Финансовая стратегия фирмы (на примере ООО «Грант Плюс»

NPV > 0, значит проект по этому критерию приемлем.

Индекс рентабельности (PI):

PI =1 789 928,4+2 177 638+2386559+2 256 392,3/1 980 000=4,34

Рассчитаем период окупаемости проекта:

Тв = tx + │NPV │ / ЧДДt+1 =1+6 630 517,9 / 2 177 638 = 4,04 года Ток = Тв — Тинв =4,04- 1 = 3,04 года Проведем расчет внутренней нормы доходности (таблица 12).

IRR = r1 + (NPV1/NPV-NPV2) * (r2 — r1))

IRR = 20%+(6 630 517,9/(6 630 517,9 -685 900) * (100% - 20%)) = 96,2%

IRR > r1 — проект приемлем.

Таблица 12 — Внутренняя норма доходности Показатели 1 2 3 4 5 Поток реальных денег -1 980 000 2 148 000 3 136 000 4 124 000 4 678 400

Коэффициент дисконтирования (100%) 1 0,5 0,25 0,125 0,0625 ЧДД -1 980 000 1 074 000 784 000 515 500 292 400 NPV -1 980 000 -906 000 -122 000 393 500 685 900

Рис. 4. График зависимости интегрального экономического эффекта от ставки дисконтирования Проведем расчет критического объема продаж и точки безубыточности:

Вкр = Зпост / (Ц — Зпер) = 200 000/ (673,2 — 488) =1080 ед.

Доходы, расходы, тыс. руб.

Рис. 5 Точка безубыточности На рисунке: Зсов. — совокупные затраты;

Зпер — переменные затраты;

Зпост — постоянные затраты;

Д — точка безубыточности;

Вкр — критический объем продаж. В данном случае равен 1080 шт.

Проведем анализ чувствительности проекта. Целью анализа чувствительности проекта является определение степени влияния варьируемых факторов на финансовый результат проекта. То есть определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров. Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта. Наиболее распространенный метод, используемый для проведения анализа чувствительности имитационное моделирование. В качестве интегральных показателей, характеризующих финансовый результат проекта, используются рассмотренные ранее показатели эффективности, такие как: внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости, чистый приведенный доход, индекс прибыльности.

Финансовый профиль проекта (рисунок 6)

Рис. 6. Финансовый профиль проекта

В данном проекте проведен анализ чувствительности инвестиционного проекта посредством варьирования следующих параметров:

— объем продаж;

— цена реализации;

— прямые производственные издержки;

— ставка дисконтирования.

В процессе анализа чувствительности варьируется в определенном диапазоне значение одного из выбранных факторов при фиксированных значениях остальных и определяется зависимость интегральных показателей эффективности от этих изменений.

Анализ чувствительности проекта показал, что данный проект допускает снижении:

— цен на оказываемые развлекательные услуги на 10%,

— объема сбыта на 9%,

повышение:

— прямых издержек на 13%.

Полученные результаты чувствительности проекта к рыночным колебаниям показывают достаточный уровень прочности и гарантированный возврат заемных средств.

Таким образом, в результате проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что предлагаемая структура финансовых ресурсов для реализации нового проекта ООО «Грант-Плюс» является оптимальной для развлекательного центра, т. к. позволит собственникам расширить свой бизнес и, благодаря грамотному управлению финансовыми ресурсами, не потерять контроль над ним.

3.3 Рекомендации по улучшение деятельности предприятия

Термином «стратегия» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия.

Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

Множество факторов, влияющих на формирование финансовой стратегии предприятия, потребовало их систематизации и классификации, что имеет большое значение для формирования и реализации финансовой стратегии.

Процесс разработки и реализации финансовой стратегии ООО «Гарант — Плюс» осуществляется по следующим этапам:

1) определение общего периода формирования финансовой стратегии.

Под периодом формирования финансовой стратегии понимается временной интервал, в котором она будет реализована;

2) исследование факторов внешней и внутренней финансовой среды.

Анализ условий осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия и факторов, оказывающих влияние на разработку и реализацию финансовой стратегии;

3) оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.

Выявление потенциала и резервов для реализации финансовой стратегии, а также для предотвращения и нейтрализации возможных рисков, препятствующих процессу ее внедрения на предприятии;

4) комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.

Четкое представление основных параметров финансовой деятельности предприятия, учитывающих: уровень стратегического мышления собственников, управляющих; уровень знаний финансовых менеджеров о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней среды; эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля;

5) формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия.

Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости;

6) разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.

В данном этапе речь идет о количественно определенных значениях показателей, которые являются достижимыми ориентирами при осуществлении финансовой деятельности предприятия;

7) принятие основных стратегических финансовых решений.

На этом этапе исходя из поставленных целей и целевых стратегических нормативов финансовой деятельности определяются главные стратегии финансового развития предприятия, финансовая политика по отдельным аспектам его финансово-хозяйственной деятельности, формируется портфель стратегических решений для реализации поставленных целей;

8) оценка разработанной финансовой стратегии.

Оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. В случае выявления несоответствия разработанной стратегии критериям оценки стратегия корректируется и в нее вносятся дополнения;

9) обеспечение реализации финансовой стратегии.

Реализация программы ранее разработанных мероприятий, а также новых управленческих решений, обусловленных непредвиденным изменением факторов внешней финансовой среды;

10) организация контроля реализации финансовой стратегии.

Контроль, осуществляемый на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности предприятия.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами — достижение частных стратегических целей.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение угроз со стороны конкурентов, мобилизацию сил на их устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия необходимо ООО «Грант-Плюс» разрабатывать генеральную финансовую стратегию предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней и другими финансово-кредитными организациями;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия в целях получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки персонала предприятия к работе в условиях рыночной экономики, его организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления персоналом предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

— выявлению денежных доходов;

— мобилизации внутренних ресурсов;

— максимальному снижению себестоимости продукции;

— правильному распределению и использованию прибыли;

— определению потребности в оборотных средствах;

— рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, а также помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность предприятия, увеличивать денежные ресурсы.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического управления и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая стратегия предприятия представляет собой совокупность мер и действий, направленных на достижение поставленных стратегических целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также в качестве инструмента согласования интересов всех субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.

Использование системного подхода в финансовой стратегии позволяет изучить влияние экономической системы общества на деятельность предприятия, установить внутренние системные связи экономики и ее составных элементов, выявить причины неэффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики, найти степень влияния общих целей предприятия на его финансовую деятельность, а также причины рассогласования финансовых интересов отдельного предприятия и его партнеров.

Заключение

Любая организация представляет собой сложную экономическую и социальную систему. В зависимости от того, как спроектирована система, зависит характер ее адаптации к внешней среде и к изменениям при влиянии на неё внутренних факторов.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления. Сегодня действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие изменения. Остро ощущается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, учитывая при этом, что окружение и условия функционирования организаций будут изменяться.

Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. Естественно, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. В первую очередь оно направлено на формирование среды непосредственного окружения предприятия — потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти посредством таких методов, как реклама, выбор партнеров по бизнесу, ценовая политика и проч. Самая благоприятная ситуация для предприятия складывается, когда возможности внешней среды совпадают с сильными его сторонами, и, напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают кризисную ситуацию и препятствуют осуществлению бизнеса.

К специфическим характеристикам предприятия, которые влияют на формирование и реализацию финансовой стратегии относятся: размеры предприятия, его организационно-правовая форма, форма собственности, отраслевая принадлежность, тип рынка, на котором функционирует предприятие, и т. д. Различное соединение этих характеристик в лице конкретной фирмы обусловливает построение конкретной модели финансовой стратегии предприятия, которая включает в себя ряд этапов:

1) постановка целей и задач финансовой стратегии;

2) разработка альтернатив финансовой стратегии;

3) выбор типа используемой финансовой стратегии;

4) подбор и обработка исходных данных, необходимых для разработки финансовой стратегии.

5) анализ действующей финансовой стратегии;

6) анализ внешней среды предприятия;

7) составление прогнозных финансовых документов;

8) подготовка проекта финансирования предприятия;

9) разработка системы контроля над реализацией финансовой стратегии;

10) оценка эффективности разработанной финансовой стратегии;

11) формулирование финансовой стратегии предприятия.

В случае изменения рыночной ситуации, внутренней реорганизации предприятия, других причин, влекущих необходимость внесения серьезных изменений в систему финансовой стратегии предприятия, осуществляется обратная связь последней с исходными данными (см. п. 4 методики), что будет являться отправной точкой для корректировки или разработки новой финансовой стратегии.

Использование системного подхода в исследованиях финансовой стратегии как экономической категории позволяет изучить влияние экономической системы общества на деятельность предприятий, установить внутренние системные связи экономики и ее составных элементов, выявить причины неэффективного функционирования предприятий в условиях рыночной экономики, степень влияния общих целей предприятия на его финансовую деятельность, а также выявить причины рассогласования финансовых интересов отдельного предприятия и его партнеров (покупателей, поставщиков, банков, бюджетов и т. д.).

Финансовую стратегию можно рассматривать как систему долгосрочных приоритетов, направленных на достижение поставленных стратегических целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также в качестве инструмента согласования интересов всех субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.

Финансовая стратегия, оказывая определенное влияние на финансовое состояние предприятия, а также на финансовое положение страны в целом (так как финансы предприятий являются основой всей финансовой системы государства), в свою очередь, подвергается воздействию целого ряда факторов, которые можно классифицировать следующим образом:

— по отношению к предприятию — внешние и внутренние;

— по степени воздействия — жесткие и мягкие;

— по способу воздействия — прямые и косвенные;

— по отношению к среде функционирования предприятия — отраслевые и региональные;

— в зависимости от изменения направления деятельности предприятия — постоянные и переменные.

Содержание финансовой стратегии во многом определяется такими характеристиками предприятий, как положение на рынке, форма собственности, размеры, отраслевая и региональная принадлежность, тип рынка, на котором работает предприятие, и другими характеристиками. Причем различное сочетание этих характеристик в лице конкретной фирмы обусловливает построение конкретной модели финансовой стратегии.

ООО «Грант-Плюс» проводит умеренную финансовую политику и степень финансового риска не превышает нормативный уровень при сложившейся структуре активов предприятия. Тем не менее, не всегда удается расширять деятельность предприятия без привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Руководство ООО «Грант-Плюс» разработало проект, предусматривающий приобретение дополнительного оборудования для развлекательного центра с целью привлечения дополнительных клиентов. ООО «Грант-Плюс» имеет необходимые площади для размещения, часть необходимого оборудования, опыт оказания развлекательных услуг различных направлений.

Анализ показал, что планируемые объемы дополнительных развлекательных услуг будут с успехом реализованы в тех же границах рынка сбыта.

Срок функционирования проекта — 5 лет, в том числе с 1-го года — освоение инвестиций, со 2-го по 5-ой год — фаза реализации проекта. Номинальная ставка дисконтирования — 20%.

Объем капитальных вложений составляет 1800 тыс. руб. Стоимость оборотного капитала составляет 10% от объема инвестиций. При этом участники ООО «Грант-Плюс», не желая потерять контроль над развлекательным центром, хотят пойти по следующему пути: внести 80% собственных средств, 20% — взять в виде долгосрочного кредита в обслуживающем банке. Кредит необходимо взять на четыре года. Плата за предоставленный кредит — 15% годовых. Кредит погашается равными платежами со второго года реализации проекта.

Срок службы вновь приобретенного оборудования 5 лет. Амортизация начисляется по линейному методу. Ликвидационная стоимость оборудования составляет 10% от его первоначальной стоимости. Прогнозируемая продажная стоимость выбывающего имущества на 10% больше его остаточной стоимости, которая учитывается в виде дохода в конце 5-го года проекта.

Предлагаемый проект характеризуется следующими показателями:

1. Интегральный экономический эффект проекта составляет 6 630 517,9 pуб.

2. Индекс доходности равен 4,34.

3. Внутренняя норма доходности 96,2% что больше 20%.

4. Проект окупится в течение 3,04 года.

Исходя из этого следует, что предлагаемое мероприятие эффективно. Этот эффект будет выражаться в повышении финансовой устойчивости предприятия, совершенствовании производственно — хозяйственной деятельности и увеличении прибыли развлекательного центра.

В результате проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что предлагаемая структура финансовых ресурсов для реализации нового проекта ООО «Грант-Плюс» является оптимальной для развлекательного центра, т. к. позволит собственникам расширить свой бизнес и, благодаря грамотному управлению финансовыми ресурсами, не потерять контроль над ним.

Во время финансового кризиса ООО «Грант-Плюс» имеет смысл и в дальнейшем проводить умеренную финансовую стратегию, даже ближе к консервативной с минимальным привлечением заемных средств, так как стоимость финансовых ресурсов постоянно растет, многие банки повышают проценты за кредит в одностороннем порядке. Все это сопровождается падением платежеспособного спроса населения и, возможно, это отразится на доходах развлекательного центра, так как его услуги не относятся к услугам первой необходимости. Поэтому нет смысла рисковать и проводить агрессивную финансовую стратегию с привлечением большого количества заемных финансовых ресурсов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бахрамов Ю. Н. Финансовый менеджмент. — М.: Лань, 2007.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.т. — М.: Ника-Центр, 2004.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2007.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — М.: Ника-Центр, 2006. — 528 с.

Богачев Н.В. Прибыль… О рыночной экономике и эффективности капитала. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 287 с.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ./ М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 1020 с.

Быкова Е.В., Стоянова Е. С. Финансовое искусство коммерции. — М.: Перспектива, 2006. — 80 с.

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 799 с.

Ващенко Т. П. Математика финансового менеджмента. — М.: Перспектива, 2007. — 80 с.

Ветров А. А. Операционный аудит-анализ. — М/. Перспектива, 2007. — 120 с.

Глухов В.В., Бахрамов Ю. М. Финансовый менеджмент. — С.-Петербург: Специальная литература, 2006. — 429 с.

Дамари Р. Финансы и предпринимательство. — Ярославль: Периодика, 2008. — 223 с.

Едронова В. Н., Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 267 с.

Журнал Бухгалтерский учет. № 13 — 2007 г. — С. 75 — 79.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. — Мн.: Новое знание, 2006.

Как разработать систему ключевых показателей деятельности // Журнал Финансовый директор, 2007 — № 10

Как разработать финансовую стратегию // Журнал Финансовый директор. 2007. № 4, 2007. № 10;

Каплан Р.С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 768 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ. 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 512 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2002. 734 с.

Кочович Е. Финансовая математика. Теория и практика финансово-банковских расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 272 с.

Крейнина М. А. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. — М: ДИС, МВ-Центр, 2004. — 256 с.

Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2004.

Лялин В.А., Воробьёв П. В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). — С.-Петербург: Юность, Петрополь, 2004. — 108 с.

Мазурова И.И., Романовский М. В. Условия прибыльной работы предприятия. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007. — 64 с.

Масленченков Ю. С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: технология финансового менеджмента клиента. — М.: Перспектива, 2006. — 221 с.

Неудачин В. В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. — М.: Вершина, 2007.

Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.: Издательство РАГС, 2006.

Пашанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления // Финансовая газета, 2007 — № 11.

Перар Ж. Управление финансами: с упражнениями/Пер, с франц. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 360 с.

Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Журнал Финансовый директор, 2008 — № 3.

Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения / Под ред. Стояновой Е. С. — М.: Перспектива, 2004. — 138 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: Новое знание, 2007.

Савицкая Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности. — Минск: ИСЗ, 2008.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. — М.: Перспектива, 2007. — 656 с.

Стоянова Е.С., Штерн М. Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. — М.: Перспектива, 2006. — 239 с.

Тренев Н. Н. Управление финансами: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 496 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2007.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Бухгалтерский баланс На 01.01___2008г. Форма № 1 по ОКУД Организация ООО «Грант-Плюс» Дата (год, число, месяц) 2008 03 03

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2 303 009 513

Вид деятельности развлекательные услуги по ОКВЭД 40.

02.2

Организационно-правовая форма собственности ООО по ОКОПФ/ОКФС 47 41

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385

Местонахождение (адрес) г. Химки, ул. Московская, 129

Дата утверждения 03.

03.08.

Дата отправки (принятия)

03.

03.08.

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного года 1 2 3 4 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 12 12 Основные средства 120 29 711 29 032

Незавершенное строительство 130 204 1066

Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 29 927 30 110. 11. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 4397 4831 В том числе:

Сырье, материалы и другие аналогичные ценности

856 Животные на выращивании и откорме 212 Затраты в незавершенном производстве 213 Готовая продукция и товары для перепродажи 214 3351 3825

Товары отгруженные 215 Расходы будущих периодов 216 91 150 Прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 3488 2361

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 В том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 15 554 12 679 В том числе покупатели и заказчики 241 15 042 12 026

Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 543 474 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу 11 290 23 982 20 345 БАЛАНС 300 53 909 50 455

ПАССИВ 111. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 21 000 21 000

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 2983 5073

Резервный капитал 430 В том числе:

Резервы, образованные в соответствии с законодательством

431 Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 41 2228 ИТОГО по разделу 111 490 24 024 28 301 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 3000 3000

Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 3000 3000 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 1185 1185

Кредиторская задолженность 620 25 648 19 132 В том числе:

Поставщики и подрядчики

Задолженность перед персоналом организации 622 796 1002

Задолженность перед государственными внебюджетными фондами

233 Задолженность по налогам и сборам 624 420 926 Прочие кредиторы 625 4496 4595

Задолженность перед участниками (учредителями) по уплате доходов

630 Доходы будущих периодов 640 1003 1837

Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 26 885 19 154 БАЛАНС 700 53 909 50 455

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства

910 В том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920 Товары, принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 104 978 Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 Износ жилищного фонда 970 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990

Руководитель ___________/ Прохоров В. А./

Главный бухгалтер __________/ Богданова Н. М./

«03» марта 2008 г.

Приложение 2

Бухгалтерский баланс На 01.01___2009г. Форма № 1 по ОКУД Организация ООО «Грант-Плюс» Дата (год, число, месяц) 2009 25 02

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2 303 009 513

Вид деятельности развлекательные услуги по ОКВЭД 40.

02.2

Организационно-правовая форма собственности ООО по ОКОПФ/ОКФС 47 41

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385

Местонахождение (адрес) г. Химки, ул. Московская, 129

Дата утверждения 25.

02.09.

Дата отправки (принятия) 25.

02.09.

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного года 1 2 3 4 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 12 12 Основные средства 120 29 032 31 433

Незавершенное строительство 130 1066 260 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 30 110 31 705. 11. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 4831 6330 В том числе:

Сырье, материалы и другие аналогичные ценности

Животные на выращивании и откорме 212 Затраты в незавершенном производстве 213 Готовая продукция и товары для перепродажи 214 3825 5169

Товары отгруженные 215 Расходы будущих периодов 216 150 151 Прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 2361 2112

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 В том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 12 679 12 984 В том числе покупатели и заказчики 241 12 026 12 681

Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 474 789 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу 11 290 20 345 22 215 БАЛАНС 300 50 455 53 920

ПАССИВ 111. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 21 000 21 000

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 5073 7301

Резервный капитал 430 В том числе:

Резервы, образованные в соответствии с законодательством

431 Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 2228 530 ИТОГО по разделу 111 490 28 301 28 831 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 3000 2004

Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 3000 2004 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 1185 2185

Кредиторская задолженность 620 19 132 18 302 В том числе:

Поставщики и подрядчики

Задолженность перед персоналом организации 622 1002 854 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами

260 Задолженность по налогам и сборам 624 926 1056

Прочие кредиторы 625 4595 5739

Задолженность перед участниками (учредителями) по уплате доходов

630 Доходы будущих периодов 640 1837 3560

Резервы предстоящих расходов 650 — 972 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 22 154 23 089 БАЛАНС 700 50 455 53 920

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства

910 В том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920 Товары, принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 978 2824

Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 Износ жилищного фонда 970 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990

Руководитель ___________/ Прохоров В. А./

Главный бухгалтер __________/ Богданова Н. М./

«25» февраля 2009 г.

Приложение 3

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ За 2007 год Форма № 2 по ОКУД Организация ООО «Грант-Плюс» Дата (год, число, месяц) 2008 03 03

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2 303 009 513

Вид деятельности развлекательные услуги по ОКВЭД 40.

02.2

Организационно-правовая форма собственности ООО по ОКОПФ/ОКФС 47 41

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385

Местонахождение (адрес) г. Химки, ул. Московская, 129

Наименование показателя Код строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (25 162) (40 519) Валовая прибыль 029 87 (2052) Коммерческие расходы 030 (944) (611) Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 (857) (2663) Прочие доходы и расходы Проценты к получению

060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие доходы 090 6879 3430

Прочие расходы 100 (3106) (436) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 2916 331 Налог на прибыль и иные аналогичные платежи 150 (688) (290) Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода

Руководитель __________________/ Прохоров В. А./ «03» марта 2008 г.

Главный бухгалтер _____________ /Богданова Н.М. /

Приложение 4

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ За 2008 год Форма № 2 по ОКУД Организация ООО «Грант-Плюс» Дата (год, число, месяц) 2009 25 02

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2 303 009 513

Вид деятельности развлекательные услуги по ОКВЭД 40.

02.2

Организационно-правовая форма собственности ООО по ОКОПФ/ОКФС 47 41

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385

Местонахождение (адрес) г. Химки, ул. Московская, 129

Наименование показателя Код строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (31 549) (25 162) Валовая прибыль 029 1020 87 Коммерческие расходы 030 (792) (944) Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 228 (857) Прочие доходы и расходы Проценты к получению

060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие доходы 090 2190 6879

Прочие расходы 100 (927) (3106) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 1491 2916

Налог на прибыль и иные аналогичные платежи 150 (927) (665) Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 530 2228

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода

190 530 2228

Руководитель __________________/Прохоров В. А. / «25» февраля 2009 г.

Главный бухгалтер _____________ /Богданова Н.М. /

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 324.

Дамари Р. Финансы и предпринимательство. — Ярославль: Периодика, 2008. — С. 117

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 119.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2006. — С. 44.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — М.: Ника — Центр, 2006. — С. 216.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — М.: Ника — Центр, 2006. — С. 217

Карлофф В. Финансы и предпринимательство. — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 96.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник 6-е изд. М.: Перспектива, 2009. — с.326

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2007 — С.

126.

Неудачин В. В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. — М.: Вершина, 2007. — С. 215.

Бахрамов Ю. Н. Финансовый менеджмент. — М.: Лань, 2007 — С. 74.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.т. — М.: Ника-Центр, 2004 — С. 162.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. — Мн.: Новое знание, 2005.

— С. 152.

Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2004. — С. 318.

Как разработать систему ключевых показателей деятельности // Журнал Финансовый директор, 2007 — № 10

Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: Издательство РАГС, 2005 — С. 265.

Журнал Бухгалтерский учет. № 13 — 2007 г. — с. 75 — 79.

Директор

Менеджер по персоналу

Главный бухгалтер

Вспомогательный персонал

Тренеры

Инструкторы

Работники общественного питания

Медицинская служба

— 1 000 000

— 2 000 000

— 3 000 000

Объем продаж, шт

Вкр

Зпост

Вкр

Д Зпер

Зсов.