Особенности девелопмента на рынке коммерческой недвижимости. (Возможно немного изменится формулировка)

В результате предприниматели уделяют недостаточное внимание таким функциям девелоперской предпринимательской структуры, как планирование девелоперского проекта, отбор контрагентов, контроль деятельности контрагентов, что приводит к повышению себестоимости реализуемых проектов и снижению предпринимательского дохода;

использование предметного подхода при принятии стратегических решений. Предметный подход базируется на развитии тех активов, которые оказались под контролем у предпринимательской структуры, а не на подборе для девелопмента тех объектов, которые могут быть развиты до уровня продукта, удовлетворяющего будущие потребности потребителя. В результате под управлением предпринимательской структуры создаются объекты, невостребованные рынком недвижимости, что приводит к повышению доли вакантных площадей, снижению стоимости 1 кв.м. и, как следствие, снижению предпринимательского дохода.

Для преодоления указанных проблем при разработке стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры целесообразно использовать структурно-функциональный подход (рис. 17).

Рис. 17. Структурно-функциональный подход к разработке стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры

Поскольку основной функцией девелоперской предпринимательской структуры является управление процессом девелопмента, которое выражается в управлении деятельностью вовлеченных в данный процесс контрагентов, непосредственно создающих объект недвижимости, стратегия развития девелоперской структуры должна быть ориентирована на получение предпринимательского дохода от осуществления именно этого вида деятельности. Поскольку функция продукта, созданного в результате деятельности девелоперской предпринимательской структуры, заключается в максимальном удовлетворении будущих потребностей пользователей объектов недвижимости, девелоперская предпринимательская структура не должна использовать в своей деятельности предметный подход, при котором объект создается практически без учета имеющихся потребностей потребителей посредством развития подконтрольных активов, а потребителю впоследствии приходится приспосабливать свои нужды под параметры созданного объекта. Напротив, при определении перспективных продуктово-рыночных сегментов, желаемой конкурентной позиции, потребительских свойств будущих объектов недвижимости девелоперская предпринимательская структура должна опираться на результаты детальной оценки среды функционирования. Оценку целесообразно проводить посредством изучения структурных элементов внешней и внутренней среды девелоперской предпринимательской структуры.

Таким образом, структурно-функциональный подход к разработке стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры основан на двух базовых предпосылках:

направленность стратегических решений на удовлетворение будущих потребностей пользователей объектов недвижимости посредством управления деятельностью многочисленных контрагентов, вовлеченных в процесс девелопмента;

принятие за основу при разработке стратегии результатов детальной оценки каждого структурного элемента среды функционирования девелоперской структуры.

Процедура формирования стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры, основанная на использовании структурно-функционального подхода, состоит из восьми этапов (рис. 18).

Рис. 18. Разработка процедуры формирования стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры

Этап № 1. Определение исходной предпосылки. Исходная предпосылка представляет собой отправную точку для принятия последующих решений. На этом этапе необходимо зафиксировать, что роль девелоперской предпринимательской структуры заключается в инициации и обеспечении осуществления процесса девелопмента. Это позволит на последующих этапах избежать смешения стратегий различных видов деятельности, осуществляемых при реализации девелоперского проекта.

Этап № 2. Оценка среды функционирования. Данный этап включает четыре подэтапа и необходим для сбора и обработки информации о среде функционирования девелоперской предпринимательской структуры с целью обоснования стратегических решений, принимаемых на последующих этапах. Процедурно реализация каждого из подэтапов состоит в следующем.

Подэтап «Оценка макросреды» :

отбор информации о макросреде, необходимой при оценке микросреды;

выявление ключевых факторов макросреды, в наибольшей степени влияющих на микросреду.

Подэтап «Оценка объектов рынка» :

оценка предложения объектов недвижимости на конец планового период;

оценка спроса на объекты недвижимости на конец планового периода;

оценка конъюнктуры рынка на конец планового периода посредством сопоставления ожидаемых спроса и предложения. Построение предварительного вывода о перспективности / неперспективности данного продуктово-рыночного сегмента.

Подэтап «Оценка субъектов рынка» :

выделение подотраслей, в которых планирует функционировать девелоперская предпринимательская структура;

оценка для каждой из выделенных подотраслей уровня рыночной власти существующих и потенциальных конкурентов, рыночной власти поставщиков, рыночной власти потребителей;

построение вывода о возможности занять перспективные продуктово-рыночные сегменты с точки зрения баланса конкурентных сил.

Подэтап «Оценка внутренней среды» :

выделение элементов внутренней среды;

разделение элементов внутренней среды на «сильные стороны», «слабые стороны», стороны с «нейтральным значением» ;

выделение ключевых компетенций из числа «сильных сторон» ;

построение вывода о возможности занять перспективные продуктово-рыночные сегменты с точки зрения состояния внутренней среды.

Этап № 3. Определение миссии. Миссия представляет собой деловое предназначение предпринимательской структуры, четко выраженную причину ее существования. Задача, которую разработчик стратегии развития девелоперской структуры решает на этапе определения миссии, заключается в том, чтобы зафиксировать ориентацию девелоперской структуры на удовлетворение будущих потребностей пользователей объектов недвижимости посредством управления созданием объектов, соответствующих таким потребностям. Это позволит девелоперской предпринимательской структуре избежать использования предметного подхода, ориентированного на развитие существующих активов независимо от того, возможно создать на их основе востребованный рынком объект или невозможно.

Этап № 4. Определение стратегической цели. Стратегическая цель является инструментом контроля, при помощи которого можно оценить успешность предпринимательской структуры. На этапе определения стратегической цели задача разработчика стратегии — зафиксировать ориентацию девелоперской предпринимательской структуры на увеличение стоимости капитала, вложенного собственниками структуры в девелоперские проекты. Данный показатель соответствует роли девелоперской предпринимательской структуры в процессе воспроизводства объектов недвижимости. Он позволит отслеживать результативность девелоперской предпринимательской деятельности, а не результативность иных видов деятельности, таких как, например, строительство, показателем результативности которого может являться количество созданных квадратных метров недвижимости или объем выполненных подрядных работ в денежном выражении.

Этап № 5. Формирование корпоративной стратегии. Разработка корпоративной стратегии предполагает:

формирование портфеля стратегических бизнес-единиц (СБЕ);

выбор роли корпоративного центра;

выбор метода развития. При осуществлении данных подэтапов разработчику стратегии девелоперской предпринимательской структуры необходимо решить две задачи:

Во-первых, независимо от целесообразности организационного обособления выделить стратегические бизнес-единицы для занятия продуктово-рыночных сегментов, признанных перспективными при оценке среды функционирования. То есть стратегические бизнес-единицы не обязательно должны стать обособленными подразделениями в организационной иерархии девелоперской предпринимательской структуры. Они могут быть выделены лишь с точки зрения наличия у каждой из них отдельной стратегии позиционирования и отдельной конкурентной стратегии, что обусловлено их принадлежностью к определенному продуктово-рыночному сегменту, отличному от сегментов других СБЕ, и к определенной подотрасли, не совпадающей с подотраслями иных СБЕ. Решение данной задачи позволит максимально полно учитывать специфику каждого продуктово-рыночного сегмента и не завышать при этом объем привлекаемых ресурсов, в частности, занятого персонала.

Во-вторых, разделить все стратегические бизнес-единицы на два типа: стратегические бизнес-единицы, осуществляющие управление девелопментом и стратегические бизнес-единицы, осуществляющие отдельные процессы девелопмента. Решение данной задачи позволит подчинить интересы иных видов деятельности интересам девелоперской предпринимательской деятельности.

Этап № 6. Формирование стратегии бизнес-единицы. Каждая стратегическая бизнес-единица девелоперской предпринимательской структуры одновременно функционирует в отрасли, объединяющей существующих и потенциальных производителей объектов недвижимости, и на рынке, объединяющем существующих и потенциальных пользователей объектов недвижимости. В связи с этим основная задача, которую должен выполнить разработчик стратегии девелоперской предпринимательской структуры на данном этапе, заключается в том, чтобы разделить позицию бизнес-единицы в отношении конкурентов и в отношении потребителей. Соответственно, в составе стратегии каждой бизнес-единицы целесообразно выделить конкурентную стратегию и стратегию позиционирования.

Конкурентную стратегию можно определить как комплекс управленческих решений, направленных на достижение предпринимательской структурой желаемой конкурентной позиции. В соответствии со структурой отрасли, девелоперская структура должна занять такую позицию, которая будет наиболее защищена от конкурентных сил.

Стратегию позиционирования можно определить как комплекс управленческих решений, направленных на создание в сознании потребителей образа товара, производимого данной предпринимательской структурой, отличного от образов аналогичных товаров, производимых иными предпринимательскими структурами. В соответствии со структурой рынка, девелоперская структура должна принять решения в отношении товара, цены, метода продвижения и метода распространения.

Этап № 7. Формирование плана реализации стратегии, отражающего конкретные мероприятия, сроки их исполнения и ответственных. Задача, которую на данном этапе должен выполнить разработчик стратегии, заключается в том, чтобы разделить мероприятия плана реализации стратегии и мероприятия по реализации каждого отдельного проекта. План реализации стратегии должен ограничиваться мероприятиями, направленными на формирование продуктового портфеля, то есть на подбор объектов для девелопмента. Все прочие мероприятия должны содержаться в плане-графике каждого отдельного проекта. В результате стратегия зафиксирует лишь основные решения, но сохранит возможность для появления и реализации предпринимательских идей на уровне каждого отдельного проекта.

Этап № 8. Формирование стратегического плана девелоперской структуры. Задача этапа — объединить стратегические ориентиры (исходную предпосылку, миссию, стратегическую цель), стратегию развития (корпоративную стратегию, стратегию каждой бизнес-единицы) и план реализации стратегии развития в едином документе и утвердить полученный документ на уровне высшего руководства предпринимательской структуры.

Только в этом случае разработанная стратегия развития будет положена в основу деятельности девелоперской предпринимательской структуры и позволит достигнуть желаемого увеличения предпринимательского дохода.

Таблица 4

Расчет предпринимательского дохода от реализации проекта строительства офисного центра в Санкт-Петербурге на основе среднерыночных данных Показатель Год Итого 2010 2011 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв.

2 кв. 3 кв. 4 кв. Проданная площадь, тыс. кв. м — - - - - - 0,30 0,30 0,60 Поступления от продажи площадей, млн.

руб. — - - - - - 17,85 17,85 35,70 Комиссия агента по продаже, % - - - - - - 0,54 0,54 1,07 Поступления от продажи площадей за вычетом комиссионного вознаграждения, млн. руб. — - - - - - 17,31 17,31 34,63 Себестоимость проекта, млн. руб., в т. ч. 1,35 0,58 6,20 7,30 6,97 5,87 — - 28,27 Приобретение земельного участка 1,00 — - - - - - - 1,00

Окончание таблицы 4

Показатель Год Итого 2010 2011 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв.

4 кв. Разработка концепции 0,10 — - - - - - - 0,10 Проектирование, изыскания, согласования — 0,33 0,33 0,33 — - - - 1,00 Инженерные коммуникации — - - 1,10 1,10 — - - 2,20 СМР, в т. ч. отделочные работы — - 5,50 5,50 5,50 5,50 — - 22,00 Управление проектом 0,12 0,12 0,24, 024 0,24 0,24 — - 1,21 Резерв на непредвиденные расходы 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 — - 0,76 Налог на имущество организации — - - - - - 0,12 0,04 0,16 Амортизация — - - - - - 0,17 0,06 0,23 Налог на прибыль организации — - - - - - - 1,19 1,9 Налог на добавленную стоимость -0,06 -0,10 -1,12 -1,31 -1,25 -1,06 3,12 1,76 — Денежный поток -1,41 -0,69 -7,32 -8,62 -8,22 -6,93 20,31 17,87 5,01 Чистая текущая стоимость, млн. руб. -1,41 -0,66 -6,77 -7,66 -7,03 -5,69 16,05 13,58 0,42

В таблице 4 на основе сложившихся среднерыночных значений цены продажи, стоимости строительно-монтажных работ и иных необходимых данных составлен расчет удельных (на 1 кв.м. общей площади) результирующих показателей девелоперского проекта по созданию офисного центра в Санкт-Петербурге. Данный пример позволяет определить влияние одного из трех параметров, на изменение которых направлено формирование стратегии развития, на предпринимательский доход девелоперской предпринимательской структуры, выраженный в данном случае показателем чистой текущей стоимости (ЧТС).

Отбор перспективных продуктово-рыночных сегментов на основе детальной оценки внешней среды девелоперской предпринимательской структуры, ориентация стратегических решений на удовлетворение будущих потребностей потребителя позволят повысить востребованность создаваемых объектов недвижимости, что выразится либо в снижении доли вакантных площадей по сравнению со среднерыночным уровнем, либо дифференцирует продукт девелоперской структуры в глазах потребителя и позволит повысить цену продажи. При этом повышение востребованности объекта на 1% приводит в сложившейся рыночной ситуации к росту чистой текущей стоимости на 52% (таблица 5).

Детальная оценка внутренней среды, описание, оптимизация, автоматизация таких основных для девелоперской предпринимательской структуры процессов, как планирование проекта, отбор контрагентов, контроль деятельности контрагентов, создание на их основе ключевых компетенций позволят снизить себестоимость проекта. Снижение себестоимости на 1% в сложившихся рыночных условиях приводит к росту чистой текущей стоимости на 51% (таблица 5).

Таблица 5

Влияние изменения доли вакантных площадей, стоимости 1 кв.м., себестоимости проекта на предпринимательский доход девелоперской структуры Изменение параметра 0% 1% 2% 3% 4% 5% 10% ЧТС при снижении доли вакантных площадей / повышении стоимости 1 кв. м, млн. руб. 0,42 0,64 0,85 1,07 1,29 1,50 2,59 Базисный прирост ЧТС, % 0% 52% 103% 155% 207% 259% 517% ЧТС при снижении себестоимости проекта по сравнению со среднерыночным уровнем, млн. руб. 0,42 0,63 0,84 1,06 1,27 1,48 2,55 Базисный прирост ЧТС, % 0% 51% 102% 153% 203% 254% 508%

Таким образом, применение разработанной процедуры формирования стратегии развития позволит девелоперским предпринимательским структурам выработать стратегические решения, результатом реализации которых станет, во-первых, повышение востребованности созданных объектов недвижимости, во-вторых, снижение себестоимости девелоперских проектов. Как следствие, реализация стратегии развития повысит предпринимательский доход девелоперской структуры.

Заключение

По окончании написания дипломной работы на тему «Особенности девелопмента на рынке коммерческой недвижимости» сформулируем основные результаты.

Разработана классификация объектов коммерческой недвижимости по критериям: 1) предназначения; 2) роли в получении дохода. В рамках первого критерия коммерческая недвижимость делится на: а) офисные помещения, бизнес-центры, банки; б) гостиницы, медицинские центры, спортивные комплексы, центры досуга; в) гаражи-стоянки; г) магазины и торговые комплексы; д) производственная (индустриальная) недвижимость (здания, сооружения, помещения, используемые для производства товаров, работ, услуг). По второму критерию коммерческая недвижимость подразделяется на: а) создающую условия для извлечения дохода; б) являющуюся непосредственным источником дохода. В свете вышеизложенного предложена трактовка коммерческой недвижимости как многообразия искусственных (созданных человеком) объектов недвижимости различного хозяйственного назначения, являющихся условием получения либо источником дохода.

Сформулировано определение рынка коммерческой недвижимости как совокупности, во-первых, соответствующих объектов различного назначения и роли в получении дохода; во-вторых, — участников этого рынка (юридических и физических лиц) и их отношений; в-третьих, — соответствующих институтов регулирования (законов и нормативных актов; органов исполнительной и законодательной власти различного уровня; институтов гражданского общества). Признавая в принципе правомерность категории «национальный рынок коммерческой недвижимости» (в первую очередь — для развитых стран), диссертант вместе с тем акцентирует внимание на высокой степени его локализованности, что в российских условиях усиливается резким социально-экономическим расслоением субъектов РФ по уровню жизни, объемам инвестиций, деловой активности, развитию инфраструктуры. В качестве главной тенденции отечественного рынка коммерческой недвижимости названа неравномерность его развития с жесткой привязкой к Москве, Санкт-Петербургу, еще нескольким мегаполисам и центрам ТЭК. В данном контексте обоснована ключевая роль региональных (локальных) рынков коммерческой недвижимости, на динамику которых влияет совокупность факторов макроэкономического, отраслевого и, главным образом, — территориального плана.

Выявлены основные характеристики девелопмента, позволяющие определить данное понятие как материальное преобразование объекта недвижимости, обеспечивающее увеличение его стоимости. Обоснована целесообразность рассмотрения девелоперской деятельности как вида предпринимательской деятельности.

В качестве роли девелоперской предпринимательской структуры в процессе воспроизводства объектов недвижимости определена инициация и обеспечение осуществления процесса девелопмента посредством оказания интегрирующего и управляющего воздействия на контрагентов, вовлеченных в данный процесс.

При изучении особенностей внешней и внутренней среды функционирования девелоперской предпринимательской структуры выявлены следующие проблемы, препятствующие развитию девелоперских предпринимательских структур: непонимание предпринимателями роли девелоперских структур в процессе воспроизводства объектов недвижимости и, как следствие, смешение стратегий различных видов деятельности, связанных с реализацией девелоперского проекта; использование предметного подхода при принятии стратегических решений.

Установлено, что в условиях дефицита качественных недвижимых площадей ключевым фактором, определяющим формирование спроса на объекты недвижимости, является платежеспособность потребителей таких объектов, что не позволяет применять западные инструменты прогнозирования спроса, основанные на построении зависимости между потребностью в объектах недвижимости и базисной занятостью населения.

Обоснован структурно-функциональный подход к разработке стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры. В его основу положены: необходимость проведения детального анализа каждого структурного элемента среды функционирования девелоперской предпринимательской структуры; направленность стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры на удовлетворение будущих потребностей пользователей объектов недвижимости посредством управления деятельностью многочисленных контрагентов, вовлеченных в процесс девелопмента. Данный подход позволит преодолеть выявленные проблемы развития девелоперских предпринимательских структур.

Высказано мнение о необходимости развития предпринимательскими структурами экодевелопмента.

Разработана процедура формирования стратегии развития девелоперской предпринимательской структуры, состоящая из восьми этапов и включающая в свой состав набор задач, которые должны быть решены на каждом из этапов. Применение разработанной процедуры позволит девелоперским предпринимательским структурам формировать стратегические решения, способствующие повышению востребованности создаваемых объектов недвижимости, снижению себестоимости реализуемых проектов и, как следствие, росту предпринимательского дохода.

Список литературы

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г.

Ардемасов Е.Б., Горбунов А. А., Песоцкая Е. В. Маркетинг в управлении недвижимостью / Под ред. А. А. Горбунова. — СПб, 2007. — 369 с.

Асаул А. Н. Экономика недвижимости. — СПб: Питер, 2007.

Большой финансово-экономический словарь. — М.: «Экзамен», 2000.

Большой экономический словарь. — М.: «Правовая культура», 2000.

Брусланова Н. Оценка инвестиционных проектов методом реальных опционов // Финансовый директор, 2004, № 7.

Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 720 с.

Виленский П. Л. Лившиц В.Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. — М.: Дело, 2007.-832 с.

Горемыкин В. А. Экономика недвижимости. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 836 с.

Грабовый П. Г., Кулаков Ю. Н., Лукманова И. Г. и др. Экономика и управление недвижимостью — М.: Изд-во ЛСВ, 2007. — 524 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. — М.: Инфра-М, 1996.

Девелопмент недвижимости. — М.: Омега-Л, 2009. — 928 с.

Джонс Дж. Д., Уэст Т. П. Пособие по оценке бизнеса /Пер. с англ. — М.: ЗАО «КОНСАЛТИНГ», 2005. -746 с.

Джорджи Р. Прошлое и будущее недвижимости. // Секреты инвестиционного дела. Все, что нужно знать об инвестициях.

/ Под ред. Джеймса Пикфорда / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 601 с.

Дудин Е., Щукин А. Что такое девелопмент // Интернет-журнал «Монолит» .

Ежикова Г. С. И все же, что такое девелопмент? 25.

03.2006 //

http://www.development.ru.

Закон о городском и сельском планировании. Великобритания, 1971 год.

Игнатов Л, Экономика недвижимости. Учебно-методическое пособие. 4-е изд. — М: МГТУ им, Баумана, 2009. — 165 с.

Корнев Г. Современные храмы торговли. Девелопмент торговых центров. — М.: Вершина, 2009. — 232 с.

Крутик А.Б., Горенбургов М. А., Горснбургов Г. О.: М. Экономика недвижимости. — СПб.: «Лань», 2006. — 480 с.

Кульц К., Матюшина Т., Панфилов А. и др. Девелопмент торговой недвижимости в России. — М.: Молл Паблишинг Хаус, 2007. — 216 с.

Кущенко В. В. Девелопмент. Современная концепция развития недвижимости. — М.: Норма, 2004 — 368 с.

Луговой О. Н. Управление недвижимостью: проблемы оценки эффективности ее использования // Экономическое управление корпорацией. — Новосибирск: ИЭОППСО РАН, 2006. — 854 с.

Луговой О. Н. Профессиональное управление коммерческой недвижимостью и энергосбережение // Энергетика и предприятия: перспектива развития экономических отношений в условиях реформирования РАО «ЕЭС России». — Новосибирск: ИЭОГШ СО РАН, 2006. — 854 с.

Максимов С. Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости — СПб: Питер, 2006. — 272 с.

Озеров Е. С Экономика и менеджмент недвижимости, — СПб: Изд-во «МКС», 2008. — 422 с.

Родин В. А, Современные тенденции развития услуг по управлению эксплуатацией объектами нежилой недвижимости на примере Москвы / Доклад на научно-практической конференции «Современные методы управления эксплуатацией недвижимости как инструмент увеличения стоимости бизнеса» , — М., 26.

02.2007 г.

Старинский B.H., Асаул A.H., Кускова Т. Д. Экономика недвижимости/ Под ред. Г. А. Краюхипа. — СПб, 2007, с. 5−25.

Толковый словарь по недвижимости. Лондон. 1993 год.

New Webster’s Dictionary of the English Language. — Delhi, SURJEET PUBLICATIONS, 1989.

Джорджи Р. Прошлое и будущее недвижимости. // Секреты инвестиционного дела.

Все, что нужно знать об инвестициях. / Под ред. Джеймса Пикфорда / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

— С. 69−75.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. — М.: Инфра-М., 1996 г.

Большой экономический словарь. — М.: «Правовая культура», 2000.

New Webster’s Dictionary of the English Language. — Delhi, SURJEET PUBLICATIONS, 1989.

Старинский B.H., Асаул A.H., Кускова Т. Д. Экономика недвижимости/ Под ред. Г. А. Краюхипа. — СПб, 2007, с. 5−25.

Горемыкин В.А., Бугулов Э. Р. Экономика недвижимости. — М., 2005, с. 7−30, 85−96.

Кущенко В. В. Девелопмент. Современная концепция развития недвижимости. — М.: Норма, 2004, с. 14.

Кульц К., Матюшина Т., Панфилов А. и др. Девелопмент торговой недвижимости в России. — М.: Молл Паблишинг Хаус, 2007, с. 23.

Кульц К., Матюшина Т., Панфилов А. и др. Девелопмент торговой недвижимости в России. — М.: Молл Паблишинг Хаус, 2007, с. 25.

Например: Ардемасов Е. Б., Горбунов А. А., Песоцкая Е. В. Маркетинг в управлении недвижимостью / Под ред. А. А. Горбунова. — СПб, 2007, с. 24−26; Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р. Экономика недвижимости. ;

М., 2005, с. 7−30, 85−96; Старинский В. Н., Асаул А. Н., Кускова Т. Д. Экономика недвижимости/ Под ред. Г. А. Краюхипа.

— СПб, 2007, с. 5 -25; Экономическая энциклопедия. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999.

Ежикова Г. С. И все же, что такое девелопмент? 25.

03.2006 //

http://www.development.ru.

Толковый словарь по недвижимости. Лондон. 1993 год.; Закон о городском и сельском планировании. Великобритания, 1971 год.

Девелопмент недвижимости. — М.: Омега-Л, 2009, с. 51.

Девелопмент недвижимости. — М.: Омега-Л, 2009, с. 53.

Девелопмент недвижимости. — М.: Омега-Л, 2009, с. 60.

Девелопмент недвижимости. — М.: Омега-Л, 2009, с. 64.

Девелопмент недвижимости. — М.: Омега-Л, 2009, с. 65.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 61.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 61.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 63.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 64.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 67.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 68.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 79.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 81.

Анализ развития рынка недвижимости Санкт-Петербурга за 9 месяцев 2009 г., с. 84.