Разработка плана финансового оздоровления предприятия

)

Однако это будет возможно при пересмотре политики управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия.

Суть политики управления оборотным капиталом заключается в относительном сокращении текущих финансовых потребностей предприятия посредством ускорения оборачиваемости оборотных средств: дебиторским контролем, использованием векселей, факторинга, спонтанного финансирования, диверсификацией поставщиков товаров и услуг и т. д.

С другой стороны, она состоит в наращивании собственных оборотных средств путем долгосрочных заимствований, распределения определенной части чистой прибыли на развитие и прочее. Основная трудность управления оборотным капиталом состоит в том, что эти его два аспекта подчиняются разным факторам: величина и динамика текущих финансовых потребностей предприятия зависят от поведения выручки, а величина и динамика собственных оборотных средств определяются политикой инвестиций в основные активы и финансовой стратегией формирования постоянных пассивов предприятия.

На уровень дебиторской задолженности предприятия влияют следующие основные факторы:

оценка и классификация покупателей в зависимости от вида и объема перевозок, платежеспособности клиентов, истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;

контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;

анализ и планирование денежных потоков с учетом коэффициентов инкассации.

Учитывая:

Что в дебиторской задолженности тоже воплощена потребность в оборотных средствах.

Что в кредиторской задолженности воплощено покрытие текущей потребности в оборотных средствах. Пока не пришел срок оплаты счетов по обязательствам за приобретаемые товары, сырье, материалы и т. п., кредиторская задолженность представляет собой бесплатный кредит со стороны поставщиков, т. е. источник ресурсов для предприятия, Была проведена оценка реального состояния дебиторской задолженности ООО «Экспресс», т. е. оценка вероятности безнадежных долгов — одного из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка проводилась отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Оценка реального состояния дебиторской задолженности ООО «Экспресс» за 2008 г Классификация дебиторов по срокам возникновения задолженности Сумма дебиторской задолженности тыс. руб. Удельный вес в общей сумме,

% Вероятность безнадежных долгов, % Сумма безнадежных долгов, тыс. руб.

Гр2 х гр 4 Реальная величина задолженности, тыс. руб.

Гр.2 — гр.5 1 2 3 4 5 6 0−30 дней

30−60

60−90

180−360 22 500

0 33,4

58,1

8,5

450,0

1564,0

400,0

41 687,2

37 543,7

18 255,9

итого 67 313 100,00 3,74 2414,0 64 899,0

Вероятность безнадежных долгов рассчитывалась на основе статистических данных предприятия.

Цифры говорят, что предприятие не получит 2414,0 тыс.

руб. дебиторской задолженности (3,74% от общей ее суммы). Соответственно, именно на эту сумму целесообразно сформировать резерв по сомнительным долгам.

С целью максимизации притока денежных средств руководством ООО «Экспресс» было разработано широкое разнообразие моделей клиентских договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Учитывались различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Сокращая длительность отсрочек платежей, руководство ООО «Экспресс» старалось не подвергать себя риску потерять клиентуру. Принимая подобное решение, был изучен рынок своей деятельности, средние отсрочки, предоставляемые конкурентами. Бухгалтерской службой предприятия систематически напоминалось сомнительным клиентам о пришедших сроках расчетов. Коммерческой службой оперативно прекращалось выполнение работ для клиентов, систематически задерживающих платежи.

В основе управления дебиторской задолженностью руководством предприятия рассматривались два подхода:

— сравнение дополнительной прибыли, связанной с той или с иной схемой спонтанного финансирования, с затратами и потерями, возникающими при изменении политики реализации продукции;

— сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей. Данные сравнения проводились по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам по инкассации.

В условиях экономического кризиса и инфляции для ООО «Экспресс», как и для большинства других российских предприятий, оборот важнее прибыли. Была рассмотрена система спонтанного финансирования на предприятии, которое представляет собой предоставление скидок клиентам за счет сокращения сроков расчета.

Спонтанное финансирование представляет собой относительно дешевый способ получения средств; такое кредитование не требует от клиента обеспечения и привлекает достаточно длительными сроками льготного периода.

Предоставляя клиентам отсрочку платежа за выполненные работы, предприятие фактически предоставляет своим заказчикам кредит, который вопреки бытующему мнению, отнюдь не является бесплатным.

Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях.

1. Снижение цены приводит к снижению продаж, а структура затрат такова, что это отражается на увеличении общей прибыли от реализации данной продукции. Другими словами, товар высокоэластичен и имеет достаточно высокую долю постоянных затрат.

2. Система скидок интенсифицирует приток денежных средств в условиях дефицита на предприятии. При этом возможно краткосрочное снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведения конкретных сделок.

3. Система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату.

В условиях инфляции спонтанное финансирование ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидок по досрочной оплате.

Рассмотрим пример сравнительной оценки двух вариантов планируемого краткосрочного финансирования ООО «Экспресс».

1 вариант: предоставление скидки заказчикам ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах.

2 вариант: получение кредита без предоставления скидки заказчикам.

Определены дополнительные условия для обоих вариантов:

— инфляционный рост цен — в среднем 2% в месяц,

— договорной срок оплаты — 1 месяц,

— при оплате по факту выполненных работ в начале месяца скидка 3%,

— банковский процент по краткосрочному кредиту — 40% годовых,

— рентабельность альтернативных вложений капитала — 10% годовых.

Расчет представлен в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Расчет финансового результата Показатель Предоставление скидки Кредит 1. индекс цен

2. коэффициент дисконтирования

3.потери от скидки с каждой

1000 руб., руб.

4.потери от инфляции с каждой 1000 руб., руб.

5.доход от альтернативных вложений капитала, руб.

6. оплата процентов, руб.

7. финансовый результат, руб. 1,02

0,98

;

(1000−30)*0,1*0,98

=95,06

;

95,06−30=65,06 1,02

0,98

1000−1000*0,98

= 20

(1000*0,1)*0,98 = 98

1000*0,4/12 = 20

98−20−33,33 =

44,67

Расчет показывает, что, используя данную схему предоставления скидок ООО «Экспресс» может получить доход больше, чем при использовании кредита.

Необходимо также учесть, что одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение разумного соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо провести оценку не только своих собственных условий кредитования покупателей, но и условий кредита поставщиков сырья и материалов, с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием при использовании скидок.

ООО «Фаэтон» — основной поставщик топлива для ООО «Экспресс» — предоставляет скидку 5% при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней.

Была проведена оценка целесообразности использования скидки с точки зрения ООО «Экспресс», использующего для досрочной оплаты кредит под 40% годовых.

Таблица 3.5

Расчет финансового результата (на каждую 1000 руб.)

Показатель Оплата со скидкой Оплата без скидки оплата за топливо, руб.

расходы по выплате процентов, руб. (1000 — 1000×5%)=950

950*0,4*45/360=47,5 1000

— Итого 997,5 1000

Предприятию выгодно использовать скидки и совершать досрочную оплату. Однако 5%-ый уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что и показывают следующие расчеты:

Минимально допустимый уровень скидки:

(40% / 360) х 45 = 5%

Максимально допустимая величина скидки:

1000×5% = 50 рублей с каждой 1000 руб.

Таким образом, система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.

Основная роль в системе финансового оздоровления ООО «Экспресс» отводилась использованию механизмов финансовой стабилизации (табл.

3.6).

Таблица 3.6

Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления Этапы финансовой стабилизации Внутренние механизмы финансовой стабилизации оперативный тактический стратегический Устранение неплатежеспособности Система мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишнего» Восстановление финансовой устойчивости Система мер, основанная на использовании принципа «сжатия предприятия» Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде Система мер, основанная на использовании «модели устойчивого экономического роста»

Принцип отсечения лишнего определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

Это возможно за счет:

1. Ускорения инкассации дебиторской задолженности;

2. Снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

3. Снижения размеров страховых запасов товарно — материальных ценностей (ТМЦ);

4. Уценки трудноликвидных видов запасов ТМЦ до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

5. Ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

6. Аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других;

7. Пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

8. Увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Принцип «сжатия предприятия» предусматривает мероприятия как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления:

1. Сокращение суммы постоянных издержек;

2. Снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений);

3. Повышение производительности труда и т. д.;

4. Проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

5. Своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

6. Обновление операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

Цель этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

При этом показателями, характеризующими позитивность производимых изменений, восстановление и развитие предприятия, успешность реализации плана финансового оздоровления являются:

1. Положительный финансовый результат (прибыль) от основной производственной и прочих видов деятельности предприятия.

2. Рост собственного оборотного капитала

3. Превышение доходов над расходами (избыток средств — положительный денежный поток) по результатам реализации мероприятий, предусмотренных планами финансовое оздоровление предприятия.

4. Восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

5. Погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность расплатиться по денежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме.

6. Возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним.

3.3 Организация системы внутреннего контроля использования бюджетов Управление предприятием немыслимо без проверки выполнения принятых решений, установленных требований.

Контроль — это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он тесно связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом.

В современном понимании антикризисного управления контроль позволяет не только принимать более или менее верные, правильные решения, но и постоянно выявлять фактическое состояние дел на предприятии, в том числе в хозяйственных системах различной степени сложности и структуризации.

Система контроля должна быть рентабельной. Типы контроля выбирают на основе сравнения связанных с ними издержек с выгодой, ожидаемой от их применения.

В функции экономического контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий необходимых для достижения намеченных целей.

Основные задачи стратегического контроля, состоят в следующем.

Во-первых, установить контрольные точки оценки выполнения стратегии и определить для них уровень затрат.

Во-вторых, при контроле финансирования стратегических мероприятий приоритет имеет оценка окупаемости расходов, а не выполнение бюджета. На ранних стадиях может быть допущен перерасход бюджета, если это действительно связано со значительным ростом будущих прибылей.

В-третьих, в каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение прогнозируемого жизненного цикла продукции или услуги, создаваемой реализуемой стратегией. Если окупаемость превышает установленный уровень затрат, то стратегию следует продолжать. Когда окупаемость окажется ниже контрольного уровня, следует рассмотреть причины создавшегося положения и принять решение, в том числе о прекращении выполнения стратегии.

Возможно, что неправильная реализация стратегии настолько ослабит конкурентные позиции предприятия, что теряют смысл дальнейшие корректировки плана развития. В этом случае анализ отрасли и изучение потребителей на различных сегментах рынка могут выявить более приемлемые выходы из этой ситуации, чем прекращение деятельности Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.

Для обеспечения финансовой стабильности очень важно обеспечить соответствие сроков погашения долгов предприятия и сроков службы активов, которые они финансируют. Именно соответствие сроков погашения активов и обязательств должно определять вид финансирования. Но очень часто другие соображения, особенно затраты и доступность, становятся на пути этого основного требования. В результате несоответствие сроков погашения нередко приводит к недостаточной ликвидности или даже неплатежеспособности предприятия.

Согласованность сроков службы активов и сроков погашения займов, за счет которых финансируются активы, означает, что приносимый активами доход по срокам соответствует графику выплат по ссуде.

В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и другие показатели устанавливаются для конкретных их видов — оклад, расходы на обучение кадров, на покупку оборудования и т. д.

Бюджет составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц.

Система бюджетного контроля должна:

— всецело поддерживаться руководством фирмы;

— иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;

— быть своевременно подготовлена;

— включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

— быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

— быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами.

Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроля менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмой тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дает возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководство контроля за деятельностью компании.

Одним из методов оценки внутреннего контроля является системный аудит, который представляет собой проведение экспертизы на основе собранной информации. В функции аудита входит наблюдение за системой учета и другими звеньями внутреннего контроля, изучение финансовой информации для целей управления, проверка эффективности и результативности сделок, ознакомление с методами анализа хозяйственной деятельности.

Сотрудники фирмы, которым поручена реализация контроля на практике, обычно взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. Поэтому особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Если на предприятиях с простой организационной структурой управления служба учета в состоянии выполнять наряду с информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, обладающих способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области стратегического контроля.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

В данной работе были рассмотрены основные теоретические аспекты, определяющие значение понятия антикризисного управления и организации процедуры финансового оздоровления на предприятии.

Были рассмотрены основные особенности производственной деятельности ООО «Экспресс», проведен анализ основных экономических показателей.

На основе данных бухгалтерской отчетности были рассчитаны основные коэффициенты финансовой устойчивости и ликвидности.

Был рассчитан прогнозный коэффициент банкротства предприятия, вероятность наступления которого составила менее 10%.

Выявленные факторы кризисного состояния ООО «Экспресс» заключались в низкой платежеспособности предприятия.

Кризис произошел по внешним причинам в связи с нарушением клиентами платежной дисциплины, что вызвало рост дебиторской задолженности ООО, сокращение собственных оборотных средств предприятия и как следствие, рост кредиторской задолженности перед основными поставщиками товарно — материальных запасов.

После определения положения организации, выявления степени кризисных ситуаций, были предложены варианты решения возникших проблем с прогнозом возможных результатов. В целях вывода предприятия из сложившейся кризисной ситуации, была предложена программа финансового оздоровления.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагало целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия.

На основе выбранного пути финансового оздоровления строилась индивидуальная тактика по выводу ООО из кризиса.

На данном этапе осуществления проекта по финансовому оздоровлению организации были достигнуты следующие результаты:

— разработана методика оценки финансового состояния организации с целью выбора направления ее финансового оздоровления,

— общий размер прогнозируемых источников финансовых средств превысил активы предприятия на 11 195 тыс. руб.,

— была пересмотрена система внутреннего финансового контроля на предприятии.

Цель этапа финансовой стабилизации можно считать достигнутой, так как устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отлаженный характер.

В заключении необходимо отметить, что при грамотном выполнении программы финансового оздоровления и применения структурных изменений, а также разработке дальнейших оперативных мероприятий, предприятие может добиться конкурентоспособности и устойчивого финансового роста на рынке.

Также можно отметить, что в случае кризиса все меры достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Список литературы

1. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 11 ноября 1992 г № 3929−1.;

2. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 340 стр.;

3. Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2004. — 281 стр.;

4. Андреева О. А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2004. — 291 стр.;

5. Большая энциклопедия транспорта под редакцией Конарева Н. С., изд. Большая российская энциклопедия, Москва, 2004 — 688 стр.;

6. Балдин К. Б., Воробьев С. Н. Управление рисками: Учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 274 стр.;

7. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 325 стр.;

8. Гужвина О. Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.

Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 220 стр.;

9. Жуков И. В., Секреты умелого руководителя. — М.: Экономика, 2004. — 391 стр.;

10. Зимин Р. Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2005. — 326 стр.;

11. Зенкин И. В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие. — М.: Международные отношения, 2006. — 194 стр.;

12. Кабаков В. С., Пороховник Ю. М., Зубов И. П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2004. — 284 стр.;

13. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В. Е. Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2004 г., — 261стр;

14. Кивачук И. Я. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. — М.: Изд -во деловой и учебной литературы. — Минск: Алмафея, 2006. — 320 стр.;

15. Камилин П. Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2004 г., — 299 стр.;

16. Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 720 с;

17. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. -560с;

18. Ладанов И. Д., Практический менеджмент, ч. 1−3., М.: Дело, 2004 г. — 286 стр.;

19. Левина Л. Л., Руководство организаций, М.: Инфра — М, 2004 г.- 234 стр.;

20. Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — 304 cтр.;

21. Мильнер Б. З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., — 558 стр;

22. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 496с;

23. Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. — М., изд. «Бек», 2006. — 476 стр.;

24.Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА — М. 2004. — 534 стр.;

25. Плотвин П. Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., — 295 стр.;

26. Пискунов И. Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., — 382 стр.;

27. Родионова В. М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2004. — 98 с;

28. Скворцов И. А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2004. — 198 стр.;

29. Сервис на транспорте: Учеб. пособие. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 272 стр.;

30. Стоянов Е. А., Стоянова Е. С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. — М.: Перспектива, 2002. — 89 с;

31. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое издание, 2002. — 704 с. — (Экономическое образование);

32. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383 стр.;

33. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 352 стр.;

34. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — 656 с;

35.Терешина Н. П. Экономическое регулирование и конкурентоспособность перевозок. — М: ЦНТБ МПС РФ, 2005 г. — 132 стр.;

36. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. — М.: ПРИОР, 2006. — 372 стр.;

37. Тюрин В. А., Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. — 271 стр.;

38. Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2004 г., — 211 стр.;

39. Шишкин А. С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — 326 стр.;

40. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА — М. 2007. — 416 стр.;

41. Экономическая теория: Учебник / под ред. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 672с;

42. Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. — М.: Изд. МГУ. 2005. — с. 348;

43. Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. — М.: Московский издательский дом, 2005. — 275 стр.

Приложение Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2008г

Организация ООО «Экспресс»

Вид деятельности: Оказание транспортноэкспедиторских услуг Организационноправовая форма/форма собственности: ООО Единица измерения тыс. руб.

Актив код показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1 2 3 4 I. Внеоборотные активы 110 — - Основные средства 120 3839 2798 ИТОГО по разделу I 190 3839 2798 II. Оборотные активы Запасы 210 8435 14 653 В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 6920 6358

Расходы будущих периодов 216 1509 8295

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 761 81 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 14 431 67 313 В том числе покупатели и заказчики 241 14 006 67 103

Краткосрочные финансовые вложения 250 600 600 Денежные средства 260 5074 6587

Прочие оборотные активы 270 — - ИТОГО по разделу II 290 29 301 89 234 БАЛАНС

Пассив код показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода III. Капитал и Резервы Уставный капитал 410 1000 1000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 2333 5879 ИТОГО по разделу III 490 3333 6889 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 600 500 Кредиторская задолженность 620 29 207 84 643 В том числе поставщики и подрядчики 621 25 133 66 090

Задолженность перед персоналом организации 622 418 1995

Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 251 666 Задолженность по налогам и сборам 624 1960 5714

Прочие кредиторы 625 1445 10 178 ИТОГО по разделу V 690 29 807 85 143

БАЛАНС

Отчет о прибылях и убытках за период с 01 января по 31 декабря 2008 г.

Организация ООО «Экспресс»

Вид деятельности: Оказание транспортно — экспедиторских услуг Организационноправовая форма/форма собственности: ООО Единица измерения тыс. руб.

Наименование показателей код показателя за отчетный период за аналогичный период предыдущего года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 41 079 24 740

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (-33 646) (-23 941) Валовая прибыль 029 7433 3200

Коммерческие расходы 030 Управленческие расходы 040 (1930) (1607) Прибыль (убыток) от продаж 050 5503 1593

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 Проценты к уплате 070 (-70) (60) Доходы от участия в других организациях 080 2403 1627

Прочие операционные доходы 090 Прочие операционные расходы 100 (1716) (768) Внереализационные доходы 120 Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 6120 2392

Текущий налог на прибыль 150 (-121) (-45) Налоговые санкции 151 (-121) (-14) Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 5878 2333

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. -с.137;

Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. — М.: Изд. МГУ. 2005. — с. 115;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — с.201;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.161;

Гужвина О.Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.

Ростов н/Д: Феникс, 2006. — с.114;

Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — с.87;

Зенкин И.В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие. — М.: Международные отношения, 2006. — с.67;

Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. Москва. Изд. МГУ. 2005. — с. 34;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — с.129;

Гужвина О.Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.

Ростов н/Д: Феникс, 2006. — с.

74.;

Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. — М.: Московский издательский дом, 2005. — с.

58.

Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — с. 264;

Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — с.407;

Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — с.409;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.225;

Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — с.418;

Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2004. — с.141;

Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — с.407;

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — с.341;

Кабаков В.С., Пороховник Ю. М., Зубов И. П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2004. — с.

104.;