Формирование системы управления человеческими ресурсами в (команимя по реализации сторительных материалов)

Ознакомление с документами под роспись:

Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу 6. Издание и подписание Приказа о приеме на работу Инспектор по кадрам 7. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями Менеджер по персоналу 8. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные, доставка), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка Менеджер по персоналу 9. Ознакомление и подписание Должностной инструкции Инспектор по кадрам 10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате Менеджер по персоналу 11. Ознакомление с Коллективным договором (существующие социальные льготы и гарантии) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу 12. Выдача инструкции: к кому, и по каким вопросам он может обратиться (ФИО, телефоны) Непосредственный руководитель 13.

Ознакомление с правилами увольнения Инспектор по кадрам 14. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка) Инспектор по кадрам В течение 3 дней после подписания приказа 15. Проведение занятий по технике безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале «ознакомлен») Инженер по ТБ и ПБ В течение одного дня 16. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда Инспектор по кадрам II этап 1. Представление сотрудника непосредственному руководителю Менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала В первый день работы 2. Закрепление наставника Приказом Непосредственный руководитель назначает, инспектор по кадрам готовит проект приказа В первый день работы 4. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом, работой оборудования и регламентирующими это инструкциями и правилами Непосредственный руководитель Наставник В первые 2−3 дня работы 5.

Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия Непосредственный руководитель, наставник В первый день работы 6. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля Непосредственный руководитель, наставник

В первые 2−3 дня работы 7. Ознакомление с возможными сложностями производственного процесса, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений. Наставник, непосредственный руководитель В период испытательного срока 8. Обучение методам и приемам работы Наставник В период испытательного срока 9. Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока Наставник, непосредственный руководитель В период испытательного срока 10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях. Наставник, непосредственный руководитель, Руководитель подразделения За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо Результатом реализации данного плана является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудится, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок.

Как уже упоминалось выше, адаптация бывает первичная для молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная — для работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

При прохождении вторичной адаптации работник должен:

изучить положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

ознакомиться с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

освоить новые обязанности, определить круг ответственности.

В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника необходимо составление плана испытаний на период адаптации (табл. 3.3)

Таблица 3.3

План работы на период прохождения испытания

Фамилия, имя, отчество работника Наименование должности

Наименование подразделения

Срок испытания: с «______"____________ 20___г. по «_____"________________ 20____г. Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственное лицо Отметка о выполнении, подпись ответственного лица Заключение по результатам прохождения испытания Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника:

«_____"____________ 20__г. Оценка специалистом по управлению персоналом деловых и профессиональных качеств работника:

____________________________________________-______________ «_____"____________ 20__г.

Заключение

руководителя Управления:

«_____"_______20__. (подпись) С заключением ознакомлен (а): (подпись работника) «_____» ___________ 20___г.

Можно использовать просто отзыв о прохождении испытания непосредственным руководителем. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:

1. Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

2. Овладение своей профессиональной ролью.

3. Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.

4. Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.

5. Уровень текучести кадров среди новых работников.

6. Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.

Отделу персонала предлагаем разработать программу тренинга адаптации и уверенного поведения.

Цель: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику Управления).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.

Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.

Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Методы:

Ролевые игры.

Групповые и парные упражнения.

Краткая и емкая теория.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит нам избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к компании в целом, создать благоприятный психологический климат.

Все это будет способствовать реализации основных кадровых задач:

повышению качества кадрового состава;

внедрению системы адаптации;

формированию профессионального кадрового резерва.

Экономическая эффективность предложений

Экономическую эффективность сделанных предложений рассчитать сложно, ведь в основном все мероприятия связанные с персоналом влияют на экономическую составляющую организации косвенно.

Например, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к эффективной работе всей Компании.

Как правило, затраты на разработку и внедрение проектов подобного плана — внутренние (з/п сотрудников отдела персонала + потеря рабочего времени для тех, кто будет оценивать и кого будут оценивать + канцелярские расходы + семинар для будущих наставников + семинар по оценке).

Предположим, что наши решения помогут повысить производительность труда сотрудников, а значит увеличить объем выручки.

Соответственно доходы от внедрения предложенных нами мероприятий будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива ООО «Компания Таргет».

Проблема, которая может возникнуть с внедрением наших предложений, это неготовность администрации нести дополнительные затраты, особенно в период кризиса.

Главной причиной такой неготовности является отсутствие в службе управления человеческими ресурсами экономиста, способного рассчитать и обосновать эффективность от проводимых в жизнь мероприятий, а также правильно выстроить линию приоритетов.

И еще, необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.

Система управления — это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.

Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка — система управления человеческими ресурсами.

Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами очень сильно отличаются в зависимости от рыночной положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления человеческими ресурсами:

Система управления человеческими ресурсами, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система управления человеческими ресурсами позволяет максимально сблизить их цели.

Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами.

В свою очередь, руководство человеческими ресурсами — это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т. е. руководство человеческими ресурсами имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».

Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.

В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:

— изучили теоретические основы формирования системы управления человеческими ресурсами;

— рассмотрели практику управления человеческими ресурсами в ООО «Компания Таргет»;

— выявили имеющиеся зоны развития в системе управления человеческими ресурсами Компании;

— в соответствии с этим предложили пути усовершенствования системы управления человеческими ресурсами в организации.

На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время организации мероприятия по созданию кадрового резерва и адаптации персонала, так как это наиболее уязвимые места в ее системе управления человеческими ресурсами.

При отсутствии работы в этих направлениях предприятие в дальнейшем будет нести серьезные скрытые расходы.

Список используемой литературы

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007 г. — 765с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 г. — 504с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростов на Дону: Феникс, 2003 г. — 448с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2002. № 7

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2004. — № 1

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008 г. — 97с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2003 г. — 320с.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2005. — 448с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 г. — 257с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005 г. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. — 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Капустин С.Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2003.

Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004 г.

Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. «Центр экономики и маркетинга» 2004 г.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2002. — 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004 г.

Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004 г.

Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г.

Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва — Новосибирск, 2001 г.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2003 г. — 224с.

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004 г.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003 г.

Осипов Ю. и Смирнова Е. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002 г.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник — М.: Аспект

Пресс, 2006 г. — 416с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2000 г. — 126−137с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер 2003 г.

Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004 г.- 02.

03.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008 г. — 224с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005 г. — 278с.

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004 г.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Управление персоналом: совеременная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2003.

Чемеков В. П. Грейдинг — технология построения системы управления персоналом — МОСКВА: Вершина, 2008 г. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002 г.- № 3(12) — 28−31с.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2008 г. — № 8(20) — 20−25с.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003 г. — 224с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2002. — 355с.

http//www. amr.ru

http//www. ht.ru

http//www. sv-mus.narod.ru

Приложения 1−7

Приложение 3

Анкета кандидата в резерв на выдвижение Ф.И.О. работника: Должность: 1. Как Вы относитесь к перспективе быть включенным в кадровый резерв? 2. Как Вы считаете, почему люди стремятся сделать карьеру? 3. Ваши профессиональные цели на ближайшие три года?

4. Видите ли Вы себя в будущем руководителем? 5. Опишите, пожалуйста, потрет успешного руководителя 6. Как Вы считаете, что стимулирует людей работать наиболее эффективно? 7. Какие области или направления деятельности представляют для Вас наибольший интерес?

8. Если бы Вам представилась возможность поменять специфику работы, какое другое направление деятельности Вы бы предпочли? 9. В какой области Вы хотели бы укрепить свои знания (направление повышения квалификации)? Учебное заведение Наименование курса Дата (или месяц) обучения Предприятие для стажировки Другие предложения 10. Назовите работника (ов) Предприятия, которые, по Вашему мнению, смогли бы взять на себя роль Вашего наставника, в случае включения Вас в кадровый резерв? «____"______________ 200___г. Подпись

Приложение 4

Индивидуальный план подготовки работника, зачисленного в резерв на выдвижение Ф. И. О.

Занимаемая должность РАЗДЕЛ 1. РАСШИРЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ.

NN

пп Тема обучения Форма обучения, учебное заведение Срок учебы Оценка результатов … РАЗДЕЛ 2. СТАЖИРОВКА В РЕЗЕРВИРУЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ

NN пп Должность Время исполнения Оценка результатов начало окончание … РАЗДЕЛ 3. ЦЕЛЕВЫЕ ЗАДАНИЯ И КОМАНДИРОВКИ.

NN пп Мероприятия Сроки Оценка результатов начало окончание …

Приложение 5

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

____________________

«__» ___________

Положение о введении в должность

Область применения Настоящий документ устанавливает организацию и порядок проведения процесса введения в должность на предприятии вновь принятых работников.

Введение

в должность — совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

Общие положения

2.

1. Программа введения в должность (Приложение № 1) работников направлена:

— на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

— на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

— на снижение дискомфорта первых дней работы;

— на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

2.

2. Продолжительность адаптационного периода от 1 до 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

Порядок проведения процесса введения в должность

3.

1. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления менеджеру по персоналу заявки на подбор персонала на вакантную должность. Менеджер ведет прием заявления на вакантную должность и передает заявление на подпись Директору по персоналу, а тот Генеральному директору.

3.

2. Инспектор кадров подписывает Трудовой договор с работником, знакомит его с документами под роспись:

Правилами внутреннего трудового распорядка,

Коллективным договором (если таковой имеется),

Положением об оплате труда.

3.

3. Менеджер по персоналу знакомит работника с историей организации, услугами, традициями. Разъясняет общий режим работы (график работы, перерывы, выходные, отпуска), требования к работе (правила внутреннего трудового распорядка).

3.

4. Работник подписывает Должностную инструкцию, с которой его знакомит инспектор по кадрам и непосредственный руководитель.

3.

5. Непосредственный руководитель знакомит работника с существующей на предприятии системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплатой отпускных и больничных), существующими социальными льготами и гарантиями, с правилами увольнения.

3.

6. Инженер по ТБ и ПБ знакомит работника с правилами техники безопасности и пожарной безопасности под роспись «ознакомлен» в Журнале по ТБ и ПБ.

3.

7. Непосредственный руководитель сообщает работнику место и время выхода на работу.

3.

8. В первый рабочий день непосредственный руководитель делает для нового сотрудника ознакомительную экскурсию по предприятию.

3.

9. В первый день работы непосредственный руководитель назначает наставника из числа персонала структурного подразделения (или является им сам). Права и обязанности наставника определяются Положением о наставничестве. Инспектор по кадрам готовит проект приказа о наставничестве. Руководитель знакомит нового работника с сотрудниками, с которыми работник будет взаимодействовать.

3.

10. В течение первых 2−3 дней непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с технологией работы, рабочим местом, работой оборудования, с документами, инструкциями и т. д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

3.

11. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы знакомит нового работника с принятыми методами планирования, отчетности и контроля.

3.

12. Наставник (в случае отсутствия такового — непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, обучает методам и приемам работы, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Оценка деятельности работника в период испытательного срока

4.

1. За неделю до окончания испытательного срока (либо раньше, если это необходимо), наставник и непосредственный руководитель заполняют лист оценки деятельности работника в период испытательного срока (Приложение № 2). Каждый из них ставит отметку по категориям, согласно выбранному рангу (от 1 до 5), (п. 2 Приложения № 2) и вписывают рекомендации в п. 3 Приложения № 2.

4.

2. В п. 2 Приложения № 2 менеджер по персоналу выводит общую оценку выполненной работы работником за период испытательного срока путем суммирования всех оценок по столбцам и деления их на 7.

4.

3. На основании полученных результатов Директор по управлению человеческими ресурсами делает рекомендации для Генерального директора, чтобы он смог принять правильное решение:

— продолжить трудовые отношения,

— уволить.

Директор по управлению человеческими ресурсами________________________ «_» _________200 г.

Оценка деятельности работника в период испытательного срока

Ф.И.О.работника _________________________________________________________________

Должность__________________________

Подразделение _______________________________

Дата выхода на работу ______________

Дата окончания испыт. срока _____________________

Оценка работника за период с __________________ по ___________________

Дата заполнения отзыва _________________________________________________

Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником и непосредственным руководителем)

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

Ранг Категория Отметка 1. Исполнительность Руководителем Наставником 1 Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения 2 Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий 3 Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок. 4 Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство 5 Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания 2. Профессиональные знания и умения 1 Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор 2 Свое дело знает, но не более того 3 Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень 4 Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое 5 Профессионал, отлично знает свое дело.

Постоянно стремится найти что-либо новое, применить 3. Отношение к работе 1 К работе относится без интереса, пассивен 2 Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен 3 К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит 4 К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно 5 Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы 4. Производительность 1 Низкая — не справляется с порученными заданиями 2 Ниже среднего — планы и задания выполняются менее чем на 50% 3 Средняя — планы выполняются чуть более 50% 4 Высокаявыполняет порученную работу в полном объеме 5 Очень высокаявыполнение заданий и производительность на уровне опытных работников 5. Инициативность, стремление совершенствовать методы работы 1 Не проявляется ни при каких обстоятельствах, 2 Проявляется редко, в критических ситуациях 3 Проявляется в половине ситуаций, по мере необходимости 4 Проявляется в большинстве случаев 5 Проявляется всегда — жизненная позиция 6.

Действия в экстремальных ситуациях 1 Избегает 2 Равнодушен 3 Действует только после получения указаний 4 Действует по инструкции 5 Действует по инструкции, принимает ответственность на себя 7. Коммуникабельность 1 Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов — либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует 2 Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов 3 Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов 4 Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания 5 Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции.

Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания.

Оценка выполненной работы сотрудника (неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо):

Руководителем ______________________________________________________________

Наставником ________________________________________________________________

Рекомендации руководителя _________________________________________________

Рекомендации наставника ____________________________________________________

Непосредственный руководитель ______________ _________________

подпись расшифровка подписи Наставник _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Работник _________________ _________________

Приложение 6

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

__________________

«__» ___________ 200 г.

Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник — опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.

Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

Общие положения

1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;

определяет цели осуществления наставничества;

устанавливает требования к организации наставничества;

определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

устанавливает порядок назначения наставника;

определяет формы работы наставника с сотрудником;

устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

Организация наставничества Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;

Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»

Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник:

обладающий высокими профессиональными качествами;

имеющий стабильные показатели в работе;

располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит инспектор по кадрам.

Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первые 2−3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:

функциональными обязанностями, технологией работы, работой и обслуживанием оборудования, рабочим местом сотрудника (стажера),

регламентирующими инструкциями, правилами, принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля, возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений

Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы.

Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.

Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.

Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.

По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист «Оценки деятельности работника в период испытательного срока», в котором каждый из них в колонке «Отметка» выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.

Отчет предоставляется менеджеру по персоналу для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.

Основываясь на данных, полученных в отчете, директор по управлению человеческими ресурсами принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:

— Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5 — 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;

— Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению.

Права и обязанности наставника Наставник имеет право:

Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.

С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.

Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.

Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.

Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера) Сотрудник (стажер) имеет право:

Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.

Сотрудник (стажер) обязан:

Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.

Директор УЧР _________________ _________________

Приложение 7

Отзыв о прохождении испытания

(фамилия, имя, отчество работника) (наименование должности) (наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу) В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____"________________ 20____г. работник показал следующие результаты работы: __________________________________ Вывод: _____________________________________________________________________ (об оставлении на работе или о расторжении трудового договора) Рекомендации: ______________________________________________________________ (на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы) Отзыв составил: (наименование должности) (подпись) (расшифровка подписи) «_____"______________20____г. С отзывом ознакомлен (а): «_____"__________20____г. (подпись) (расшифровка подписи)

Грэхем Х.Г., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. — ЮНИТИ, 2003. — 10с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. — 157с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2002. — 215с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2005. — 398с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М.: Проспект, 2008. — 77с.

Грэхем Х.Г., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. — ЮНИТИ, 2003. — 68с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2002. — 145с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, Изд — во КФЭИ, 2004. — с.62

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 г. — 157с.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 14с.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002 — 35с.

Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. — метод. пособие. — К.: МАУП, 2002. — 83с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 218с.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 85с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — 26с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — 28с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — с. 28

Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. www.hrm.ru

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2006. — 160c.

Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. — М.: Прогресс, 1993. — 234с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2006. — 162c.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2006. — 164c.

Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. www.hrm.ru

Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. www.hrm.ru

Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва — Новосибирск, 2001. — 157с.

Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва — Новосибирск, 2001. — 163с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 248с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 252с.

http//www. amr.ru

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник — М.: Аспект

Пресс, 2006 г. — 416с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник — М.: Аспект

Пресс, 2006. — 368с.

Отбор кандидатов в резерв

Оценка кандидатов

Тестовые испытания

Анкетные данные

Экспертная оценка

Отрицательная оценка

Анализ результатов оценки

Формирование группы резерва

Формирование индивидуальных планов развития

Отчет о выполнении индивидуальных планов

Положительная оценка

Оценка резерва

Реализация планов подготовки

Требуется дополнительная подготовка

Выдвижение на должность

Анализ результатов оценки Характеристика, тестовая оценка Исключение из резерва

Экспертная оценка