Разработка мероприятий по регулированию конфликтов в организации (на примере)

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников ГУП «ТЭК СПб» целесообразно создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т. п.

Программы тренингов по снижению конфликтных ситуаций составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

— рядовых сотрудников организации;

— руководителей среднего звена;

— руководителей высшего звена.

Цель:

— увлечение производства ресторанных услуг за счет интенсивного пути развития организации;

— увеличение качества работы;

— снижения уровня конфликтных ситуаций на предприятии.

Программы тренингов по снижению конфликтных ситуаций составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности.

Наиболее широкое распространение сегодня получили тренинги, направленные на развитие навыков делового общения. Обычно в ходе тренингов делового общения рассматриваются следующие темы:

— Структура процесса делового общения.

— Управление процессом группового обсуждения проблем (групповая дискуссия, проведение совещаний).

— Установление и поддержание психологического контакта. Пути повышения уровня сотрудничества в деловом общении.

— Деловая беседа. Методы убеждения собеседника.

— Мотивация в деловом общении.

— Конфликты в деловом общении. Конструктивная стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

— Выступление перед аудиторией (презентация подготовленных).

Программы тренингов по снижению конфликтных ситуаций разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала (см. приложение 4) и служат одним из инструментов реализации кадровой политики, и политики тренинговой деятельности предприятия ГУП «ТЭК СПб» в целом.

Основными направлениями повышения эффективности управления конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» являются:

— улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа персонала с высоким профессиональным и нравственным потенциалом;

— разработка собственных программ тренингов по снижению конфликтных ситуаций, точно отражающих технологические и производственные задачи, над которыми придется работать персоналу предприятия ГУП «ТЭК СПб».

Таким образом, в рамках работы оптимизации социально-психологического климата на предприятии ГУП «ТЭК СПб» и в отдельных подразделениях руководством ГУП «ТЭК СПб» было принято решение провести тренинги по профилактике конфликтов. В результате таких мероприятий:

— повышается эффективность использования потенциала работников: выявляются генераторы идей, те сотрудники, на которых стоит возлагать осуществление проектов и воплощение их в жизнь, а также те, кто должен работать с четкой постановкой задач при наличии постоянных указаний и контроля;

— снижается текучесть кадров в конкретном подразделении;

— определяются лидеры — формальные или неформальные, мешающие проводить политику администрации фирмы;

— расформировываются стихийно возникшие группы, либо их потенциал обращается во благо организации;

— выявляются и устраняются причины и источники конфликтов между сотрудниками.

3.

3. Внедрение системы стимулов в ГУП «ТЭК СПб»

Учитывая полученные результаты основных стратегических ориентиров в управлении конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» можно выделить следующие направления совершенствования системы организационного развития:

— поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности — повышение зарплаты, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

— предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

— внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше).

В рамках совершенствования системы управления конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» необходимо:

— Информировать персонал предприятия ГУП «ТЭК СПб» о том, что происходит в организации путем проведения ежедневного пятнадцати минутного утреннего собрания, где на повестку дня выставляются основные новости и текущие проблемы предприятия. Сотрудники агентства ГУП «ТЭК СПб» получают необходимую информацию о текущем положении дел; задания на день и возможность представить на общее рассмотрение своих предложений по эффективному разрешению существующих проблем. Таким образом, планируется удовлетворять как минимум три группы потребностей сотрудников предприятия: принадлежности и причастности; признания и самоутверждения; самовыражения, реализация которых будет зависеть уже непосредственно от опыта, компетенции, квалификации и инициативности самих сотрудников.

— Предоставлять возможности честного карьерного роста, который также будет зависеть от опыта, образования, трудоспособности, производительности, наличия дополнительных навыков и личностных качеств сотрудников, способствующих дальнейшему развитию предприятия и эффективной работы с клиентами, а именно: инициативность, принципиальность, честность, усидчивость, доброжелательность, индивидуальный подход к каждому клиенту и т. д.

— Распределять работу с учетом возможностей, потребностей и интересов сотрудников, т. е. с учетом того, кто с какой работой лучше справляется (знает в этой области больше других, имеет опыт подобных работ и т. д.) и по возможности проявляет интерес к данному виду работы (предприимчив, быстро обучаем).

— Создать эффективный метод оценки и поощрения хорошо выполненной работы — собственной «доски почета», где будут вывешены фотографии наиболее отличившихся сотрудников предприятия, поощрение их на общих утренних собраниях, создание буклетов и сайта ГУП «ТЭК СПб», где представлены данные предприятия и краткие характеристики его сотрудников. Оценку деятельности и поощрения сотрудников можно также реализовать в форме игрового состязания. Например, повесить на общее обозрение доску, где были бы написаны фамилии всех сотрудников предприятия, а напротив каждой фамилии ставить магнитные звездочки, каждая звездочка соответствует какому-либо особому вкладу или исключительной заслуге сотрудника, когда он смог выгодно отличиться (т.е. внести какое-то новое предложение в работу предприятия, что положительно сказалось на ее прибыли, имидже, престижности; привлечение крупных заказов; удержание и расширение клиентской базы; разработка принципиально нового подхода к решению актуальных для предприятия проблем и т. д.). Данная доска наглядно показывала бы реальные заслуги наиболее инициативных и производительных сотрудников организации. Таким образом, она выполняла бы две функции: во-первых, морально стимулировала бы самих сотрудников выгодно отличиться и хорошо выполнить свою работу (поскольку звездочки находились бы на общем обозрении и наглядно показывали «лидеров» и «отстающих», то желание хорошо выполнить свою работу приобрело бы форму соревнования, т. е. просто проигнорировать и не участвовать в этом соревновании было бы уже стыдно); во-вторых, данная доска действительно бы показывала руководству ГУП «ТЭК СПб» и выделяла именно тех сотрудников, мотивации и стимулированию которых необходимо уделить особое внимание. При достижении определенного количества звездочек сотрудник мог бы получить дополнительный выходной, билеты в театр, кинотеатр, на футбольный матч, оплаченный сеанс в салоне красоты и т. д., в зависимости от потребностей и интересов конкретного сотрудника. Также планируется усиление организации персонального внимания со стороны руководства ГУП «ТЭК СПб» путем отслеживания дней рождений всех сотрудников с личным поздравлением (для наиболее отличившихся работников и дней рождений членов их семьи).

— Производить делегирование полномочий с учетом выявленных категорий наиболее трудоспособных, опытных, квалифицированных и ответственных сотрудников ГУП «ТЭК СПб», такое повышение ответственности сотрудников будет способствовать дальнейшему организационному развитию предприятия, а также подстегивать к более лучшему выполнению своей работы другими сотрудниками.

Кроме того, необходимо повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками ГУП «ТЭК СПб», а также благоприятного климата в коллективе.

План мотивации персонала организации ГУП «ТЭК СПб» представлен на рисунке 3.

2.

Рис. 3.

2. План мотивации персонала предприятия ГУП «ТЭК СПб»

Рассмотрим подробно каждый вид мотивации, планируемый применяться на предприятии ГУП «ТЭК СПб».

1. Материальная мотивация:

— Применение сдельно-премиальной системы оплаты труда, при которой оплата труда зависит от выполненного объема работ по заранее установленным расценкам с выплатой премий за отдельные достижения в работе.

— Выплата бонусов сотрудникам в зависимости от степени их участия, инициативности, креативности мышления, которые непосредственно повлияли на прибыль предприятия.

— Обязательное страхование своих сотрудников.

— Обучение персонала, путем финансирования курсов повышения квалификации персонала, необходимых сотрудникам предприятия для его эффективной деятельности (а именно компьютерной грамотности, художественной графики, маркетинговых исследований и т. д.).

2. Моральная мотивация:

— Информирование о том, что происходит в организации путем проведения ежедневного пятнадцати минутного утреннего собрания, где на повестку дня выставляются основные новости и текущие проблемы предприятия. Сотрудники предприятия ГУП «ТЭК СПб» получают необходимую информацию о текущем положении дел; задания на день и возможность представить на общее рассмотрение своих предложений по эффективному разрешению существующих проблем. Таким образом, планируется удовлетворять как минимум три группы потребностей сотрудников предприятия: принадлежности и причастности; признания и самоутверждения; самовыражения, реализация которых будет зависеть уже непосредственно от опыта, компетенции, квалификации и инициативности самих сотрудников.

— Предоставление возможности честного карьерного роста, который также будет зависеть от опыта, образования, трудоспособности, производительности, наличия дополнительных навыков и личностных качеств сотрудников, способствующих дальнейшему развитию предприятия и эффективной работы с клиентами, а именно: инициативность, принципиальность, честность, усидчивость, доброжелательность, индивидуальный подход к каждому клиенту и т. д.

— Распределение работы планируется производить с учетом возможностей, потребностей и интересов сотрудников предприятия, т. е. с учетом того, кто с какой работой лучше справляется (знает в этой области больше других, имеет опыт подобных работ и т. д.) и по возможности проявляет интерес к данному виду работы (предприимчив, быстро обучаем).

— С учетом выявленных категорий наиболее трудоспособных, опытных, квалифицированных и ответственных сотрудников предприятия ГУП «ТЭК СПб» производить делегирование полномочий, такое повышение ответственности сотрудников будет способствовать дальнейшей мотивации их деятельности, а также подстегивать к более лучшему выполнению своей работы другими сотрудниками.

— Создание доброжелательной атмосферы в рабочем коллективе и поддержание корпоративной культуры на должном уровне планируется руководством организации путем проведения общих праздников, поездок за город, походы в театр, музей, выставки и т. д.

Выводы Основными направлениями повышения эффективности управления конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» являются:

— улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа персонала с высоким профессиональным и нравственным потенциалом;

— разработка собственных программ тренингов по снижению конфликтных ситуаций, точно отражающих технологические и производственные задачи, над которыми придется работать персоналу предприятия ГУП «ТЭК СПб».

Учитывая полученные результаты основных стратегических ориентиров в управлении конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» можно выделить следующие направления совершенствования системы организационного развития:

— поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности — повышение зарплаты, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

— предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

— внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше).

Далее перейдем к рассмотрению социально-экономической эффективности проекта.

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Оценка эффективности конкретной программы повышения квалификации персонала как определенной суммы конечной прибыли является достаточно сложной, поскольку далеко не всегда удается выделить из множества других влияние именно этого фактора на конечные результаты деятельности всей организации. Поэтому эффективность программы может быть оценена по степени достижения стоявших перед ней целей. В данном случае определяющую роль играет процесс формулировки целей конкретной программы повышения квалификации персонала.

Все расходы по организации повышения квалификации персонала на предприятии «ТЭК СПБ» можно разбить на семь блоков:

1. Выплата гонораров и прочие расходы, связанные с работой тренеров;

2. Расходы, идущие на участников тренингов (стоимость проезда, питания, оплата проживания и т. д.);

3. Средства, затрачиваемые на разработку тренинговых программ;

4. Поддержка тренинговых программ;

5. Средства, затрачиваемые на материалы для тренингов, оборудование и оплату помещения;

6. Проведение тренингов для самих тренеров, на которых они приобретали бы новые знаниям навыки, улучшали качество своей работы;

7. Финансовые потери, которые несет компания в связи с неудовлетворительным выполнением сотрудниками своих профессиональных обязанностей.

Прибыль, даваемую тренинговой деятельностью, следует рассматривать как получаемую отдельными служащими и самой организацией.

Прибыль отдельных служащих:

— получение большего удовлетворения от работы;

— улучшение качества работы;

— приобретение новых перспектив карьерного роста;

— ожидания, связанные с перспективой повышения заработной платы.

Прибыль, получаемая организацией:

— усиление мотивации работающего в организации персонала;

— более стабильное чувство удовлетворенности у клиентов.

Таким образом, анализируя все выше сказанное, можно сделать вывод, что реализация предложенной программы по регулированию конфликтов предприятия «ТЭК СПБ» требует значительных денежных расходов, а именно:

— фонд оплаты труда (заработная плата, премии, бонусы, медицинское страхование) — заработная плата формируется на основании объема выполненных работ по заранее установленным расценкам (планируется, что в 2009 г. они останутся такими же как в 2008 г.), премии и бонусы в зависимости от размера прибыли предприятия;

— специальный денежный фонд (на средства которого будут осуществляться тренинговые мероприятия) — около 186 тыс. руб., будут отнесены на себестоимость услуг предприятия;

— затраты на создание портретов сотрудников предприятия, буклетов, Internet-сайта «ТЭК СПБ» (30 тыс. руб.) — будут отнесены на себестоимость услуг предприятия.

Определим прогнозную сумму выручки от продаж на 2009 год.

Товарооборот предприятия ГУП «ТЭК СПБ» в текущем году составил 92 601 тыс. руб.

На предприятии работает 540 рабочих. Их удельный вес в штате составляет 80%. В 2009 году намечено увеличить товарооборот на 24,5%. Производительность труда намечено увеличить на 20,5%, доля рабочих возрастет на 4%.

Определим товарооборот 2009 года:

тыс. руб.

Рассчитаем показатели по труду на 2009 год:

а) Производительность труда:

тыс. руб.

б) Численность работников всего:

;

в) в том числе численность рабочих:

.

Расчет расходов на оплату труда предприятия ГУП «ТЭК СПБ» на 2009 год нормативным методом.

Среднемесячная оплата одного работника в 2008 году составила 2,78 тыс. руб. Среднесписочная численность работников — 677 человек.

При увеличении производительности труда на предприятии ГУП «ТЭК СПБ» на 1% заработная плата одного работника увеличивается на 0,18%.

Рассчитанный товарооборот на 2009 год составляет 115 288,24 тыс. руб.

Определим темп прироста производительности труда в 2009 году.

Следовательно, темп прироста составил 20,5%.

Найдем темп прироста заработной платы одного работника в 2009 году.

Тпрзп = 20,5% · 0,18 = 3,69%

Тогда заработная плата одного работника в 2009 году будет равна:

тыс. руб.

Определим расходы на оплату труда на 2009 год:

ФЗП2009 = 2,88 · 12 · 700 = 24 192 тыс. руб.

Таким образом, фонд заработной платы в 2009 году составит 24 192 тыс. руб., что, несомненно, будет способствовать стимулированию труда персонала.

Выводы Результатом повышения эффективности управления персоналом является:

— своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и численности, осуществление кадрового планирования в соответствии с производственным;

— соответствие системы материального и морального стимулирования труда намеченной стратегии бизнеса, что позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне и способствует повышению экономической и социальной эффективности работы организации;

— осуществление поддержания и повышения квалификации руководителей и сотрудников в соответствии с требованиями предприятия;

— устранение недостатков структуры системы управления персоналом, приведение численности и квалификации специалистов СУП в соответствие объему решаемых задач, что позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития ГУП «ТЭК СПб»;

— определение принципов взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами ГУП «ТЭК СПб»;

— отладка технологии сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса на предприятии.

Таким образом, затраты на проведение реализации программы тренинга по снижению конфликтных ситуаций, а также повышение морального и материального стимулирования труда персонала ГУП «ТЭК СПб» экономически обоснованы и целесообразны.

5. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

5.

1. Программное обеспечение деятельности ГУП «ТЭК СПб»

Несмотря на существование на предприятии ГУП «ТЭК СПБ» унифицированной системы документации, при обследовании системы управления персоналом был выявлен целый комплекс типичных недостатков:

— чрезвычайно большой объем документов для ручной обработки;

— одни и те же показатели часто дублируются в разных документах;

— работа с большим количеством документов отвлекает специалистов от решения непосредственных задач;

— имеются показатели, которые создаются, но не используются, и др.

Поэтому устранение указанных недостатков является одной из задач, стоящих при создании информационного обеспечения.

Таким образом, анализируя все выше сказанное, можно сделать вывод, что на предприятии ГУП «ТЭК СПБ» существует реальная проблема создания информационной системы управления персоналом и реорганизации (эффективного планирования) деятельности кадровых служб и бухгалтерии. Решение этих задач необходимо для успешного внедрения автоматизированных систем.

Фактически эта задача сводится к достаточно сложной, трудоёмкой и до конца неформализованной задаче проектирования информационной системы (ИС). Для автоматизации проектирования ИС обычно используют средства автоматизации проектирования, или CASE-средства.

На первом этапе определяются подразделения предприятия ГУП «ТЭК СПБ», отвечающие за работу с персоналом (Отдел Кадров, ОТиЗ, Расчетная группа Бухгалтерии и подразделения, отвечающие за ведение табельного учета и учета выполненных работ). Сотрудники этих подразделений участвуют в различных бизнес-процессах, таких как: обеспечение потребностей в персонале, разработка систем мотивации персонала, кадровый учет, расчет заработной платы и другие. Отвечают за исполнение этих работ сотрудники, подчиняющиеся различным руководителям первого уровня: финансовому директору, директору по персоналу и главному бухгалтеру. В результате очень непросто добиться слаженной работы сотрудников предприятия ГУП «ТЭК СПБ», работающих в одном бизнес-процессе, но подчиняющихся разным руководителям, поэтому очень важно корректно описать существующие бизнес-процессы и проанализировать их.

На первом этапе проектирования информационной системы проводится анкетирование сотрудников, занятых в работе с персоналом. Его цель — получить информацию об их обязанностях и документах, с которыми они работают.

На базе этих сведений строится модель (описание системы) процессов управления персоналом предприятия ГУП «ТЭК СПБ». Модель предназначается для оценки выполнения отдельных работ с целью их реорганизации и автоматизации.

Для описания деятельности служб управления персоналом с помощью моделей необходимо утвердить список бизнесс-процессов, для которых они будут построены, решить, какие работы будут включены в модель, и договориться о необходимом уровне детализации.

Существует несколько подходов к построению модели системы. Они связаны с выбором точки зрения на модель. Как правило, их можно свести к двум основным методам моделирования — модели документооборота между рабочими местами и модели процессов управления персоналом.

Модель документооборота представляет собой направленный граф, каждая вершина которого изображает рабочее место (штатную единицу) одной из служб управления персоналом предприятия, а дуги — информационные потоки (документы), движущиеся между рабочими местами. Модель документооборота можно расширить, приписав дугам весовые коэффициенты, отражающие загрузку информационного потока. Такая модель отвечает на вопросы о количестве рабочих мест служб управления персоналом, о загрузке каждого из них входной информацией, о прохождении документа по рабочим местам служб управления персоналом, но не отвечает на вопрос, как проистекает конкретный управленческий процесс (например, какие действия происходят в отделе кадров при приёме сотрудника на работу). На основании этой модели можно написать должностные инструкции для данной штатной единицы.

Модель процесса управления персоналом представляет собой детальное описание всей совокупности процессов, связанных с управлением персоналом.

Процесс рассматривается как законченное действие, преобразующее входную информацию в выходную, состоящее из нескольких этапов (подпроцессов). Каждый подпроцесс может в свою очередь рассматриваться как состоящий из нескольких подпроцессов, и так далее, до достижения точности, заданной заранее. Такая модель отвечает на вопросы о порядке действий сотрудников кадровых служб, участвующих в данном процессе, и даёт возможность написать подробную инструкцию о действиях сотрудника кадровой службы в каждой конкретной ситуации. Также модель процессов можно использовать при написании технического задания на автоматизацию системы управления персоналом. Однако она не позволяет оценить загруженность сотрудника работой.

Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки. В зависимости от цели моделирования предпочтения могут быть отданы одному из методов. Для построения полновесной многоцелевой модели необходимо применить обе методики. Каждая будет показывать определённые аспекты функционирования системы.

Таким образом, в ходе проектирования ИСУП (информационной системы управления персоналом предприятия) предприятия ГУП «ТЭК СПБ» будет наглядно представлен перечень всех бизнес-процессов, связанных с управлением персоналом; полное описание каждого рабочего места, включающее перечень функций, список входящих документов и их источник, а также исходящие документы и сотрудников, участвовавших в их подготовке; перечень входящих-исходящих документов по подразделениям.

Решив задачу построения модели, группа аналитиков, разрабатывающих модель информационной системы, может указать руководству предприятия ГУП «ТЭК СПБ» на недостатки существующей системы (перегруженность и недозагрузка рабочих мест и потоков документов, дублирование и нехватка функций, избыточная стоимость процессов). Сотрудники предприятия ГУП «ТЭК СПБ» могут сформулировать свои требования к новой системе, что даст аналитической группе возможность разработать новую модель, учитывающую эти требования, и приступить к написанию технического задания на автоматизацию информационной системы, написание программных модулей и разработку структуры базы данных.

Оптимизация технологии управления персоналом организации предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом.

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом.

Этап III. Внедрение и сопровождение.

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

— определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;

— проектирование изменений;

— разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;

— обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;

— составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП.

Реализация эффективного управления с созданием человеческого потенциала на предприятии ГУП «ТЭК СПБ» требует проведение автоматизации деятельности предприятия по управлению персоналом организации. При этом будут решены следующие задачи:

— ведение базы данных личных карточек (в том числе и уволенных) в полном соответствии с документами утвержденными Госкомстатом России;

— формирование и проводка приказов о приеме на работу;

— формирование и проводка приказов о перемещениях и переводах;

— формирование и проводка приказов об увольнении (сведения о проведенных приказах автоматически отражаются в соответствующих личных карточках);

— поддержка нескольких десятков справочников (подразделения, отделы, профессии, должности, образование, семейное положение и т. д.);

— справочник адресов в соответствии с требованиями Налоговой Инспекции для предоставления сведений о доходах;

— штатное расписание и его выполнение;

— формирование плана прохождения переподготовки;

— иерархическое представление структуры предприятии;

— табельный учет;

— отчет по движению кадров на предприятии;

— множество всевозможной отчетности по анализу кадрового состава предприятия ГУП «ТЭК СПБ»;

— гибкие запросы для получения любых списков сотрудников;

— анализ данных в разрезе любых справочников;

— любые печатные формы;

— возможность неограниченного расширения любых документов с целью реализации специфики предприятия ГУП «ТЭК СПБ».

Автоматизированная система дает возможность повысить эффективность деятельности предприятия путем экономии временных, финансовых и кадровых ресурсов, а также осуществлять подход к персоналу как интеллектуальному ресурсу предприятия.

Выводы Таким образом, использование ИСУП позволяет не просто автоматизировать отдельные элементы существующих бизнес-процессов (таких как расчет зарплаты, кадровый и табельный учет и другие), а существенно их перестроить. Это увеличит достоверность информации и скорость обработки данных, сократит трудоемкость отдельных бизнес-процессов. Этим и определяется необходимость внедрения ИСУП на предприятии ГУП «ТЭК СПБ».

6. ОХРАНА ТРУДА И БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГУП «ТЭК СПБ»

6.

1. Анализ состояния охраны труда

Охрана труда это система законодательных актов и норм, направленных на обеспечение безопасности труда, и соответствующих социально-экономических, организационных, технических и санитарно-гигиенических мероприятий.

Задачи охраны труда свести к минимуму вероятность поражения или заболевания рабочих. Охрана труда теснейшим образом связана с задачами охраны природы, так как чистка и обезжиривание сточных вод и выбросов в атмосферу, борьба с шумом и вибрацией, защита от электромагнитных полей и ионизирующих излучений служат не только в целях охраны труда, но и одновременно способствуют сохранению среды обитания человека.

За организацию охраны труда на предприятии несет руководитель предприятия — директор, в ряде случаев полномочия передаются ответственным лицам по отделам.

Основными условиями, которые соблюдаются на предприятии для предупреждения несчастных случаев, являются:

1) Соответствие рабочего места требованиям техники безопасности, достаточная освещенность, минимальное содержание вредных веществ в рабочей зоне, умеренные шум и вибрации.

2) Инструктаж по технике безопасности.

3) Соответствие оборудования и инструментов требованиям стандарта и правилам техники безопасности.

Каждый работник, поступающий на работу, проходит теоретическое и практическое обучение безопасным приемам и методам согласно ГОСТ.

Обучение проводится последовательно.

Вводный инструктаж (при поступлении на работу). Работников знакомят с общими правилами безопасности, с правилами внутреннего распорядка, основными правилами безопасности их профессии. Вводный инструктаж проводит руководитель подразделения.

Обучение безопасным приемам и методам труда производится на рабочем месте под руководством ответственного лица, а именно руководителя подразделения.

Периодические проверки знаний охраны труда и техники безопасности проводятся 1 раз в год или в случаях, предусмотренных СТП по охране труда.

Во всех отделах на рабочих местах имеются инструкции по техники безопасности, пожарной безопасности.

На предприятии установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов согласно КЗоТ, продолжительность рабочего дня 8 часов. Перерыв на обед 60 минут.

Всем работникам предоставляется ежегодный отпуск с сохранением рабочего места и среднего заработка согласно КЗоТ РФ. По семейным обстоятельствам по заявлению работника ему может быть предоставлен краткосрочный отпуск без сохранения заработной платы.

Организация рабочего места работника должна соответствовать нормативным требованиям санитарии и гигиены.

Производительная площадь на одного работника должна быть не менее 4 кв.м., фактически 1,5 кв.м.; температура воздуха должна быть: летом 23º-25º С, зимой 22º-24º С, фактически температура соответствует норме. Относительная влажность воздуха по норме 60%, фактически соответствует норме.

Нормативная освещенность предусматривается 300 лк, КЕО — 0,8%. В комнате имеется естественное боковое одностороннее освещение слева от одного рабочего стола, и справа от другого. Для искусственного освещения используется светильник с лампами накаливания. Освещенность на рабочих местах не замеряется.

6.

2. Анализ затрат на мероприятия по охране труда

На предприятии «ТЭК СПБ» затраты на мероприятия по охране труда проводятся по следующим статьям:

— инструктаж по охране труда (разработка инструкций, проведение инструктажа, контроль за ее исполнением);

— спецодежда и оборудование для обеспечения безопасности труда персонала;

— затраты на устройство и содержание вентиляционных установок, сигнализации, умывальников;

— обеспечение помещений предприятия средствами пожарной безопасности (огнетушители, пожарные щиты и т. д.);

— обеспечение наличия необходимого количества средств оказания медицинской помощи;

— страхование сотрудников предприятия от несчастных случаев.

6.

3. Анализ основных показателей производственного травматизма и профзаболеваний

Наиболее распространенными производственными травмами с учетом специфики деятельности предприятия «ТЭК СПБ» являются: ожоги малой степени тяжести; порезы; повреждение слизистых оболочек; ушибы.

Данные случаи, как правило, не представляют серьезной опасности для здоровья и устраняются путем оказания своевременной медицинской помощи, средствами имеющимися на предприятии.

Основными профессиональными заболеваниями работников предприятия являются:

— аллергические заболевания;

— хронические местные раздражения и воспаления кожного покрова, глаз и дыхательных путей;

— усталость позвоночника;

— заболевания желудочно-кишечного тракта.

Данные заболевания проявляются в слабой степени и небольшом количестве и не наносят ощутимого вреда здоровью работников организации.

6.

4. Пожарная безопасность

Для предотвращения пожаров и устранения их в случае возникновения на предприятии имеются только первичные средства пожаротушения: противопожарный инвентарь и огнетушители.

В случае возникновения пожара предусмотрены средства пожарной связи: телефон, с помощью которого сообщается на пункт пожарной части о возникновении пожара. Во всех кабинетах имеется план эвакуации людей в случае возникновения пожара. В здании есть специально отведенное место для курения. Представители пожарной части проводят плановые проверки соблюдения правил пожарной безопасности.

Выводы За организацию охраны труда на предприятии несет руководитель предприятия — директор, в ряде случаев полномочия передаются ответственным лицам по отделам.

Для предотвращения пожаров и устранения их в случае возникновения на предприятии имеются только первичные средства пожаротушения: противопожарный инвентарь и огнетушители.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Технологии разрешения любого конфликта строятся на применении различных способов: а) насильственные (репрессии, демонстрация силы, разные формы принуждения); б) ненасильственные или мирные (переговоры, соглашение, компромиссы); в) протестные (митинг, забастовка, стачка, гражданское неповиновение).

Насильственные способы разрешения конфликта, по сути, ведут к упразднению, или подавлению одной из сторон конфликта. При этом используются разнообразные средства принуждения, от психических до физических. Интересен способ переноса вины и ответственности на слабейшую сторону и применения по отношению к ней принудительных санкций. Таким образом, устраняется подлинная причина конфликта интересов и в одностороннем порядке навязывается доминирующая воля.

Главный момент динамики мирного разрешения конфликта — это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса.

В ходе выполнения дипломной работы был проведен анализ внутриорганизационных конфликтов на примере ГУП «ТЭК СПб», который состоял из исследования конфликтных ситуаций в ГУП «ТЭК СПб» и диагностики глубины конфликтов в организации. При этом было выявлено, что текущее положение дел в ГУП «ТЭК СПб» можно охарактеризовать как предкризисное состояние отношений, в связи с чем руководству предприятия необходимо разработать основные мероприятия по снижению межорганизационных конфликтов в ГУП «ТЭК СПб».

Учитывая тот факт, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые и нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем, можно порекомендовать ГУП «ТЭК СПб» уделить больше внимания: разъяснению роли каждого сотрудника в достижении целей организации; более эффективному и справедливому распределению нагрузки и координации сотрудников; исключить сотрудников, конфликтные цели которых не связаны с общей политикой организации.

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников ГУП «ТЭК СПб» целесообразно создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т. п.

Программы тренингов по снижению конфликтных ситуаций составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности.

Основными направлениями повышения эффективности управления конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» являются:

— улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа персонала с высоким профессиональным и нравственным потенциалом;

— разработка собственных программ тренингов по снижению конфликтных ситуаций, точно отражающих технологические и производственные задачи, над которыми придется работать персоналу предприятия ГУП «ТЭК СПб».

Учитывая полученные результаты основных стратегических ориентиров в управлении конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» можно выделить следующие направления совершенствования системы организационного развития:

— поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности — повышение зарплаты, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

— предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

— внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше).

В рамках совершенствования системы управления конфликтными ситуациями на предприятии ГУП «ТЭК СПб» необходимо:

— Информировать персонал предприятия ГУП «ТЭК СПб» о том, что происходит в организации путем проведения ежедневного пятнадцати минутного утреннего собрания, где на повестку дня выставляются основные новости и текущие проблемы предприятия. Сотрудники агентства ГУП «ТЭК СПб» получают необходимую информацию о текущем положении дел; задания на день и возможность представить на общее рассмотрение своих предложений по эффективному разрешению существующих проблем. Таким образом, планируется удовлетворять как минимум три группы потребностей сотрудников предприятия: принадлежности и причастности; признания и самоутверждения; самовыражения, реализация которых будет зависеть уже непосредственно от опыта, компетенции, квалификации и инициативности самих сотрудников.

— Предоставлять возможности честного карьерного роста, который также будет зависеть от опыта, образования, трудоспособности, производительности, наличия дополнительных навыков и личностных качеств сотрудников, способствующих дальнейшему развитию предприятия и эффективной работы с клиентами, а именно: инициативность, принципиальность, честность, усидчивость, доброжелательность, индивидуальный подход к каждому клиенту и т. д.

— Распределять работу с учетом возможностей, потребностей и интересов сотрудников, т. е. с учетом того, кто с какой работой лучше справляется (знает в этой области больше других, имеет опыт подобных работ и т. д.) и по возможности проявляет интерес к данному виду работы (предприимчив, быстро обучаем).

— Создать эффективный метод оценки и поощрения хорошо выполненной работы — собственной «доски почета», где будут вывешены фотографии наиболее отличившихся сотрудников предприятия, поощрение их на общих утренних собраниях, создание буклетов и сайта ГУП «ТЭК СПб», где представлены данные предприятия и краткие характеристики его сотрудников. Оценку деятельности и поощрения сотрудников можно также реализовать в форме игрового состязания. Например, повесить на общее обозрение доску, где были бы написаны фамилии всех сотрудников предприятия, а напротив каждой фамилии ставить магнитные звездочки, каждая звездочка соответствует какому-либо особому вкладу или исключительной заслуге сотрудника, когда он смог выгодно отличиться (т.е. внести какое-то новое предложение в работу предприятия, что положительно сказалось на ее прибыли, имидже, престижности; привлечение крупных заказов; удержание и расширение клиентской базы; разработка принципиально нового подхода к решению актуальных для предприятия проблем и т. д.). Данная доска наглядно показывала бы реальные заслуги наиболее инициативных и производительных сотрудников организации. Таким образом, она выполняла бы две функции: во-первых, морально стимулировала бы самих сотрудников выгодно отличиться и хорошо выполнить свою работу (поскольку звездочки находились бы на общем обозрении и наглядно показывали «лидеров» и «отстающих», то желание хорошо выполнить свою работу приобрело бы форму соревнования, т. е. просто проигнорировать и не участвовать в этом соревновании было бы уже стыдно); во-вторых, данная доска действительно бы показывала руководству ГУП «ТЭК СПб» и выделяла именно тех сотрудников, мотивации и стимулированию которых необходимо уделить особое внимание. При достижении определенного количества звездочек сотрудник мог бы получить дополнительный выходной, билеты в театр, кинотеатр, на футбольный матч, оплаченный сеанс в салоне красоты и т. д., в зависимости от потребностей и интересов конкретного сотрудника. Также планируется усиление организации персонального внимания со стороны руководства ГУП «ТЭК СПб» путем отслеживания дней рождений всех сотрудников с личным поздравлением (для наиболее отличившихся работников и дней рождений членов их семьи).

— Производить делегирование полномочий с учетом выявленных категорий наиболее трудоспособных, опытных, квалифицированных и ответственных сотрудников ГУП «ТЭК СПб», такое повышение ответственности сотрудников будет способствовать дальнейшему организационному развитию предприятия, а также подстегивать к более лучшему выполнению своей работы другими сотрудниками.

Кроме того, необходимо повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками ГУП «ТЭК СПб», а также благоприятного климата в коллективе.

Таким образом, анализируя все выше сказанное, можно сделать вывод, что реализация предложенной программы по регулированию конфликтов предприятия «ТЭК СПБ» требует значительных денежных расходов, а именно:

— фонд оплаты труда (заработная плата, премии, бонусы, медицинское страхование) — заработная плата формируется на основании объема выполненных работ по заранее установленным расценкам (планируется, что в 2009 г. они останутся такими же как в 2008 г.), премии и бонусы в зависимости от размера прибыли предприятия;

— специальный денежный фонд (на средства которого будут осуществляться тренинговые мероприятия) — около 186 тыс. руб., будут отнесены на себестоимость услуг предприятия;

— затраты на создание портретов сотрудников предприятия, буклетов, Internet-сайта «ТЭК СПБ» (30 тыс. руб.) — будут отнесены на себестоимость услуг предприятия.

Таким образом, затраты на проведение реализации программы тренинга по снижению конфликтных ситуаций, а также повышение морального и материального стимулирования труда персонала ГУП «ТЭК СПб» экономически обоснованы и целесообразны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» № 161-ФЗ от 14.

11.2002 г. (в ред. Федеральных законов от 08.

12.2003 № 169-ФЗ, от 24.

07.2007 № 212-ФЗ).

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, 2008. — № 1(66). — С. 50−52.

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом, 2006. — № 9. — С.

56.

Армстронг М. Управление конфликтом. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 346 с.

Ахметова Л. Мотивационный менеджмент // Массовая коммуникация, 2008. — № 3. — С. 14.

Басаков К. Л. Лекарства от демотивации // Бизнес-образование: Новости, проблемы, решения, 2007. — № 12. — С. 24−25.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 2008. — 222 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2007. — 292 с.

Гоптарева И.Б. О возможных механизмах разрешения конфликта // Полит. исслед., 2008. — № 6. — С. 132−141.

Горбунова М. Ю. Конфликтология: Конспект лекций. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 256 с.

Демидов А. Особенности потребительского поведения россиян // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2009. — № 4. — С. 8−12.

Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — пер. с англ. / Под ред. Ю. В. Шленова. — М.: Бином, 2007. — 431 с.

Дорошева М. В. Нужны ли вам такие сотрудники? — М.: Интел-Синтез, 2007. — 48 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2009. — 604 с.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с.

Ерохина Р. И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие. — М.: МИК, 2008. — 159 с.

Казанцев А. К. Разрешение конфликтных ситуаций. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 198 с.

Калашников Д. В. Переговорный метод управления конфликтом // Социал. исслед., 2007. — № 5. — С. 105−111.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебное пособие для студентов. — М.: Инфра-М, 2007. — 275 с.

Козырев Г. И. Социальное действие, взаимодействие, поведение и социальный контроль // Социологические исследования, 2009. — № 8. — С. 124−129.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2008. — № 1(66). — С. 38−41.

Кочеткова А. Л. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Зерцало, 2008. — 373 с.

Кнорринг В. И. Искусство управления конфликтами: Учебник для вузов. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. — 416 с.

Крамаренко О. Служба управления персоналом организации: зарубежный опыт // Управление персоналом, 2007. — № 9. — С. 40−42.

Кричевский Р. Л. Если вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд. — М., 2008. — 115 с.

Кэмпом Г. Ключ к эффективному менеджменту — управлять ожиданями персонала // Управление персоналом, 2006. — № 1(66). — С. 14−16.

Магура М. И. Организационная культура как средство успешной организации изменений // Управление персоналом, 2008. — № 1(66). — С. 24−29.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008. — 702 с.

Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований) // Проблемы теории и практики управления, 2009. — № 3. — С. 15.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2007. — 270 с.

Морозов Ф. Своя культура ближе к делу // БОСС (бизнес: организация, стратегия, системы), 2007. — № 5. — С. 52−53.

Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2008. — № 6. — С. 95−99.

Пушкарев Н. Ф. Практикум по кадровому менеджменту: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 158 с.

Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро // Управление персоналом, 2006. — № 1(66). — С. 17−20.

Саломеева А. Институт культуры // БОСС (бизнес: организация, стратегия, системы), 2007. — № 3. — С. 60−63.

Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент: ветер и солнце // TopManager, 2008. — № 2. — С. 17−19.

Сулемов В. А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии / Монография. — М.: РАГС, 2008. — С. 291−303.

Техники и технологии управления конфликтами: психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г. С. Никифорова. — СПб.: ИСПУ, 2008. — 764 с.

Тигеев Д. С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. — М.: Инфра-М, 2007. — 248 с.

Тирендор Р. Современный социальный конфликт // Иностранная литература, 2007. — № 4. — С. 17−19.

Тириев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М.: Гардарики, 2009. — 176 с.

Тодош А. Н. Основы конфликтологии. — М.: Лотос, 2008. — 186 с.

Травин В. Стимулирование как основа мотивации // Служба кадров, 2007. — № 11. — С. 59−60.

Тулимова Т. С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. — М.: Инфра-М, 2007. — 237 с.

Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник для вузов. — М.: ЭКМОС, 2008. — 352 с.

Хлюнева М.В., Звезденков А. А., Верхоглазенко В. Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. — № 5. — С. 27−28.

Цой Л. Н. Организационный конфликт-менеджмент. — М.: Книжный мир, 2007. — 352 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом, 2008. — № 11. — С. 105−107.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы; Управление дисциплинарными отношениями; Образцы кадровых документов. — М.: Инфра-М, 2008. — 520 с.

http://www.gptek.spb.ru/

— корпоративная культура, атмос-фера, праздники, дни рождения

— оценка и поощрение хорошо выполненной работы, персона-льное внимание

— предоставление работы (интере-сной, сложной, творческой и т. д.)

— профессиональное развитие, карьерный рост

— делегирование полномочий, по-вышение ответственности сотру-дников

— информирование о том, что происходит в организации

— обучение персонала

— страхование сотрудников

— бонусы

— заработная плата

Моральная

Материальная

Мотивация Стратегия бизнеса ГУП «ТЭК СПб» — стратегия прибыльности

Кадровая стратегия

Отбор и расстановка кадров

Вознаграж-дение

Оценка кадров

Развитие кадров

Планирова-ние переме-щений кад-ров

Жесткая система

По заслугам старшинству и внутри-фирменных представле-ниях о спра-ведливости

Строго по результатам

Акцент на компетент-ность

Минимум перемеще-ний