Итак, цель информирования — обратиться к разуму и «духовному видению» человека, дабы он «любовно принял в свое сердце» все, что от него хотят добиться.
Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий они охотно участвуют в преобразованиях.
Данный метод, безусловно, хорош, но требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.
Вовлекать.
Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон.
Связь между переменами и доверием описана в книге М. Робсона «Путешествие в Совершенствование» :
Изменения проявляются не только во внутренней динамике организации, они повсюду. Они воздействуют на все стороны жизни практически в любой культуре.
Динамика социальных перемен очень скоро начинает влиять на организационную жизнь, и организация чрезвычайно часто отвечает негативной или защитной реакцией. Еще не так давно женщин отправляли домой, если они приходили на работу в брюках. «Бред!» — можем мы сказать, но разве сейчас мы стали намного разумнее? В качестве примеров можно привести огромное количество организаций, по-видимому, не справляющихся со своими служащими, исключая осторожных конформистов — касается ли это стиля одежды, длины волос, всего внешнего облика или поведения…"
Стимулировать.
Превратить минусы в плюсы часто удается простым материальным или более сложным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам какие-нибудь блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Учет индивидуальных пожеланий делает достижение целей еще легче. Но этот метод требует крупных расходов.
Кроме того, он может вызвать претензии у «обойденных» лиц и групп, произойдет просто смена одних противников изменений на других.
Менять.
Если в компании нет незаменимых сотрудников, то можно поменять нелояльных старых подчиненных на лояльных новых. Сопротивление быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат. Но возникает будущая угроза из-за недоверия затрагиваемых лиц. Если впереди не предвидится никаких больше решительных шагов, то этот способ можно смело использовать.
Принуждать.
Угроза карательных санкций по отношению к оппозиции заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Понятно, что это связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам. Пассивное сопротивление может проявиться неожиданным и весьма неприятным образом.
2.
2. Сопротивление организационным изменениям как позитивное явление В своем большинстве авторы, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, «то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире».
Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.
Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.
2.
3. Рекомендации по внедрению изменений
Источник изменений:
Сопротивление будет меньше:
Если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.
Если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.
Особенности изменений Сопротивление будет меньше:
Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней «ноши» .
Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.
Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.
Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.
Процедуры введения изменений:
Сопротивление будет меньше:
Если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.
Если проект был принят в виде общего группового решения.
Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.
Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.
Если участники доверяют и поддерживают друг друга.
Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.
Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же, достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт.
Таким образом, несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.
Заключение
Сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.
С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.
Разнообразие теоретических подходов в использовании понятия сопротивление организационным изменениям не исключает анализ различных аспектов проявления сопротивления на основе его функционального назначения.
Функциональный подход позволяет рассматривать явление сопротивления не как набор реакций на происходящие изменения в организации, а как фактор, влияющий на организационные изменения.
Чаще всего исследователи отмечают негативную функцию сопротивления. Позитивные аспекты сопротивления если и отмечаются, то не получают своего дальнейшего развития.
Сопротивление большинством исследователей рассматривается как «барьер» или «преграда» для инициаторов изменения. Однако для тех, кому предстоит принять эти изменения, сопротивление скорее играет роль защитного механизма.
С одной стороны, сопротивление организационным изменениям служит для защиты целостности, стабильности, устойчивости в организации. С дугой стороны, сопротивление мешает развитию организации, тормозит развитие. Организация не может существовать, не обновляясь. Необходимые и естественные изменения являются другой стороной жизни организации. Таким образом, сопротивление есть и преграда (барьер) развития и защитный механизм целостности организации.
Если смотреть на сопротивление с позиции сопротивляющегося, то можно обнаружить ряд позитивных аспектов для организации в этом явлении. Во-первых, стремясь сохранить целостность, люди сплачиваются. Во-вторых, сопротивление может стать показателем несвоевременности проводимых изменений (нет готовности к изменениям, нет возможности). В-третьих, сопротивление несет в себе диагностический потенциал — в кризисной ситуации наиболее ярко высвечиваются проблемы в коллективе и в организации в целом.
Таким образом, сопротивление организационным изменениям можно определить его как естественный, закономерный и необходимо возникающий процесс, сопровождающий любые организационные изменения, имеющий как негативные, так и позитивные последствия для организационных изменений.
Список использованной литературы Акимов Т. А. Теория организации. — М.: Юнити, 2003. — 465 с.
Алиев В.Г., Варфоломеев В. П., Варфоломеева Э. А. Теория организации: Учебник для вузов / Под ред. В. Г. Алиева. — М.: Экономика, 2003. — 226 с.
Андреева И. В. Организационное поведение. — М.: ЭКСМО, 2007. — 163 с.
Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник. — М.: Издательство Проспект, 2006. — 238 с.
Вещугина Т.С. «Организационное поведение» как учебная дисциплина: история, проблемы, перспективы // Вопросы государственного и муниципального управления. — 2007. — Т. 2. № 2−3. — С. 247−260.
Гурков И. Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки экономики и маркетинга, 2002. — 304 с.
Захарова Т. И. Организационное поведение. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2004. — 272 с.
Карташова Л.В., Никонова
Т.В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 220 с.
Козырев Г. И. Конструирование «жертвы» как способ создания управляемой конфликтной ситуации // Социологические исследования. 2009. № 4. С. 63−73.
Масленникова Н. П. Управление развитием организации. — М.: Центр развития российских предприятий. — М.: ТЕИС, 2003. — 236 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. — 3-е изд. доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 317 с.
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. — СПб.: Питер, 2006. — 432 с.
Райченко А.В., Латфуллин Г. Р. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 165 с.
Рогачева О. В. Корпоративная культура и внутрефирменная социальная политика // Журнал исследований социальной политики. 2005. — Т.
3. — № 3. — С. 347−366.
Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6 — С.
34.
Сахирова И. П. Операционный анализ в принятии управленческих решений/ Сахирова Ирина Прокопьевна. ─ М.:Бератор-Паблишинг, 2007. ─ 176с.
Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 3. -
Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. пособие. — М.: Экономистъ, 2005. -165 с.
Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 3. — С. 14.
Вещугина Т.С. «Организационное поведение» как учебная дисциплина: история, проблемы, перспективы // Вопросы государственного и муниципального управления. — 2007. — Т. 2. № 2−3. — С. 247.
Захарова Т. И. Организационное поведение. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2004. — С. 165.
Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6 — С.
34.
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. — СПб.: Питер, 2006. — С.
145.
Карташова Л.В., Никонова
Т.В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2006. — С. 125.
www.decision.ru
Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. пособие. — М.: Экономистъ, 2005. — С. 97.
Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник. — М.: Издательство Проспект, 2006. — С. 166.
Захарова Т. И. Организационное поведение. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2004. — С.
176.
Вещугина Т.С. «Организационное поведение» как учебная дисциплина: история, проблемы, перспективы // Вопросы государственного и муниципального управления. — 2007. — Т. 2. № 2−3. — С. 257.
www.decision.ru
Карташова Л.В., Никонова
Т.В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2006. — С.
187.
Андреева И. В. Организационное поведение. — М.: ЭКСМО, 2007. — С. 130.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. — 3-е изд. доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004. — С. 139.
Рогачева О. В. Корпоративная культура и внутрефирменная социальная политика // Журнал исследований социальной политики. 2005. — Т. 3. — № 3.
— С. 360.
Увязывание инноваций с принятием других решений
Затягивание дискуссий
Требование дополнительной информации
Нежелание учиться
Формы явного сопротивления нововведениям
Критика
Намеренно неправильное использование нового
Использование старого
Отказ от использования нового
Ухудшение коммуникаций и управления
Усиление контроля со стороны руководителя
Угроза статусу рабочего места
Угроза экономической безопасности
Изменение отношений неформальных групп
Негативные ожидания работников
