Моделирование процессов управления человеческими ресурсами

В рамках данной работы рассмотрены только несколько процессов управления человеческими ресурсами, так как они были выбраны руководством компании для автоматизации в ходе первой части проекта:

• · Управление результативностью;
• · Управление обучением и развитием;

Процессы представлены в нотации BPMN и сформированы по итогам анализа документации, воркшопов с представителями компании-заказчика, и интервью с сотрудниками, участвующими в процессах.

Процесс «Управление результативностью»

Входящим событием данного процесса является диалог о целях, который функциональный руководитель проводит с сотрудником. Данный диалог основывается на стратегии компании, чтобы сформированные в будущем цели ей соответствовали. Сотрудник заполняет ряд целей на период (план) и назначает встречу с руководителем. Совместно они обсуждают получившиеся цели, сравнивая их с целями на предыдущий период. Если необходимо, сотрудник на этом этапе может внести корректировки целей и передать конечный список на согласование оценивающему руководителю. Если сотрудник хочет внести в цели изменения через промежуток времени, он делает запрос и меняет цели.

По истечении периода, при необходимости, руководителем выставляются промежуточные оценки, после чего ответственный HR назначает сотруднику финальную оценку. В ходе финальной оценки сотрудник осуществляет самооценку по целям и компетенциям, затем назначает встречу с руководителем и обсуждает получившуюся самооценку.

После обсуждения руководитель выставляет сотруднику оценки по целям и компетенциям, формирует документ с итоговой оценкой и передает на утверждение вышестоящему руководителю. Если вышестоящий руководитель не согласен с выставленной оценкой, оценивающий руководитель вносит в нее изменения и повторно передает документ на утверждение.

После утверждения оценки вышестоящим руководителем, оценка передается на утверждение правлением. Если правление утверждает оценку, процесс завершается. Если нет, то HR вносит изменения согласно требованиям правления и подготавливает новый документ, после чего процесс также завершается.

Рисунок 2. Модель процесса «Управление результативностью» (as is).

Процесс «Управление результативностью» на данный момент имеет ряд недостатков, которые необходимо усовершенствовать:

• · Формирование, согласование, утверждение планов и выставление оценок происходит в несколько этапов, которые требуют участия большого количества людей, взаимодействие между которыми проходит по средством электронной почты или лично. В связи с этим процесс занимает у сотрудников много времени.
• · На разных этапах процесса сотрудник и его руководитель не видят статус процесса (этап, на котором процесс находится), и для его уточнения приходится обращаться к ответственному HR, которому приходится вручную мониторить статус процесса.
• · В ходе процесса возникает множество промежуточной документации, которая находится в несистематизированном виде.
• · План сотрудника основывается только на стратегии компании и личных представлениях сотрудника и руководителя. Отсутствуют рекомендации со стороны службы персонала, которые могли бы помочь сотруднику и его руководителю сформировать наиболее подходящие цели.

Процесс «Управление обучением и развитием»

Данный процесс в компании ХХХ является почти полностью стандартным, за исключением подпроцесса «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог».

Входящим событием процесса является создание сотрудником службы персонала каталога курсов. Далее HR формирует список сотрудников, которые будут участвовать в планировании развития, создает им планы развития и сообщает сотрудникам и их руководителям о проведении планирования развития.

После этого руководитель выбирает сотрудника, просматривает его историю развития, определяет цели для нового плана, формирует список сильных и слабых сторон.

Далее сотрудник заполняет следующие разделы плана:

• · Обучение не по каталогу
• · Ротация
• · Наставничество
• · Коучинг
• · Прочая активность

После чего сотрудником или руководителем осуществляется проверка на возможность добавления курсов из каталога (обучение по каталогу). Если данный вид обучения доступен сотруднику, процесс переходит к подпроцессу «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог» и затем переходит к формированию отчета по прогрессу планов развития сотрудником службы персонала. Если же обучение по каталогу невозможно, переход к формированию отчета осуществляется сразу.

Рисунок 3. Модель процесса «Управление обучением и развитием».

Как уже было сказано ранее, нестандартной частью данного процесса является подпроцесс «Создание заявки на обучение или добавление курса в каталог».

Входящее событие процесса — это поиск сотрудником или его руководителем курса в каталоге. Если курс в каталоге отсутствует, сотрудник создает заявку на добавление курса в каталог. Тогда HR согласовывает данную заявку и добавляет курс в каталог или отклоняет заявку, что завершает данный подпроцесс.

При наличие курса в каталоге, сотрудник делает запрос на прохождение обучения. Затем запрос утверждается или отклоняется руководителем сотрудника.

Руководитель также может просматривать ИПР сотрудника и самостоятельно направлять его на необходимые курсы. Точно также, если необходимого курса нет в каталоге, руководитель может создать заявку на создание курса и направить ее HR.

Если же необходимый курс в каталоге имеется, руководитель добавляет его в план сотрудника и автоматически согласовывает его прохождение.

Рисунок 4. Модель процесса «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог».

Процесс обучения и развития имеет ряд недостатков:

• · В рамках процесса формируется множество несистематизированной документации.
• · Коммуникация между действующими лицами в ходе процесса происходит с помощью электронной почты, документация пересылается от одного действующего лица другому для совершения необходимых действий. Письма могут быть потеряны среди общего потока, а также, после заполнения документов, человек может забыть направить их следующему участнику процесса.
• · Участники процесса не всегда обладают информацией о том на какой стадии находится в данный момент процесс. Особенно это важно сотруднику службы управления персоналом, так как в конечном итоге он должен сформировать отчет по прогрессу планов развития.