Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:
самостоятельно осуществлять деятельность и принимать решения под свою ответственность;
ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:
подчиненный считает, что лучше спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности;
жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека.
В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут пользоваться сотрудники в целях уклонения от ответственности за выполнение задания:
брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
добиться отсрочки или отмены задания;
не закончив одного дела, браться за другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
заниматься в рабочее время общественной работой;
заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.
Необходимыми составляющими управленческой ответственности являются:
«пакет действий» по выработке производственно-социальной политики предприятия;
формирование и осуществление стратегии отношений с конкурентами, клиентами и иными субъектами;
подбор партнеров по бизнесу;
контроль над выполнением поставленных задач и достижением намеченных целей;
система мотивации трудовой деятельности сотрудников;
управление ресурсами, каналами коммуникаций и продвижением товаров на новые рынки;
внутрифирменный аудит деятельности и управление издержками (минимизация).
Заключение
Обычно руководитель передает подчиненным полномочия по решению частичных, узкоспециальных проблем; поручает осуществление подготовительной работы по обобщению материала, формулировке первичных выводов, написанию различных проектов, присутствию на совещаниях.
Выработка общей политики организации или подразделения; решение особо важных и срочных вопросов, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска; общее руководство делегированию не подлежат. Чаще всего полномочия делегируются людям компетентным, имеющим склонность к организаторской и управленческой деятельности. Кроме этого, руководитель при делегировании полномочий учитывает приверженность целям организации и степень оказываемого доверия.
Поскольку невозможно предугадать способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях, делегирование полномочий связано с определенным риском. Все же положительные стороны превалируют над возможными негативными последствиями. Децентрализация производства как маркетинговая концепция способствует повышению продуктивности в среднем на 18%, в первую очередь, за счет решения менеджерами большинства текущих проблем на производстве самостоятельно.
Руководителям делегирование полномочий позволяет заняться решением наиболее важных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально эффективно использовать свои способности, знания и опыт; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать свои возможности, продвинуться по служебной лестнице и т. д. Поэтому делегирование полномочий делает процесс управления более эффективным.
Список использованной литературы Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 2005.-364с.
Верхоглазенко В.Н., Звезденков А. А., Хлюнева М. В. Психология прибыли. — М.: Приор-издат, 2005. — 176 с.
Максвелл В. Шеф и его команда. — Спб: Питер Ком, 2006. 256 с.
Обозов Н. Н. Психология менеджмента.
СПб: Акад. психологии предпринимательства и менеджмента, 2007. — 153 с.
Степанов С. С. Популярная психологическая энциклопедия, М., «Эксмо», 2005. 672 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 560 с.
Холл М., Боденхеймер Б. Как оказывать влияние на людей. Как управлять сознанием.
М.: АСТ, 2007. 512 с.
Максвелл В. Шеф и его команда. — Спб: Питер Ком, 2006, 16 с.
Обозов Н. Н. Психология менеджмента.
СПб: Акад. психологии предпринимательства и менеджмента, 2007, 52 с.
Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 2005, 63с.
Верхоглазенко В.Н., Звезденков А. А., Хлюнева М. В. Психология прибыли. — М.: Приор-издат, 2005, с.
71.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009, с.
15.
