Кадровая политика-стратегия и основа управления персоналом в организации на примере (ОАО АКБ «Росбанк»)

Рассчитанная сумма включает в себя оплату работы тренеров, затраты на аренду помещения, затраты на приобретение и выдачу сертификатов, учет обучения определенного количества человек, дополнительные расходы (кофе-брейк, минеральная вода, легкие закуски).

На рисунке 3.1 приведены временные доли каждого дня обучения по отношению к общему количеству времени, затраченному на обучение.

Рисунок 3.

1. — Доли времени занятий каждого дня обучения в общем времени обучения

В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений, входят следующие расходы:

— оплата работы тренеров (исходя из того, что 1 час работы в группе стоит около 500 — 1000 рублей) — 18 000 — 36 000 рублей;

— арендная плата за предоставленное помещение (5 дней) — 8000 — 12 000 рублей;

— дополнительные расходы на обучение 24 человек (занимающих руководящие должности — топ-менеджмент и менеджеры среднего звена) — 20 000 — 25 000 рублей;

— приобретение и выдача сертификатов — 12 000 — 15 000 рублей;

— дополнительные расходы (затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) — 15 000 — 20 000 рублей;

— дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы — 12 000 — 27 000 рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Что касается рекомендаций по внедрению проекта по обучению коллективному принятию решений, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора ОАО АКБ «Росбанк», а также руководителей отделов компании.

Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.

1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении коллективному принятию решений (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.

2 этап — этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).

3 этап — этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления компанией. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.

4 этап — этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения принятию коллективных решений. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

Для того чтобы увеличить результативность при обучении коллективному принятию решений, необходимо применять следующие способы:

— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

— обеспечивать регламент проведения обучения коллективному принятию управленческих решений;

— обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи — участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);

— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

— преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников коллективному принятию управленческих решений необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска.

Таким образом, можно сделать вывод, что была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели. Перейдем теперь к рассмотрению мероприятий по улучшению работы персонала организации.

Анализ показал, что наряду с сильными сторонами ОАО АКБ «Росбанк», существуют также и слабые стороны, такие как отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда. Исходя из выявленных проблем, разработаем мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в ОАО АКБ «Росбанк».

Во-первых, предлагаем назначение дополнительной выплаты за выслугу лет в ОАО АКБ «Росбанк». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы — на 2000 рублей, а после 10 лет работы — на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.

Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.)

Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:

— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации — до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности — 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50% до 100%;

— замечания руководства и со стороны клиентов — до 50%;

— обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.

В-третьих, предлагаем назначать премию за уровень квалификации.

Данная премия будет определяться аттестационной комиссией, назначенной директором организации в ходе общей или специальной аттестации. По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается решение о целесообразности присвоения сотруднику следующей категории, либо снижения, действующей на момент проведения аттестации, категории. Для тех сотрудников, которые успешно пройдут аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию — 0,8.

Таким образом, мы выделяем следующие ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности торговых представителей и мерчандайзеров. Ключевые факторы оценки приведены в таблице 3.

4.

Таблица 3.

4.

Ключевые факторы оценки Фактор оценки Показатель оценки Максимальные баллы Всего Требуемая квалификация Образование 100 200 Опыт работы 100 Сложность работы Интеллектуальные усилия 100 150 Физические усилия 50 Ответственность За работу подчиненных 100 500 Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями 100 — Материальная ответственность 200 — Ответственность за жизнь и здоровье других людей 100 — Итого 850

В-четвертых, предлагаем указать условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни.

На время отпуска/ болезни/ увольнения сотрудника /наличия вакантной должности на основании распоряжения директора организации, назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск / болезнь / увольнение / наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и премии за период отпуска или болезни не выплачиваются.

В-пятых, в данной системе предлагаем указать условия предоставления служебных записок на премирование.

Служебные записки с предложениями по выплате премий предоставляются:

— руководителями подразделений организации;

— ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам организации).

В-шестых, предлагаем создать специальную премию — «Лучший сотрудник» ОАО АКБ «Росбанк». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководителем отдела каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных директорами сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте банка.

Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:

— выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;

— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем ОАО АКБ «Росбанк».

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

— оценочное собеседование;

— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Конкурс проводится в три этапа:

— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника месяца»;

— 2-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;

— 3-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».

Необходимо создать специальную доску с отдельным местом для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.

1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.

2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).

3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ОАО АКБ «Росбанк». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.

Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 2500 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Окончание таблицы 3.5

Введение

повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — +

Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ОАО АКБ «Росбанк» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Заключительным мероприятием будет усовершенствование корпоративного кодекса банка. Отметим, что для того, чтобы в ОАО АКБ «Росбанк» была рациональная организация сотрудников и руководства компании, необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс банка. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации — усовершенствовать корпоративный кодекс, добавив разделы, которые касаются кадровой политики банка, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.

Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);

— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);

— повышение репутации банка (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).

Для банка корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.

Необходимо отметить, что за рубежом имеется очень много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.

Для совершенствования корпоративного кодекса ОАО АКБ «Росбанк» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по маркетингу, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство банка. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу банка.

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.

Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:

— наименование всех услуг банка;

— основные задачи при повышении качества услуг;

— направления развития кадровой политики банка;

— условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.

В таблице 3.

6. приведены затраты по совершенствованию корпоративного кодекса.

Таблица 3.

6.

Затраты по совершенствованию корпоративного кодекса

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Затраты по выплате премий в разработке кодекса 40 2. Текущие затраты 2 Введение данной системы в действие (в том числе и заработная плата ответственным сотрудникам) 30 Итого затрат 70

Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда в ОАО АКБ «Росбанк» также необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для банка корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности банка; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ОАО АКБ «Росбанк».

3.

3. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение кадровой политики банка, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ОАО АКБ «Росбанк».

Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— применение ясных процедур коллективного принятия решения сотрудниками;

— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.

Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ОАО АКБ «Росбанк». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности банка.

Для реализации всех проектных мероприятий необходимо рассчитать их экономическую эффективность. Затраты, необходимые для реализации мероприятий, составят: совершенствование и введение корпоративного кодекса (70 тысяч рублей); разработка и введение системы обучения (160 тысяч рублей); премии и вознаграждения при реализации программы мотивации сотрудников (220 тысяч рублей). Итоговые расходы на реализацию мероприятий по повышению качества услуг в ОАО АКБ «Росбанк» составят около 450 тысяч рублей в го.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе качественного прогнозирования — опроса специалистов компании ОАО «Росбанк» (табл. 3.

7. и 3.

8.).

Таблица 3.

7.

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 26 000 000 2 Балансовая прибыль 969 550 3 Налог на прибыль 232 692 4 Чистая прибыль 736 858 5 Индекс доходности 1,28 6 Общая рентабельность мероприятий 56%

Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 10% от объема денежных средств по услугам в 2008 году). В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 32% от объема денежных средств по услугам в предыдущем году).

Таблица 3.

8.

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 110 581 210 2 Балансовая прибыль 4 702 879

Окончание таблицы 3.

8.

3 Налог на прибыль 1 128 691 4 Чистая прибыль 3 574 188 5 Индекс доходности 1,32 6 Общая рентабельность мероприятий 73,9%

Кроме того, за счет программы обучения удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи. Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию по реализации проектных мероприятий должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия. Эффективность от внедрения разработанной системы стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ОАО АКБ «Росбанк» с социальной и экономической точек зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Заключение

Таким образом, после всех проведенных исследовательских мероприятий, можно подвести итог проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы кадровой политики: рассмотрены теоретические подходы к определению кадровой политики организации; описаны современные типы кадровой политики; охарактеризованы основные процессы, регулируемые кадровой политикой.

Можно сделать вывод, что кадровая политика представляет собой совокупность правил, норм, методов и форм управления персоналом организации. При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. Определено, что главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Можно констатировать, что кадровая политика организации может быть разных типов в зависимости от того, какие способы, методы и принципы используются при управлении сотрудниками.

Отмечено, что кадровая политика организации должна разрабатываться с учетом не только целей организации, но и целей сотрудников. При этом основными составляющими элементами кадровой политики являются подбор и адаптация персонала, подготовка и повышение квалификации, а также мотивация и стимулирование трудовой деятельности.

Во-вторых, был проведен анализ системы управления персоналом на примере ОАО АКБ «Росбанк»: дана общая характеристика ОАО АКБ «Росбанк» и проведен анализ основных технико-экономических показателей; проанализированы состав и структура персонала; проведен анализ основных направлений кадровой политики в филиале ОАО АКБ «Росбанк»; сделаны выводы по результатам анализа деятельности ОАО АКБ «Росбанк».

На основе проведенного анализа можно отметить, что акционерный коммерческий банк «Росбанк» — один из крупнейших финансовых институтов России, стратегический инвестор и партнер ведущих предприятий страны. Ключевыми направлениями деятельности банка являются розничное, коммерческое, инвестиционное и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).

Выявлено, что ОАО АКБ «Росбанк» является динамично развивающимся независимым финансовым институтом высокой степени надежности, который предлагает услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия достаточно стабилен. Исходя из анализа коэффициентов движения и текучести кадров предприятия, можно сделать вывод, что необходимо введение мероприятий по улучшению кадровой политики банка, возможно, даже в сфере мотивации трудовой деятельности. Услуги данного банка большинством клиентов оцениваются как достаточно высокого уровня, многие клиенты пользуются услугами только ОАО АКБ «Росбанк».

Таким образом, на основе проведенного комплексного анализа, можно сделать вывод, что в деятельности ОАО «Росбанк» присутствуют следующие проблемы: не ведется кадровая политика в области адаптации новых сотрудников, отсутствие мероприятий по обучению сотрудников в сфере принятия управленческих решений, слабая мотивация сотрудников, а также отсутствие доступных нормативных документов, которые бы регламентировали деятельность сотрудников во многих сферах.

Исходя из выявленных проблем, были предложены такие мероприятия как: создание систем по адаптации сотрудников, создание системы по обучению сотрудников, введение системы мотивации, а также создание специальных нормативных документов, которые будут доступны для всех сотрудников, либо их совершенствование (например, совершенствования корпоративного кодекса банка).

В-третьих, были разработаны мероприятия по улучшению кадровой политики ОАО АКБ «Росбанк»: разработаны основные цели организации по улучшению кадровой политики банка; предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики банка; дано обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Для того чтобы создать систему адаптации предлагаем ввести два таких метода как обучение и наставничество. Также предлагаем обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений. Для этого необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения. При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения, ведь вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.

Во-вторых, предлагаем усовершенствовать систему мотивации, которая будет способствовать повышению заинтересованности сотрудников банка в результатах своей деятельности по оказанию качественных услуг населению.

В-третьих, для рациональной организации труда ОАО АКБ «Росбанк» необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для банка корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности банка; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ОАО «Росбанк». Предлагаем добавить разделы, которые будут касаться усовершенствования деятельности банка в сфере кадровой политики.

Следовательно, можно утверждать, что цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе кадровой политики организации и разработке мероприятий по улучшению кадровой политики банка, была достигнута.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2003. — 704 с.

Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — 432 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: «Академия», 2005. — 224 с.

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2006. — 464 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 352 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. С. 20−30.

Кадры предприятия [Текст]: учебник / под ред. Л. В. Трухановича, Д. Л. Щура. — М.: Дело и Сервис, 2000. — 655 с.

Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М. В. Казаков // Управление персоналом. — 2009. — № 11. — С. 45−47.

Карданская Н. Л. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / Н. Л. Карданская. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. — 416 с.

Кутелев П. В. Организационный инжиниринг [Текст]: учебник / П. В. Кутепов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 224 с.

Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления. — 2006.

— № 11. — С. 56−62.

Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Мар

Т, 2005. — 400 с.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. — 2009. — №

2. — С. 58−62

Мардас А. Н. Организационный менеджмент: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст]: учебное пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.

Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.

Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2003. — 591с.

Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Милгром П. Экономика, организация и менеджмент: учебник / П. Милгром, Д. Робертс. — СПб.: «Экономическая школа», 1999. — 422 с.

Милосердов Д. О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий / Д. О. Милосердов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 105−112.

Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

Овчинникова Т. И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т. И. Овчинникова, Г. В. Гостева, В. А. Хохлов // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 47−51.

Овчинникова Т. И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т. И. Овчинникова, О. А. Козлова, О. П. Королев // Управление персоналом. — 2007. — № 4. — С. 24−27.

Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.

Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.

Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 108−113.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 480 с.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: «Нева», 2003. — 288 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. М. Н. Кулапова. — М.: «Экзамен», 2003. — 128 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 560 с.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 446 с.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — 224 с.

Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.

Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: учебное пособие / Г. В. Широкова. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.

Экономика труда: социально-трудовые отношения: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Самыгин С. И. Основ управления персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — С. 81

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: «Академия», 2005. — С. 47

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.191

Казаков М. А. Перспективы совершенствования системы набора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. — 2009. — № 11. — С. 45

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.192

Самыгин С. И. Основ управления персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — С. 85

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−133

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.194

Беляцкий, Н. П. Управление персоналом. — Минск: Современная школа, 2008. — С. 47

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — № 2. — С. 58−62

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.195

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — С.58−59

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — С.60

Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — С. 70

Бухалков, М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 206

Веснин, В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — С. 414

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 566

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006.

— С. 571

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 35

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 319

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 320

Герчикова, И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С. 475

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 321

Аширов, Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — С. 184

Бухалков, М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 206

Бухалков, М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 217

Бухалков, М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 220

Овчинникова Т.И., Гостева Г. В., Хохлов В. А. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 47

Управление персоналом /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — С. 216

Бухалков, М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 229−230

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 411

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. — Минск: Современная школа, 2008. — С. 268

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ

Опарина И. Н. Основные стратегии управления персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 47

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ

Бухалков, М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 224

Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 108

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 484

Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — С. 5

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — С. 108

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 139

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: «Добрая Книга», 2006. — С. 201

Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — С. 13

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — С. 458

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 116

Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 136

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 279

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485

Пунтус, С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49

Пунтус, С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 60

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — С. 121

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 582

01.

01.2007

01.

01.20 065

01.

01.2005

Анализ работы филиала ОАО АКБ «Росбанк»

Разработка:

требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);

условий найма;

должностных инструкций;

Кадровое планирование Определение количественной и качественной потребности в персонале Поиск и отбор персонала Привлечение кандидатов на вакантные должности

Подбор кандидатов Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Адаптация нового сотрудника Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию

Рис.

2.5. Система найма персонала в филиале ОАО АКБ «Росбанк»

Планирование человеческих ресурсов Отбор сотрудников Набор персонала