На выбор автора

В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о персонале, работающем с клиентами, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «КОНТИНЕНТ»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «КОНТИНЕНТ», но выполняющих различные функции:

Главный продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 2% от чистой прибыли за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

Продавец-кассир: оклад + 2% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что продавец-кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем главный продавец. При этом главный продавец всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для главных продавцов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «КОНТИНЕНТ» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году

Группы, баллы Показатель в % от работников, прошедших оценку Выводы А (98−105) исключительно высокий — постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв Б (77−97) отличный — достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв В (56−76) хороший — достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.

развития, ротация Г (35−55) удовлетворительный — результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки Д (<35) неудовлетворительный — подлежат дополнительному обучению, переподготовке Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников компании. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании — на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей — используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Персонал Плюс» — 14 тыс. руб.;

годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации — 200 тыс. руб.;

оборудование рабочего места — 26 тыс. руб.;

годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) — 60 тыс. руб. (по 5 тыс. руб. в месяц);

годовые затраты на анкетирование — 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

проведение аттестации — 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 378 тыс. руб.

Реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 378 тыс. руб.;

требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

приведет к росту выручки и других показателей деятельности ООО «КОНТИНЕНТ», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

прогнозируется, что прирост выручки за счет мероприятия составит 5% (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Основные показатели деятельности ООО «КОНТИНЕНТ» после мероприятия Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. = 8127*5% +406 2. Издержки обращения Тыс. руб. =

14+200+26+60+40+38 +378 3. Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр.

2 +28 4. Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр.

3*20% +6 5. Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +22

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Заключение

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях.

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Во-первых, система управления персоналом представляет собой:

относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией;

совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;

исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации;

совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Исследование и анализ текущей деятельности ООО «КОНТИНЕНТ» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот магазина и непосредственно контактирующий с покупателями. Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают внедрение должности «менеджер по мотивации».

Список литературы

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. — 2004. — № 11. — C. 56−59.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.

пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.

Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2001.

Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7). — М.: ИНФРА-М, 2000.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2005.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2004.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2008. — № 10.

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004/

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2003. — № 7. — С.34−39.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002.

Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. — 2005. — № 9.

Основы инновационного менеджмента: Учеб.

пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2006.

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2003. — № 1

Приложения Приложение, А — АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты в компании ООО «КОНТИНЕНТ». Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены

(параметры удовлетворенности) Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3.

Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9.

Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 12. Уровень технической оснащенности 2.

Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Параметр Совершенно не действует Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование З. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы магазина (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7.

Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14.

Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность.________________________________

12. Пол (подчеркните):

мужской женский

13. Возраст (подчеркните):

20 — 30 лет;

31 — 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий ______________________

по специальности _______________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе

С. 12−15, Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003

С. 36, Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2003. — № 7

С. 129, Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002

С. 54, Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002

С. 16, Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002

С. 18, Морозов Ю. П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2003

С. 23, Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2003

С. 8, Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008

С. 13, Основы инновационного менеджмента: Учеб.

пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. — М: Экономика, 2006

С. 78, Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2005

С. 134, Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003

С. 59−60, Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003

С. 56, Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. — 2004. — № 11

С Старший технолог производства