Конфликты в системе управления туристическрй фирмой

Различают пять основных коммуникативных тактик: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Если на основе двух переменных — «интерес к себе» и «интерес к другим» — построить матрицу, то, измеряя в каждом случае «интерес» как низкий или высокий, можно выявить стили решения конфликта, целесообразные для той или иной ситуации (рис. 2). Рассмотрим, в каких конкретных социально-психологических условиях данные конфликтные тактики поведения и общения эффективны, а в каких — неэффективны.

Низкий Интерес к себе Высокий Низкий Интерес к другим Высокий Рис. 2. Стили разрешения межличностного конфликта в малой группе Противоборство и давление эффективно, если руководитель имеет авторитет, реальную власть и формулирует для команды требования подчинения трудовой дисциплине, корпоративным и юридическим нормам, ограничения во времени, в человеческих или финансовых ресурсах. Они неэффективны, если перед командой стоит задача группового и творческого решения, если в коллективе работают сотрудники, превосходящие руководителя в компетентности, опыте и возрасте. Данный метод также абсолютно неэффективен по отношению к сильному противнику, который отреагирует на применение такой тактики ответной силой.

Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективно, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу и профессиональному опыту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить общие цели партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей обоих. Такая тактика неэффективна, если один из партнеров настроен не на диалог, а на скрытое соперничество и применяет тактику партнерства в целях «маскировки».

Компромисс как поиск третьего варианта решения, учитывающего интересы обоих партнеров, может быть результативен в конфликтной ситуации с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному уровню превосходит того, кто проявляет инициативу в поиске компромисса. Такая тактика неэффективна, если сильный оппонент настроен на противоборство, а не на компромиссы.

Тактику избегания в конфликте выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если руководитель имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.

Уступка — это принятие позиции партнера и отказ от собственной позиции в конфликте. Данная коммуникативная тактика может быть эффективной в конфликте с партнером, изначально значительно превосходящим по должностному статусу, профессиональному опыту, и главное, возможности влиять на ситуацию.

К психологическим способам регулирования конфликтов относятся также те, которые позволяют снизить внутреннее напряжение конфликтующих сторон. Данные методы можно назвать коммуникативными тактиками, то есть способами построения диалога.

техника «симметричного ответа»: применение против партнера его же средств поведения и общения, для того, чтобы партнер оценил аналитические, коммуникативные и психологические навыки своего противника;

техника «нулевой реакции»: подчеркнута демонстрация спокойствия и невозмутимости с целью показать конфликтующему партнеру неэффективность и бесполезность его усилий и настроить его на решение конфликта;

техника «выявления скрытых контекстов»: демонстрация понимания ситуации и четкое разъяснение своих намерений с целью поиска общих аспектов в позициях;

тактика перерыва: откладывание сложного обсуждения на допустимый временной период для того, чтобы «снизить» накал, обдумать возможные варианты решения конфликта;

тактика удержания своей цели: отстаивание своей цели с использованием слабых сторон противника и условий ситуации;

техника «заезженной пластинки»: постоянное проговаривание своих намерений, чтобы показать серьезность и устойчивость своей позиции;

техника отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного: компромисс по отношению к второстепенным моментам, но настойчивое отстаивание ключевых аспектов своей позиции.

В заключение хотелось бы отметь еще один важный момент. Существуют люди, конфликтные по своей природе. Психологические особенности таких людей заставляют их создавать конфликт на «пустом месте», раздувая его до глобальных размеров. При этом зачастую причины конфликта лежат не в окружении, а внутри человека. Методом решения конфликта в таком случае является коммуникативная рефлексия — способность человека увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя и оценить свое собственное поведение.

При управлении конфликтом, основанным на столкновении личностей, необходимо помнить базовые принципы эффективного сотрудничества. Взаимодействуют всегда, по крайней мере, два человека, между которыми устанавливается некий контакт. Каждый из нас имеет право на защиту своих интересов и личного пространства. Каждый вправе не соответствовать ожиданиям окружающих, иметь собственное мнение и его высказывать. Взаимодействие с другим человеком может быть эффективным только в том случае, если мы понимаем, что он тоже имеет свои права. И главное из них — право быть непохожим на нас, иметь иные желания и взгляды. Так, при деловом контакте у другой стороны всегда есть своя собственная цель, которая может отличаться от нашей. И только поняв и скорректировав разные задачи, можно добиться общего результата. Быстро адаптироваться в неожиданной обстановке, почувствовать настроение слушателя, может только обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта.

Следует иметь в виду, что эффективный работник — это тот, кто одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение. При высокой эффективности применения указанных выше тактик, необходимо все же понимать, что бесконфликтное существование коллектива невозможно в принципе. При этом перед руководством не стоит задача избегания конфликтов. Руководитель должен управлять конфликтами, чтобы получить конструктивный эффект, улучшая взаимопонимание и повышая результативность совместного труда.

Заключение

На основании проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы. Существование индивида всегда определяется его принадлежностью к какой-либо группе. При этом влияние индивида и группы является двусторонним, то есть человек оказывая влияние на совместную коллективную деятельность, сам меняется в воздействием групповых принципов, норм и правил.

В любой группе, особенно если речь идет о группе небольшого размера, между ее участниками устанавливаются достаточно сильные коммуникативные связи, складываются определенные отношения, от характера которых зависит деятельность всей группы. Так как объединение людей в группу обычно происходит на основе сходства интересов и целей, то отношения между ними чаще всего носят благоприятный, психологически комфортный характер. Но, несмотря на это, люди не могут быть абсолютно идентичны друг другу по своим ценностям и убеждениям, их отношения могут сопровождаться борьбой за ресурсы и власть, что становится причиной межличностных конфликтов. Конфликт — это столкновение противоположных интересов, ценностей и мотивов, на которых основывается жизнедеятельность организации, проявляющееся в противоборстве взаимодействующих сторон и ведущее к напряженности или конфронтации.

Именно межличностные конфликты являются наиболее частыми и наиболее сложными с точки зрения управления, так как требуют от руководителя достаточно глубоких знаний в области психологии. Методы управления межличностными конфликтами могут быть основаны на применении силы и власти руководителя (лидера), на использовании различных стилей поведения в конфликте и на применении различных коммуникативных тактик для ведения переговоров в конфликтных ситуациях. Все эти варианты достаточно подробно рассмотрены в работе. При этом самое важное, что необходимо понимать: каждый межличностный конфликт является отличным от других и к его решению нужно подходить индивидуально. И здесь невозможно сделать вывод об однозначной эффективности того или иного метода управления конфликтом, применяемая методика должна определяться на основе учета причины конфликта, характеров противодействующих сторон и желаемого результата. Конечно, на текущий момент в российском бизнесе трудно найти организации, эффективно использующие психологические методы управления персоналом. Но тенденции сближения методов управления и методов психологии очевидны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Билл Уизерс. Управление конфликтом. — СПб.: Питер, 2004

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.

Вудок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Прогресс, 1991

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: Бином, 1996.

Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997

Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити-Дана, 2003

Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. — М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.

Зигерт В.Ю., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Прогресс, 1990

Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Дело, 2002.

Скотт Д. Конфликты и пути их преодоления. — Киев: Внештонгиздат, 1991

Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров — М.: Олимп-Бизнес, 1999

Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1991

Ян Брукс. Организационное поведение. — М.: Дело и сервис, 2008

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.

Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления. — М.: Юнити-Дана, 2003

Ян Брукс. Организационное поведение. — М.: Дело и сервис, 2008

Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Управленческое воздействие

Конфликтная ситуация

Инцидент

Возможность разрастания конфликта

Реакция на управленческое воздействие

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Последствия конфликта

Конфликт не происходит

Разрешение конфликта силой

Сотрудничество

Уход от конфликта

Компромисс

Уступка