 440с.

Магомедов А. М. Экономика предприятия [Текст]: учебник / А. М. Магомедов. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 352 с.

Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов [Текст] / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г.

Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.

Макарова И. К. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И. К.

Макарова. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006.

— 98 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте [Текст] / В. И.

Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С.

31−38.

Мескон М. Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом [Текст] / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст] / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.

Одегов Ю. Т. Управление персоналом [Текст]: учебник / Ю. Т.

Одегов, П. В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с.

Остапенко Ю. М. Экономика труда [Текст] / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Текст] / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — 320 с.

Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация [Текст]: монография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова.

— М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.

Прошкин Б. О прямой мотивации труда [Текст] / Б. Прошкин // Управление персоналом. — 2008. — № 16.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда [Текст] / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002.

— № 5. — С.

49−65

Самыгин С. И. Менеджмент персонала [Текст]: учебник / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2001. — 480 с.

Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле [Текст] / О. Свергун, Ю. Пасс. — СП.: Питер, 2005. — 320 с.

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала [Текст]: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. -

М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: [Текст] учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе [Текст]: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебное пособие / В. В. Травин, В.

А. Дятлов. — М.: Дело, 2003.

— 272 с.

Тугускина Г. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий [Текст] / Г. Тугускина // Управление персоналом. — 2009. — № 3.

Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П.

Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Управление персоналом [Текст] / под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.

Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Шапиро С. А. Мотивация [Текст]: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — 224 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций [Текст] / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с.

Экономика предприятия [Текст]: учебник / под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с.

Экономика труда [Текст] / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — 80 с.

Юрасов И. Корпоративная культура на местах [Текст] / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006. — №

5. — С. 51−54.

Яковлев Р. А. Оплата труда в организации [Текст] / Р. А. Яковлев. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.

Об опасностях использования личностных опросников для подбора персонала. Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru

Применение пирамиды потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Режим доступа:

http://www.cfin.ru

Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ru

Приложение 1 Современные исследования мотивации труда в российских и западных организациях

10 июля 2009 года Kelly Services провели круглый стол на тему «Мотивация персонала в условиях кризиса», в котором приняли участие представители крупного российского и западного бизнеса.

В ходе последнего исследования, проведенного в мае 2009 года Kelly Services, было установлено — кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников — необходима новая мотивация.

В ходе мероприятия обсуждались актуальные вопросы мотивации сотрудников, а также специфика, характерная для текущей ситуации на российском рынке труда. Участниками круглого стола стали представители крупного российского и западного бизнеса: Алена Гейдт, начальник департамента управления персоналом ОАО «МРСК Сибири» филиал «Красноярскэнерго», Людмила Ружилова, директор по персоналу ООО «Крастяжмаш», Екатерина Кириллина, руководитель службы персонала Metro Cash&Carry, Юлия Куцак, руководитель службы персонала Красноярского франчайза Coca-Cola, Галина Савинцева, заместитель директора по персоналу ГК «Синтез-Н».

В своей презентации руководитель Красноярского отделения Kelly Services Елена Дзагоева отразила последние тенденции рынка труда России, а также заметила, что складывающаяся ситуация вокруг производительности труда и лояльности сотрудников серьезно беспокоит работодателей. По результатам различных опросов, в компаниях, где мотивация работников находится на высоком уровне, эффективность работы выше на 40%, на 70% выше лояльность и на 70% ниже текучесть кадров — то, что нужно для преодоления кризиса.

В ходе последнего опроса кандидатов, проведенного в мае 2009 года международным кадровым агентством Kelly Services, было установлено, что кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников. В связи с этим работодателю стало необходимо искать новые способы мотивации персонала.

В исследовании по мотивации были собраны сведения, представляющие точку зрения 2362 человек, жителей Москвы, Санкт-Петербурга, Владивостока, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска, Перми, Красноярска, Самары и Ростова-на-Дону, преимущественно менеджеров, 77% опрашиваемых — моложе 33 лет. У 90% респондентов есть хотя бы одно высшее образование.

«Что может подтолкнуть вас к смене места работы?» — хотя данный вопрос в условиях кризиса не кажется особенно актуальным, тем не менее, важно отметить, что из общего числа опрошенных только 16% утверждали, что на данный момент не имеют постоянного места работы, тогда как целых 65% респондентов отметили свою заинтересованность в смене места работы.

С момента наступления кризиса стало меньше специалистов, недовольных уровнем собственного дохода, отсутствием карьерного роста, рутиной, желающих сменить сферу деятельности. Объясняется это, в первую очередь, общим настроем респондентов — во что бы то ни стало сохранить текущее рабочее место. При этом за последние полгода явно возросло решающее значение факторов: «отношения в коллективе» и «отношения с руководителем». Также стоит отметить, что опрошенных специалистов даже в нынешних условиях не устраивают неофициальные схемы трудоустройства.

«Что может удержать вас в компании, если вы решили уйти?» — был следующий вопрос к респондентам. Ответы на него были довольно неожиданными:

— наиболее популярный в докризисные времена удерживающий фактор «продвижение по службе» во время текущей экономической нестабильности стремительно теряет свои позиции: только 23% работающих теперь отдают ему предпочтение;

— фактор «повышение зарплаты», выросший на пике общественных волнений конца 2008 года, вернулся к своему среднему докризисному значению: 22% опрошенных согласны остаться на прежней работе, если им увеличат размер заработной платы;

— фактор «новые функции» по-прежнему выше, чем до кризиса, хотя и наметилось снижение его актуальности (17% в 2009 году против 21% в 2008 году);

— растет значение фактора «дополнительное обучение»: работники явно скучают по корпоративным тренингам и охотнее рассматривают их как дополнительный удерживающий фактор (15%);

— растет популярность фактора «работа за рубежом»: в 2009 году отмечены самые высокие показатели за всю историю проведения исследования (12%);

— введенный в структуру опроса в 2009 году фактор «стабильность компании» влияет на выбор каждого десятого респондента (10,1%).

На рисунке 1.1 представлены полученные данные более наглядно.

Рисунок 1.1 Факторы мотивации

«Когда Вы обдумываете предложение о работе, какие факторы оказываются наиболее мотивирующими?» — в 2009 году этот вопрос продемонстрировал рост значимости для соискателей практически всех мотивирующих факторов. Исключение составил фактор «интересная работа», его влияние на респондентов уменьшилось практически на треть по сравнению с докризисным значением. Без сомнения, все больше респондентов готовы мириться с рутиной, лишь бы была сама работа.

Влияние показателя «заработная плата» в этом году выросло незначительно, — деньги все еще являются наиболее популярным мотивирующим фактором для работников. Что касается остальных мотиваторов, таких как: «карьерный рост», «имидж компании», «условия труда» и «профессионализм коллег» — в нынешних условиях их значимость резко возросла и достигла своего максимального значения за все время проведения исследования по мотивации. Так, людям по-прежнему важно содержание работы, наличие возможности решать сложные и интересные задачи, перспективы карьерного роста. При этом стоит отметить, что в период кризиса возможность получения нового опыта за время работы в компании, благодаря профессионализму коллег и приемлемым условиям труда приобретает большее значение для соискателей.

Рост важности фактора «имидж компании» вполне объясним: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз подчеркивает важность работы над брендом и репутацией организации.

«Что может демотивировать вас в работе сильнее всего?» — четвертый вопрос, заданный респондентам специалистами агентства Kelly Services CIS.

Напряжение, сложившееся в обществе, в результате ожидания очередного дефолта, усилило значимость всех демотивирующих факторов. Наиболее демотивирующей мерой при минимизации затрат на персонал работники считают «увольнение с текущего места работы». Также, хотя и в меньшей степени, людям ненавистна мысль о сокращении зарплаты, при сохранении объемов и продолжительности работы.

С наибольшей легкостью респонденты готовы отказаться от компенсации питания и мобильной связи, а также от корпоративного обучения и тренингов. Если отказ от питания объясняется довольно просто — размер компенсации обычно несущественен, кроме того, она редко встречается у офисных работников, то снижение актуальности корпоративной мобильной связи объясняется сокращением количества деловых поездок и переговоров.

Одинаково легко респонденты согласны переносить отмену добровольного медицинского страхования и увеличение объема работы и ответственности при сохранении прежнего уровня дохода. На этом же уровне удерживается и отмена бонусов и премий. Стоит также отметить явную непопулярность сокращений как таковых, будь то увольнение, касающееся респондента лично или его коллег. Многие даже готовы пожертвовать своими премиями и бонусами, лишь бы коллектив оставался в прежнем составе.

Определяя наиболее важные характеристики компании-работодателя, респонденты отметили, что в условиях экономической нестабильности наиболее привлекательными являются известные и стабильные компании. Помимо этого, при выборе будущего места работы большое значение имеют факторы «Отраслевая принадлежность» и «Следование букве закона». Менее всего соискателей беспокоят следующие характеристики: «Забота об экологии» и «Размер компании».

С точки зрения Е. Дзагоевой, руководителя Красноярского отделения Kelly Services, с октября 2008 года рынок труда в России перестал быть кандидатским, и фокус сместился на работодателя. Казалось бы, в подобных условиях сохранившие работу сотрудники должны много работать, проявляя свои лучшие профессиональные качества.

Тем не менее, производительность труда внутри компаний растет достаточно медленно или вовсе снижается: неутешительные новости о состоянии мировой экономики, проведенные и проводимые сокращения коллег, недостаток коммуникации, возросший круг обязанностей — все это, так или иначе, способствует снижению настроя на продуктивную работу.

В последние годы компании и персонал привыкли, что любые действия должны стимулироваться материально. Иными словами, HR-менеджеры и руководители компаний шли по пути наименьшего сопротивления, когда проще было выплатить премию и расширить соцпакеты, нежели придумать новые способы нематериальной стимуляции сотрудников.

Сегодня, оказавшись в новой реальности ограниченных бюджетов, когда двигаться по пути «правильное действие — материальное вознаграждение» становится непозволительной роскошью, на первое место выходят особые лидерские качества менеджеров — умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования.

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект — какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

— рабочее время (автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни);

— семейный статус (чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот);

— половой аспект (влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса).

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики — к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

s = w/c (1)

где w — количество рабочих дней;

c — общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 — 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых — два ребенка) — 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы — инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными — желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие:

— независимость от других;

— разнообразие;

— возможность видеть результат;

— возможность приносить пользу обществу;

— хорошие отношения с коллегами;

— высокий заработок; легкость работы;

— возможность творчества;

— отсутствие стресса;

— возможность роста;

— содержательная часть работы как самоцель.

Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы:

— монотонность;

— плохие, вредные для здоровья условия работы;

— стресс, неудобные рабочие часы;

— недостаток свободы;

— плохие отношения в коллективе;

— работа, которая не нравится;

— невозможность видеть результат работы;

— низкий заработок;

— невозможность карьерного роста;

— бесполезная для общества работа;

— недостаток творчества.

Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

«Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание российских и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в России, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

— принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

— вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. п.);

— временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

— время, место и форма оплаты труда;

— определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

— разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

— внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

— вопросы социального обеспечения;

— вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

— вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Приложение 2 Исследования мотивации труда персонала в США

Основные программы мотивации труда в США:

— программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management);

— программы профессионального развития рабочей силы;

— программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.);

— методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 -49%, а доходы сотрудников — на 3 — 29%.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и другие, используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

В таблице 2.1 приведены наиболее часто используемые (по данным исследований) схемы оплаты труда и нематериальные факторы мотивации персонала в компаниях США.

Таблица 2.1

Схемы оплаты труда и нефинансовые вознаграждения в США Показатели Основные формы Характеристика Гибкие схемы оплаты труда Комиссионные Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него. Денежные выплаты за достижение поставленных целей Денежные выплаты за достижение поставленных целей используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

Специальные индивидуальные вознаграждения Выплачиваются в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании). Программы распределения прибыли В соответствии с данными программами работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников. Акции и опционы на их покупку В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Нефинансовые вознаграждения Льготы, связанные с графиком работы Льготы включают оплату праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению. Материальные нефинансовые вознаграждения Подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п. Общефирменные мероприятия Мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

" Вознаграждения — признательности" К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места Меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

Приложение 3 Исследования мотивации труда в Германии

Для иллюстрации мотивации руководителей приведены результаты исследования, проведенного в Германии в 2005 году. Результаты его подтверждаются исследованиями, проведенными в других странах мира, в том числе и в России.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим (Таблица 3.1). Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы — интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.

Таблица 3.1

Мотивы для принятия функций руководителя Место в рейтинге Мотив 1 Интересная и многообразная деятельность 2 Возможность применения личных способностей 3 Стратегическая деятельность 4 Возможность работать творчески 5 Самостоятельность в работе 6 Возможность самовыражения 7 Социальные контакты, работа с людьми 8 Желание больше руководить 9 Руководящая деятельность приносит удовлетворение 10 Большее влияние на деятельность коллег 11 Продвижение по службе 12 Больший доход 13 Возможность общения 14 Возможность риска 15 Статус в организации 16 Статус в семье Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты (таблица 3.2). Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

Таблица 3.2

Управленческие установки менеджеров Ориентация % от числа опрошенных Ориентация на прибыль и успех 76,4% Самостоятельность 60,0% Ответственность 58,0% Готовность следовать желаниям сотрудников 56,4% Готовность делать больше, чем нужно 54,5% Приоритет новых идей 49,1% Готовность к инновациям 43,6% Готовность к риску, к принятию решений 40,0%

Таблица 3.3

Относительная удовлетворенность работой у руководителей Степень удовлетворенности в процентах Всего Мужчины Женщины До 30 После 30% % % % % 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10 13,33 18,18 0,00 16,67 8,33 20 6,67 0,00 12,50 11,11 0,00 30 3,33 4,55 0,00 5,56 0,00 40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50 10,00 0,00 37,50 11,11 8,33 60 6,67 9,09 0,00 5,56 8,33 70 26,67 27,27 25,00 16,67 33,31 80 23,33 27,27 12,50 27,78 16,67 90 10,00 9,09 12,50 5,56 16,67 100 3,00 4,55 0,00 0,00 8,33 Средняя степень удовлетворенности 62,33 62,27 60,00 53,33 70,00

Таблица 3.4

Относительный уровень трудовой активности Степень трудовой активности в процентах Всего Мужчины Женщины До 30 После 30% % % % % 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10 0,00 4,55 0,00 5,56 0,00 20 3,33 4,55 0,00 5,56 0,00 30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50 10,00 13,64 0,00 16,67 0,00 60 3,33 0,00 12,50 5,56 0,00 70 10,00 9,09 12,50 16,67 0,00 80 30,00 36,36 12,50 27,78 25,00 90 20,00 9,09 50,00 16,67 25,00 100 23,33 22,73 12,50 5,56 50,00 Средняя трудовая активность 80 74,55 83,75 67,8 92,5

Таблица 3.5

Важность характеристик работы Характеристика Всего Мужчины Женщины До 30 После 30 Высокая заработная плата 1 1 2 1 1 Возможность профессионального роста 2 2 1 2 2 Возможность должностного продвижения 3 3 8 3 4 Разнообразие работы 4 10 5 11 7 Самостоятельность в выполнении работы 5 4 6 7 3 Благоприятный психологический климат 6 5 3 4 5 Сложность работы 7 9 9 6 6 Престиж профессии 8 7 10 9 9 Участие в управлении компанией 9 6 11 5 10 Благоприятные условия труда 10 8 7 10 8 Возможность улучшения жилищно-бытовых условий 11 11 4 8 13 Обеспеченность оргтехникой 12 12 12 13 11 Низкая напряженность труда 13 13 13 12 12 Возможность общения в процессе работы 14 14 14 14 14

Таблица 3.6

Пофакторная удовлетворенность работой Руководители Удовлетворен Не удовлетворен Пофакторная удовлетворенность работой Абсолютно % Абсолютно % Фактор Размер з/п 10 33,33 19 63,33 Режим работы 19 63,33 9 30,00 Разнообразие работы 24 80,00 7 13,33 Необходимость решения новых проблем 24 80,00 4 13,33 Самостоятельность в работе 24 80,00 6 16,67 Соответствие работы личным способностям 22 73,33 7 23,33 Возможность должностного продвижения 15 50,00 4 13,33 Санитарно-гигиенические условия 22 73,33 8 26,67 Уровень организации труда 15 50,00 4 13,33 Отношения с коллегами 29 96,67 1 3,33 Отношения с непосредственными руководителями 24 80,00 3 10,00 Уровень тех. оснащенности 20 66,67 9 30,00 Возможности решения социально-бытовых проблем 4 13,33 18 60,00 252 95 Специалисты Размер з/п 6 15,38 23 58,97 Режим работы 24 61,54 15 38,46 Разнообразие работы 29 74,36 8 20,51 Необходимость решения новых проблем 18 46,15 3 7,69 Самостоятельность в работе 25 64,10 8 20,51 Соответствие работы личным способностям 21 53,85 14 35,90 Возможность должностного продвижения 7 17,95 19 48,72 Санитарно-гигиенические условия 33 84,62 5 12,82 Уровень организации труда 21 53,85 13 33,33 Отношения с коллегами 37 94,87 1 2,56 Отношения с непосредственными руководителями 34 87,18 2 5,13 Уровень тех. оснащенности 30 76,92 10 25,64 Возможности решения социально-бытовых проблем 8 20,51 16 41,0

Таблица 3.7

Пофакторная удовлетворенность работой Женщины-руководители Удовлетворен Не удовлетворен Пофакторная удовлетворенность работой Абсолютно % Абсолютно % Фактор Размер з/п 3 37,5 5 62,5 Режим работы 4 62,5 2 25 Разнообразие работы 7 87,5 1 12,5 Необходимость решения новых проблем 8 100 0 0 Самостоятельность в работе 7 87,5 0 0 Соответствие работы личным способностям 6 75 1 12,5 Возможность должностного продвижения 4 50 0 0 Санитарно-гигиенические условия 3 62,5 2 25 Уровень организации труда 3 62,5 3 37,5 Отношения с коллегами 7 87,5 0 0 Отношения с непосредственными руководителями 7 87,5 1 12,5 Уровень тех. оснащенности 5 62,5 2 25 Возможности решения социально-бытовых проблем 0 0 7 87,5 Мужчины-руководители Размер з/п 7 31,82 14 63,64 Режим работы 14 63,64 7 31,82 Разнообразие работы 17 77,27 3 13,64 Необходимость решения новых проблем 16 72,73 4 18,18 Самостоятельность в работе 17 77,27 5 22,73 Соответствие работы личным способностям 16 72,73 6 27,27 Возможность должностного продвижения 11 50 4 18,18 Санитарно-гигиенические условия 17 77,27 6 27,27 Уровень организации труда 10 45,45 7 31,82 Отношения с коллегами 21 95,45 1 4,55 Отношения с непосредственными руководителями 18 81,82 2 9,09 Уровень тех. оснащенности 14 63,64 7 31,82 Возможности решения социально-бытовых проблем 4 18,18 11 50

Таблица 3.8

Пофакторное влияние на трудовую активность Женщины-руководители Снижает Повышает Пофакторная удовлетворенность работой Абсолютно % Абсолютно % Фактор Материальное стимулирование 0 0 8 100 Моральное стимулирование 0 0 8 100 Меры административного воздействия 1 12,5 2 25 Трудовой настрой коллектива 0 0 8 100 Экономические нововведения в компании 1 12,5 1 37,5

Общая социально-экономическая ситуация в стране 1 12,5 1 12,5

Боязнь потерять работу 1 12,5 1 12,5 Элемент состязательности 0 0 1 12,5 Четкость в постановке задач руководителем 0 0 8 100 Мужчины-руководители Материальное стимулирование 0 0 21 95,45 Моральное стимулирование 0 0 16 72,73 Меры административного воздействия 5 22,73 4 18,18 Трудовой настрой коллектива 0 0 17 77,27 Экономические нововведения в компании 1 4,55 8 36,36 Общая социально-экономическая ситуация в стране 2 9,09 5 22,73 Боязнь потерять работу 0 0 2 9,09 Элемент состязательности 0 0 9 40,91 Четкость в постановке задач руководителем 0 0 21 95,45

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 62.

Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос // Управление персоналом. — 2008. — № 17.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — С. 5.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 484.

Об опасностях использования личностных опросников для подбора персонала. Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru

Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ru

Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ru

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 139.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2006. — С. 197.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2006. — С. 205.

Применение пирамиды потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Режим доступа:

http://www.cfin.ru

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 369.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 143−154.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 154.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 158.

Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. — 2009. — № 10.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — С. 13.

Холодов О. А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. — 2009. — № 5.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50.

Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. — 2009. — № 10.

Холодов О. А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. — 2009. — № 5.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 363.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — С. 458.

Холодов О. А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. — 2009. — № 5.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 364.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 136.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 279.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485.

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — С. 82.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49.

Прошкин Б.Г., Поварич И. П. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом. — 2009. — № 15.

Прошкин Б.Г., Поварич И. П. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом. — 2009. — № 15.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. — М.: Кнорус, 2005. — С. 270.

Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 115.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — С. 34.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — С. 35.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 144−145.

Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю.

Пасс. — СПб.: Питер, 2005. — С. 179.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. — М.: Кнорус, 2005. — С. 280.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. — М.: Кнорус, 2005. — С. 281.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 154.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. — М.: Кнорус, 2005. — С. 306.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.

А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. -

С. 165.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2006. — С. 86.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А.

Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 206.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2006. — С. 122.

Холодов О. А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. — 2009. — № 5.

Холодов О. А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. — 2009. — № 5.

Базылев И. В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 2.

Базылев И. В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 2.

Прошкин Б. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. — 2008. — № 16.

Прошкин Б. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. — 2008. — № 16.

Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. — 2006. — № 5. — С. 51.

Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 359.

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. — М.: Дело, 1999. — С. 12.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 32.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 32.

Тугускина Г. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом. — 2009. — № 3.

Тугускина Г. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом. — 2009. — № 3.

Тугускина Г. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом. — 2009. — № 3.

Потребности Поведение (действие)

Результаты удовлетворения потребностей:

1. Удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения Цель Побуждение или мотивы График работы

Самостоятельность / Проф. рост

Престижная работа

Хороший коллектив

Условия труда

Интерес к труду / ЗП

Организационные основы оплаты труда на предприятии

Обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции

Совершенствование нормирования труда

Регулирование объема и стоимости продукции при помощи свободных цен Выбор форм и систем оплаты труда

Регулирование трудовых отношений. Равные права работодателя и работника.

БЛОК 1

Выбор способа формирования основной заработной платы

На основе различных тарифных ставок

На базе единой тарифной ставки

На основе бестарифной оплаты

БЛОК 2

Выбор форм оплаты труда

Сдельная

Повременная

БЛОК 3

Выбор систем или механизма регулирования Традиционные системы

Разработка новых подходов Вознаграждение

Новые задачи

ВЫХОД Осуществление действий и получение результата

РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения

ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

ВХОД Задача и возможное вознаграждение

Гигиенические:

— политика фирмы и администрации;

— условия работы;

— заработок;

— межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

— степень непосредственного контроля за работой

Мотивационные:

— успех;

— продвижение по службе;

— признание и одобрение результатов;

— высокая степень ответственности;

— возможности творческого и делового роста

Факторы

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Цели системы управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Тактика управления персоналом

Оперативное управление персоналом

Формирование типа отношения работников к труду для стратегического развития компании

Формирование поступков и действий работника, способствующих гармонизации интересов в процессе труда

Достижение высоких экономических результатов

Отношение к труду

Трудовое поведение

Результативность труда

Целевые объекты управления персоналом