Социально психологические основы руководствапредприятием ресторанно-гостиничногог бизнеса

В частности, в некоторых службах отеля коллектив небольшой и не превышает 10-ти человек. Поэтому целесообразно выявить неформального лидера в коллективе, путем проведения анкетирования, и назначить его старшим по смене, стимулирование которого будет проводиться делегированием полномочий управляющего и материально, т. е. повышением должностного оклада.

2. Состав коллектива — степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Поэтому необходимо ввести в штатное расписание должность психолога, в обязанности которого будет входить подбор и расстановка кадров.

3. Групповые нормы — существующие в отеле «Балчуг Кемпински» нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Поэтому необходимо разработать единые «Правила поведения» для сотрудников отеля.

4. Групповое единомыслие — это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, что бы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется иная информация или убеждения. Во избежание группового единомыслия в отеле «Балчуг Кемпински» следует более квалифицированно расстанавливать кадры, подбирая в один отдел людей имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.

5. Конфликтность — различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива. Поэтому задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок в отеле должны быть установлены такие параметры как: уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности.

6. Статус членов коллектива — статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший в отеле «Балчуг Кемпински» непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Поэтому для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

7. Роли членов коллектива — критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. В отеле «Балчуг Кемпински» целевые роли должны быть распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их.

В отеле работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей всего отеля «Балчуг Кемпински». Поэтому целесообразно провести дополнительные исследования по выделению так называемого социально-психологического слоя коллектива, т. е. определить условную группу людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений и утвердившихся позиций, в частности:

«Коллективисты» — работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.

«Индивидуалисты — работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия.

«Претензионисты». Эти работники предрасположены к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.

«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Методы работы с этими людьми — также проведение с ними индивидуальных бесед для пробуждения в них чувства собственного достоинства.

«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм. Методы работы с этими людьми заключаются в подборе, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия.

«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. С ним не разговаривают, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе. Прежде всего, необходимо настроить лидера коллектива на более внимательное и непредвзятое отношение к такому работнику.

Выводы Результаты анализа в целом можно свести к следующим:

В целом социальная политика отеля «Балчуг Кемпински» находится на высоком уровне.

Рабочее время в отеле используется достаточно эффективно, проблем с трудовой дисциплиной не выявлено.

Сотрудники отеля, в основном, довольны социально-психологическим климатом в коллективе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Эпизодически в коллективе одной из служб отеля возникают конфликты, причем уровень конфликтности, в первую очередь, связан с личностными свойствами работников и влияет на успешность деятельности всего отеля «Балчуг Кемпински».

Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности отеля. При этом руководителям всех служб необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего отеля «Балчуг Кемпински».

Заключение

.

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими социальными и психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы управления на предприятии. Выполнение трудовых функций зависит не только от организационно-производственных условий, но и от межличностных отношений, которые оказывают значительное влияние на самочувствие и результаты труда человека.

Руководитель любой компании осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Руководство должно признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. В то же время необходимо максимально использовать их сильные качества, а слабые стороны сделать несущественными. Поэтому знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает руководителю возможность выбирать соответствующие методы и проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

Основные преимущества проведения социально-психологических исследований заключаются в следующем:

Систематизированная информация, четкое, обоснованное представление о ситуации по изучаемому вопросу, а не просто смутное ощущение, предположение.

Основа для планирования, прогнозирования и принятия продуманных, точных решений.

Возможность получить «скрытую» информацию, которую напрямую, в лицо не говорят. Обобщенная обратная связь от персонала компании в целом.

Демонстрация того, что мнение сотрудников важно для компании, руководства.

Повышение мотивации персонала, если по результатам исследования будут приняты конкретные решения по наболевшим вопросам.

Сбор идей и предложений от сотрудников по теме исследования и жизни компании в целом.

Возможность исправить или предупредить сложную ситуацию наиболее оптимальным образом.

Говоря о социально-психологическом климате, необходимо учитывать, что речь идет об относительно устойчивой системе отношений, сложившейся в течение определенного времени и имеющей возможность изменения и развития. Социально-психологические методы отражают социальную политику предприятия, определяющую взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности:

управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;

взаимодействие коллектива и личности;

психологию принятия решений;

социально-психологический климат;

стиль управленческой деятельности;

теорию конфликтов и проблему ведения переговоров.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. Поэтому применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компаний. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников отеля «Балчуг Кемпински» овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, руководителям гостиничного комплекса необходимо формировать оптимальную среду отеля, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей отеля «Балчуг Кемпински», а также развития доверия и делегирования полномочий.

Стержневым фактором благоприятного социально-психологического климата является единение руководителя со своими подчиненными. Руководители и большинство сотрудников понимают необходимость принятия совместных решений, обсуждения глобальных вопросов, оказания взаимной помощи, что иначе можно назвать сплоченностью. Сплоченность же является залогом прочности и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 5-е изд., доп. — М.: Норма, 2005. — 416 с.

Дикарева А.А., Мирская М. И. Социология труда. Учебник. — М.: Филинъ, 2007. — 268 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2004. — 624 с.

Емельянов Е.Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 2006. — 214 с.

Мерлен В. С. Психология индивидуальности. Изб. Труды. — М.: Воронеж. Изд-во «Институт практической психологии. НПО «МОДЭК». 2006. — 448с.

Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 464 с. — («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

Руководство сотрудниками фирмы: Учебное пособие для вузов / Под ред. Родионова Н. В., Эриашвили Н. Д., Цыпкин Ю. А. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 352 с.

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. — М.: «Дело», 2006. — 384 с.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Речь, 2005. — 298 с.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М., Интерпракс, 2004. — 186 с.

Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп и преработ. — СПб.: Питер. 2004. — 639 с.

Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия. — М.: МГУ, 2002. — 288 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

Социальный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 352 с.

Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства / Под ред. А. Л. Журавлева и Е. В. Шороховой. — М.: Институт психологии РАН, 2003. — 295 с.

Социология труда. Учебник. / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. М.: МГУ, 2002. 512 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Филиппов А. В. Работа с кадрами: Психологический аспект. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 310 с.

Хант Д. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 314 с.

Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 272 с.

Richard L. Daft, Dotothy Marcic. Understanding Management. — Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. — Ch.

12.

Holman P., Devane T. The Change Handbook. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 2003.

Edgeman Rick L. Principle — centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, Nо 3, 2002.

Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol. 3, Nо 4.

Приложения Приложение 1.

Позитивные и негативные методы социально-психологического воздействия.

Позитивный метод воздействия Негативный метод воздействия. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников:

Разработка философии предприятия и четкое следование на всех уровнях управления.

Обеспечение соответствия государ;

ственной и внутрифирменной кадровой политики.

Развитие корпоративной культуры сотрудников.

Реализация принципов патернализма. Применение размытого кодекса, основанного на двойной морали:

Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные отношения сотрудников.

Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной.

Игнорирование корпоративной культуры.

Реализация принципов личных интересов. Эффективные социальные методы воздействия:

Постоянное проведение социологи;

ческого анкетирования в коллективе.

Ориентация на демократический стиль руководства.

Планирование социального развития коллектива.

Поддержка инициативности сотрудников, накопленных традиций. Неэффективные социальные методы воздействия:

Поддержка неформальных методов сбора информации.

Поддержка формальных правил взаимоотношений.

«Сбрасывание» проблем на городские власти.

Ориентация на рыночную конкуренцию. Рациональные психологические методы воздействия на персонал:

Соблюдение прав человека и психо;

логических методов исследования.

Эффективное использование методов мотивации (теория «У»).

Организация психологической службы на предприятии. Неэффективные психологические методы воздействия:

Игнорирование прав человека.

Неэффективное использование методов мотивации (теория «Х»).

Работа с сотрудниками без учета свойств личности.

Приложение 2.

Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами Приложение 3.

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления Приложение 4.

Социометрическая карточка __________________________________.

(ФИО).

№ Тип Критерии Выборы.

(ФИО) 1. Работа Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?

Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?

Кого бы Вы хотели видеть своим напарником?

Кого бы Вы не хотели видеть своим напарником?

С кем бы Вы поехали в командировку?

С кем бы Вы не поехали в командировку? 2. Досуг 2.

1. Кого бы Вы хотели пригласить на празднование Нового Года, дня рождения и др.

2.

2. Кого бы Вы не хотели приглашать на празднование Нового Года, дня рождения и др.

2.

3. С кем бы Вы хотели поехать на природу на День Рождения отеля?

2.

4. С кем бы Вы не хотели поехать на природу на День Рождения отеля?

2.

5. С кем бы Вы хотели посещать спортзал?

2.

6. С кем бы Вы не хотели посещать спортзал? 3. Обучение 3.

1. Кого бы Вы хотели видеть своим наставником (учителем)?

3.

2. Кого бы Вы не хотели видеть своим наставником (учителем)? 4. Дружба 4.

1. С кем бы Вы хотели дружить?

4.

2. С кем бы Вы не хотели дружить? 5. Решение деловой задачи 5.

1. К чьему мнению Вы бы прислушались при решении деловой задачи?

5.

2. К чьему мнению Вы бы не прислушались при решении деловой задачи? 6. Игра 6.

1. Кого бы Вы хотели видеть капитаном своей команды?

6.

2. Кого бы Вы не хотели видеть капитаном своей команды?

Приложение 5.

Социоматрица.

№.

ФИО Социометрический критерий Положительный.

(кто его выбрал) Отрицательный.

(кто его отверг) 1 A. C 13 5 2 B. U 4 3 3 C. P 8 5 4 D. O 5 11 5 I. L 3 2 6 F. T 6 12 7 G. F 4 28 8 R. K 3 9 9 Y.I. 13 — 10 L.S. 13 6 11 O.Z. 4 3 12 S.E. 3 35 13 I.D. 12 21 14 V.H. 9 7 15 A.T. 26 5 16 J.B. 8 20 17 T.I. 5 4 18 N.U. 6 5 19 M.A. 2 4 20 L.D. 9 3 21 L.N. 24 10 22 R.O. 9 9 23 D.K. 10 8 24 S.B. 14 5 25 C.K. 7 13 26 M.U. 7 2 27 A.M. 17 2 28 F.G. 2 8 29 L.Q. 13 15 30 R.W. 7 4 31 K.S. 23 11 32 B.I. 9 8 33 N.K. 7 6 34 C.U. 40 7 35 K.W. — 18.

Приложение 6.

Сводная социометрическая таблица.

№ Сколько чело век его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг Социальный статус.

[(2)-(3)]/34 Эмоцио;

нальная экспансив ность.

[(4)-(5)]/34 Наименование социального статуса, подгруппы N Ri+ RiRj+ RjC E 1 13 5 10 10 0,24 0 «Принятый» 2 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 3 8 5 7 10 0,09 -0,09 «Белая ворона» 4 5 11 10 8 -0,18 0,06 «Отверженный» 5 3 2 9 10 0,03 -0,03 «Белая ворона» 6 6 12 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 7 4 28 12 11 -0,7 0,03 «Отверженный» 8 3 9 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 9 13 — 8 9 0,38 -0,03 «Белая ворона» 10 13 6 10 9 0,2 0,03 «Лидер» 11 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 12 3 35 10 10 -0,91 0 «Отверженный» 13 12 21 11 10 -0,26 0,03 «Отверженный» 14 9 7 10 9 0,06 0,03 «Принятый» 15 26 5 10 9 0,62 0,03 «Лидер» 16 8 20 10 10 -0,35 0 «Отверженный» 17 5 4 9 — 0,03 0,26 «Принятый» 18 6 5 10 9 0,03 0,03 «Принятый» 19 2 4 10 10 -0,06 0 «Отверженный» 20 9 3 7 9 0,18 -0,06 «Белая ворона» 21 24 10 9 9 0,41 0 «Принятый» 22 9 9 10 10 0 0 «Изолированный» 23 10 8 10 10 0,06 0 «Принятый» 24 14 5 10 10 0,26 0 «Принятый» 25 7 13 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 26 7 2 10 10 0,15 0 «Принятый» 27 17 2 11 8 0,44 0,09 «Принятый» 28 2 7 10 10 0,15 0 «Принятый» 29 13 15 8 9 -0,06 -0,03 «Отверженный» 30 7 4 10 10 0,09 0 «Принятый» 31 23 12 11 7 0,32 0,12 «Лидер» 32 9 8 10 10 0,03 0 «Принятый» 33 7 6 10 10 0,03 0 «Принятый» 34 40 7 10 10 0,97 0 «Белая ворона» 35 — 18 10 10 -0,53 0 «Отверженный».

Социальный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2005. С. 63.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 399.

Там же. С 400.

Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия. — М.: МГУ, 2002. С. 84−85.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. — М.: Норма, 2005. С. 124−125.

Дикарева А.А., Мирская М. И. Социология труда. Учебник. — М.: Филинъ, 2007. С. 67.

Социология труда. Учебник. / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. — М.: МГУ, 2002. С. 108.

Руководство сотрудниками фирмы: Учебное пособие для вузов / Под ред. Родионова Н. В., Эриашвили Н. Д., Цыпкин Ю. А. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. С. 214.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. М., Интерпракс, 2004. С. 97−98.

Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства // Под ред. А. Л. Журавлева и Е. В. Шороховой. М.: Институт психологии РАН, 2007. С. 81−82.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2007. С. 276.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Речь, 2005. С. 60−61.

Филиппов А. В. Работа с кадрами: Психологический аспект. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 132.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2004. С. 494 .

Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. С. 139.

Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп и преработ. — СПб.: Питер. 2004.

С. 302.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2004. С. 502.

Емельянов Е.Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 2006. С. 122−124.

Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2006. С. 146.

Внешняя среда.

Внутренняя среда организации Факторы Методы Результат.

(вход) (преобразование) (выход).

работник, цели, работник, его поведение продукт, структура, активность услуга, процессы, техника и т. д.

Генеральный менеджер

Служба безопас;

ности.

Хозяйст;

венная служба.

Служба приема и размещения.

Служба управления номерным фондом.

Вспомога;

тельные службы.

Коммер;

ческая служба.

Служба обществен;

ного питания.

Административная служба.