Формирование стратегии развития предприятия электроэнергетической отрасли РФ

Ухудшающиеся условия деятельности для покупателей также могут оказать влияние на прогнозы денежных потоков компании и оценки обесценения финансовых и нефинансовых активов. На основе имеющейся информации можно сделать вывод, что пересмотренные ожидаемые денежные потоки должны учесть эти факторы.

Несмотря на то, некоторая доля объема электроэнергии и мощности продается по свободным ценам, тарифы на основную часть электрической энергии и тепловую энергию для компании определяются на основе как нормативных документов по выработке электрической и тепловой энергии, так и нормативных документов, применяемых для естественных монополий. Тарифы исторически определяются по методу «затраты-плюс», т. е. себестоимость плюс норма прибыли, при этом себестоимость определяется в соответствии с российскими нормативными документами по бухгалтерскому учету, представляющими собой основу бухгалтерского учета, существенно отличающуюся от Международных стандартов финансовой отчетности. На практике при определении тарифов в значительной степени учитываются социальные и политические факторы, что как правило, влечет за собой существенную задержку принятия решений об увеличении тарифов или же их недостаточное увеличение для компенсации роста затрат.

Из рис. 2.

2.1 видно, что в период с 2007 года по 2008 год себестоимость реализации превышает выручку компании, что говорит о убыточности реализации и необходимости выработки стратегии развития.

Рис. 2.

2.1 Динамика выучки и себестоимости продукции ТГК-4 на период с 31.

12.2006.

года по 31.

12.2008 года.

Пессимистичный прогноз выработки электроэнергии и теплоэнергии подтверждают данные за первое полугодие 2009 года (Таблица 2.

2.1) [23].

Таблица 2.

2.1

Основные производственные показатели ТГК — 4 за первое полугодие 2009 года Показатель план факт 1 2 3 Производство электроэнергии, млн. кВтч 6 272,73 5 716,28 Производство теплоэнергии, тыс. Гкал 15 222.

90 15 020.

61 Удельный расход топлива на отпуск: электроэнергии, г/кВтч 337.

0 331.

1 теплоэнергии, кг/Гкал 151.

5 151.

Из таблицы 2.

2.1 видно, что фактические значения производства значительно ниже плановых, что говорит о снижении потребления электроэнергии и теплоэнергии потребителями, и как следствие дальнейшее ухудшение экономического и финансового положения компании.

Это подтверждают и данные финансовой отчетности ТГК — 4 [23]. Наблюдается обесценивание основных средств предприятия. Так на 31.

12.2007г. они составляли 38, 485 млрд.

руб., а на 31.

12.2008г. уже 21,878 млрд руб. Стоимость всех активов на 31.

12.2007г. составила 44,65 млрд руб., а на 31.

12.2008г. уже 37,977 млрд руб. При этом наблюдается падение внеоборотных активов на 57,8% (с 39,25 мрлд. руб. до 22,718 млрд.

руб.) и рост оборотных на 282,5% (с 5,401 млрд руб. до 15, 259 млр.

руб.), что является положительной динамикой.

Наблюдается падение значения по долгосрочным обязательствам (в 4,5 раза с 11,56 млрд руб. до 2,45 млрд.

руб.). По краткосрочным же обязательствам наблюдается рост (на 40% с 6,393 млрд руб. до 8,753 млрд руб.).

Отрицательной динамикой является рост операционного убытка с 5,976 млрд руб. до 11,850 млрд руб. Убыток по основной деятельности в 2008 году вырос на 86,7% к уровню предыдущего 2007 года. На 31.

12.2007 года он составлял 5,216 млрд.

руб., а на 31.

12.2008 года он составил уже 9,743 млрд руб.

2.3 Формирование стратегии развития ТГК — 4

В силу многих факторов нет возможности в полной мере оценить воздействие на финансовое положение компании в результате продолжающего кризиса. Тем не менее, выше были сформулированы и диагностированы проблемы развития ТГК-4. Базовая стратегия компании должна быть направлена в первую очередь на сохранение стабильности, а затем необходимо реализовать стратегию ограниченного роста и развития. Для этого будет сделан упор на снижение себестоимости, внедрение новшеств и создание финансовых резервов. Компании необходимо провести мероприятия по повышению операционной эффективности и эффективности инвестиционных проектов, а также мероприятия по оптимизации издержек, в том числе:

— внедрение улучшенных процедур финансового планирования;

— ведение переговоров со стратегическими инвесторами, определение и оценка проектов, требующих финансовых вложений;

— ведение переговоров с федеральными и региональными органами власти и регулирующими организациями по вопросу фактического повышения тарифов для обеспечения достаточного объема долгосрочных инвестиций в генерирующие активы компании.

Другим направлением стратегии развития должно стать создание резерва по сомнительным долгам и резервов под экономическое обесценение основных средств. Благодаря созданию резерва по сомнительным долгам организация может равномерно учитывать затраты на несвоевременную «дебиторку». Данный резерв используется организацией на покрытие безнадежных долгов. Размер резерва по сомнительным долгам не может превышать 10 процентов выручки от реализации отчетного (налогового) периода. Резерв под экономическое обесценение основных средств создается в том случае, когда наблюдается устойчивое снижение стоимости основных фондов предприятия. Это позволит снизить уровень операционного убытка и увеличить стоимость основных средств ТГК-4.

Как уже было сказано выше, на предприятии наблюдается падение значения по долгосрочным обязательствам и увеличение по краткосрочным, что является отрицательной динамкой. Одним из направлений стратегического развития должно стать привлечение долгосрочных займов на выгодных для предприятия условиях. Эти средства необходимо вкладывать в модернизацию производства, закупку нового оборудования, совершенствование системы управления, повышения экологичности производства. Это позволит снизить в ближайшее время уровень операционного убытка и убытка по основной деятельности.

На условия деятельности компании оказывает влияние продолжающийся глобальный финансовый и экономический кризис. А именно:

— влияние финансового кризиса на нестабильность фондовых рынков, значительное ухудшение ликвидности в российской экономике, ухудшение условий кредитования в России;

— среднесрочные прогнозы таких макроэкономических индикаторов, как ВВП и индекс инфляции, существенно изменились;

— снижение цен на сырьевые товары, в частности на сырьевую нефть, стабильный газоконденсат, сжиженный углеводородный газ и нефтепродукты свидетельствует о снижении энергопотребления со стороны потребителей;

— ухудшение ситуации с ликвидностью, повлиявшее на сокращение производства некоторых российских компаний и соответствующее сокращение спроса на электроэнергию;

— существенное снижение рыночной капитализации ТГК-4 в четвертом квартале 2008 года.

Вышеуказанные события привели к корректировке стратегии развития компании.

Прогнозные цены на электроэнергию, мощность и теплоэнергию, использованные в 2007 году в модели переоценки за период 2007 — 2010 года, базировались на сценарном прогнозе развития электроэнергетической отрасли в России. При этом с 2011 года при оценке использовалось допущение, что цены должны быть на уровне, обеспечивающей рентабельность равную 20,58%, что являлась средним показателем для развивающихся рынков энергетического сектора. В 2008 году допущение роста среднеотраслевого показателя не применялось. Таким образом, стратегия интенсивного роста сменилась на стратегию выживания и ограниченного роста.

Также ежегодный рост на уголь сейчас оценивается как 3−6% в год начиная с 2009 года. Ранее предполагалась, что цены на уголь будут расти на 3−10% в год.

В среднем предполагается, что ежегодный прирост цен на природный газ будет с 26% в 2009;2010 годах и до 10% в 2014 году. Ранее предполагались несколько большие значения прироста (в среднем на 2% от скорректированных). При этом необходимо отметить, что ежегодны прирост тарифов на электроэнергию и теплоэнергию оценивается на уровне темпов роста цены на природный газ, как основное технологическое топливо. Таким образом, компания не может рассчитывать на тот уровень повышения тарифов, такое было запланировано ранее.

Таким образом, с целью реализации стратегии ограниченного роста и развития компании необходимо обратить внимание на работу с дебиторской задолженностью, модернизацию производства, а также на энергосберегающие технологии, направленные, например, на улучшение качества топлива.

В качеств примера можно рассмотреть применение аппаратов РАФ (Роторный аппарат физико-химических процессов) и УКГ (Установка кавитационная гидродинамическая).

В аппаратах РАФ и УКГ используется принцип ударно-кавитационного воздействия, т. е. создаются условия для возникновения интенсивного процесса образования кавитационных полостей.

Для того, чтобы не менять технологические цепочки и процессы на предприятиях теплоэнергоснабжения оборудование устанавливается как обводную линию с накопительным баком для готовой эмульсии.

При такой схеме подключения всегда есть возможность переключения с одного вида топлива на другой без остановки производства.

На объектах теплоэнергоснабжения возникает ряд проблем, связанных с топливом. Часто энергетика топлива (теплота сгорания) занижена из-за большого содержания воды (до 20%) и парафинов. Такое топливо приходится либо отстаивать либо пропаривать, что увеличивает расходы на эксплуатацию. Далее возникает задача утилизации замазученной воды. В случае использования наших установок данные проблемы решаются автоматически, потому что мазут с большим содержанием воды (до 20%) превращается в стабильную топливо-водную эмульсию, которая может храниться не расслаиваясь несколько лет, если температура хранения не превышает 80 градусов, причем при сжигании такой эмульсии тепла выделяется не меньше, чем при сжигании чистого мазута. Это ведет к экономии мазута на 18−20%. Кроме того, при сжигании такой эмульсии происходит резкое снижение содержания токсичных веществ в отходящих газах.

В процессе обработки топлива на установке УКГ происходит равномерное распределение заряженных капель воды величиной примерно 1 мКм по всему объему топлива. Фрагменты углеводородных молекул налипают на капли воды и образуют мицеллы. Во время впрыскивания таких мицелл в зону горения происходит следующее: капля воды внутри мицеллы вскипает и мицелла взрывается, распыляя фрагменты углеводородов. За счет этого многократно увеличивается площадь соприкосновения углеводородов с кислородом воздуха и скорость сгорания топлива в зоне факела.

Увеличивая данным способом коэффициент использования топлива, мы получаем его реальную экономию. И можно сказать, что рпедприятие добьется увеличение ресурсной базы.

Следующим направлением стратегии является повышение эффективности защиты окружающей среды на основе комплексных систем газоочистки и золоулавливания на энергоблоках, повышение эффективности парогазового цикла за счёт выбора схемы утилизации тепла; создание и освоение производства энергетических установок нового поколения на базе твёрдооксидных топливных элементов для централизованного энергоснабжения, исследование возможности применения в этих целях топливных элементов других типов; создание и внедрение в эксплуатацию надёжного электротехнического коммутационного оборудования с вакуумной изоляцией; увеличение надёжности теплоснабжения на базе повышения долговечности и коррозионной стойкости труб тепловых сетей с пенополиуретановой изоляцией.

Заключение

Главной целью работы любой компании является получение устойчивого и высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, — это определение того, как компания участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций.

Целью курсовой работы являлось рассмотрение понятия стратегии развития и ее формирование на примере электроэнергетического предприятия ТГК-4.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты формирования стратегии развития, дано определение стратегии, рассмотрены ее классификация и методы анализа. На основании изложенного в первой главе можно сделать вывод, что современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия, и зависит от ресурсов производственной системы и риска, на который готовы идти управляющие и собственники предприятия.

Учесть все факторы при определении стратегии невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Также во второй главе работы рассмотрены особенности развития электроэнергергетики в России.

Во второй главе работы проведен краткий анализ финансового положения ТГК-4, сформулированы проблемы дальнейшего развития и разработаны основные направления стратегии развития компании.

С целью реализации стратегии ограниченного роста и развития компании необходимо обратить внимание на работу с дебиторской задолженностью, модернизацию производства, а также на энергосберегающие технологии, направленные, например, на улучшение качества топлива.

Библиографический список Абрютина М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ./ М. С. Абрютина, А. В. Грачев.-2-е изд., испр.

М.:Дело и сервис, 2003. 256 с.

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2004. — 287с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.

М.: Финансы и статистика, 2003. 456с.

Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

Барановский Н.И., Благодер Г. П. Планирование деятельности малых организаций// Экономика строительства .- 2005. № 12. С.26−37.

Батрин Ю.Д., Фомин П. А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. — М.: Высшая школа, 2003. — 397 с.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент: учебный курс. — К.: Ника-Центр, 2003. — 190 с.

Бородина Е. И. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 208с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. —  М: Юнити, 2002. —  174 с.

Вакуленко Т. Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т. Г. Вакуленко, Л. Г. Фомина.

СПб.: Герда, 2003.-288с.

Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления — М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2001 — 195 с.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент.

М.: ЮНИТИ, 2004. — 240 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 451 с.

Оценка бизнеса /Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой.

М.: Финансы и статистика, 2003. 512 с.: ил.

Патрушина Н. В. Анализ финансовых результатов по данным финансовой отчетности/Бухгалтерский учет. М.: 2003. № 5, с. 68−72.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ОАО «Новое знание», 2006. — 320 с.

Симионова Н. Е. Методы анализа рынка. — М.: Экспертное бюро, 2008. — 128 с.

Томпсон А. А. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2009. — 246 с.

Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — 2е изд., доп. — М.:ЗАО «Бизнесшкола Интел-Синтез», 2002. — 254 с.

Шеремет А. Д Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин.

М.: ИнфраМ, 2003.-256 с.

http://www.ao-gns.ru/mission.shtml

http://www.sibyt.ru/about.php

http://www.tgk-4.ru

Виды планирования

Оперативное

Тактическое

Стратегическое

Стратегия

Признак: частный признак

Признак: наличие или необходимость наличия системы

Признак: наличие или необходимость наличия плана, программы действий

Признак: наличие идеологии и направления развития предприятия

Способов деятельности

Норм

Управленческого воздействия

Направления развития

Идеологии

По достижению цели / целей

Гибкая политика кадров

Сценариев развития будущего

Проектов

Планов

Программ

Контроля

Диагностирование и структуризация проблем

Формирование стратегии

Реализация стратегии

Контроль за выполнением стратегии

Оценка стратегии Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы

Базовая стратегия описывает общее направление роста производственной системы, развитие ее производственно-сбытовойй деятельности

Конкурентная стратегия производственной системы нацелена на достижение конкурентных преимуществ

БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ

1 — стабильности 2 — роста

3 — сокращения

1 — захвата

2 — приспособления

3 — выживания

1 — развития

2 — выживания

1 — ограниченного роста

2 — сокращения

3 — сочетания

1 — прорыва

2 — эволюционная

3 — выживания

1 — активного развития

2 — адаптационной стабилизации

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Г. Л. Азоев:

1. Снижение себестоимости

2. Дифференциация продукции

3. Сегментирование рынка

4. Внедрение новшеств

5. Немедленное реагирование на потребности рынка

Р.А. Фатхутдинов:

1. Стратегия поведения фирмы на рынке

2. Стратегия охвата рынка

3. Разработка новых товаров

4. Ресурсная стратегия

5. Стратегия ценообразования

6. Стратегия стимулирования сбыта

7. Стратегия рекламы товара