Стратегический план развития компании «Кимберли Кларк» с 1 марта 2010 года по 21 декабря 2012 года

Корректная работа данных процедур и политик на регулярной основе проверяется внутренними аудиторами корпорации и внешними аудиторами компании «Делойт и Туш СНГ». Менеджмент фирмы придерживается коллегиально-демократичного стиля управления, что позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании. Кадры

Компания позиционирует себя как открытую для развития потенциала каждого сотрудника. Отличительные качества сотрудников компании — высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Компания стремится привлекать и сохранять квалифицированные кадры. Для повышения квалификации компания организует профессиональные тренинги, действует система наставничества. В «Кимберли-кларк» работает 53 000 постоянных сотрудников, 400 человек — с неполной занятостью и 1700 временных сотрудников. В РФ работает пока порядка 200 сотрудников. На первом этапе работы завода в Ступино будет создано 150 рабочих мест, в дальнейшем штат сотрудников, как и масштабы производства, будет расширяться. Общий показатель аварийности снизился в 2008 году на 0,2%.Текучесть низкая, порядка 3% за счет низкоквалифицированных категорий работников. В 2007 году «Кимберли-Кларк» вошла в десятку «Лучших работодателей России». Система мотивации имеет недостатки-не разработаны критерии эффективности деятельности для каждой должности. Производство

Компания работает на современном оборудовании, многие технологии производства разработаны в компании и защищены патентами. Предприятие реализует программу «Экологическое видение 2010», в рамках которой достигнуты следующие результаты (2007/2008 год):

процент использования вторичного сырья-32%(+1%);

— процент использования сертифицированного сырья-98%(+1%);

— выбросы парниковых газов от производства (тонна Co 2 -E на тонну продукции)

снизилась на 6%;

— общее использование эл. энергии снизилось на 3,5%;Предприятие использует экологичное натуральное древесное волокно. Продукция-туалетная бумага и салфетки после использования растворяются в воде, что соответствует экологическим нормам и не загрязняет водную среду. На основе анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT и перечислим возможные стратегии (табл.

6).Таблица 6Матрица SWOT-анализа

Возможности1. Увеличение доли рынка2. Расширение продуктовой линейки в сегменте премиум3. Рост объемов производства4. Повышение качества продукции5. Повышение известности бренда

Угрозы1. Рост конкуренции в существующих сегментах рынка2. Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий3. Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов4. Рост цен на импортируемое сырье

Сильные стороны1.

рост выручки, прибыли, снижение себестоимости (кроме РФ);2.финансовая устойчивость, а значит высокий кредитный рейтинг3.

регулярное внедрение новинок;

4.социально-ответственный маркетинг5. современные технологии, внедрение инноваций;

6. долговременные контракты с поставщиками, позволяющие поддерживать себестоимость на оптимальном уровне;

7.1 место в рейтинге DOW JONES социально-ответственных компанийI"Сила и возможности"Стратегия роста

П"Сила и угрозы"Стратегия стабильности

Слабые стороны1.

сохранение высокой себестоимости сырья до выхода завода в Ступино на проектную мощность2.

слабое покрытие регионов, низкая доля потребления продукции в целом по РФШ"Слабость и возможности"Стратегия внедрения новшествIУ"Слабость и угрозы"Стратегия сокращения

Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства, высокий уровень социальной и экологической ответственности. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, слабое покрытие регионов/Проведем портфельный анализ с помощью матрицы Мак-Кинси. Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

Размер и темп роста рынка. Качество рынка.Конкурентная ситуация. Влияние внешней среды. Суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка определяет положение СХП в матрице по вертикали (табл.

7).Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

Относительная позиция на рынке. Относительный потенциал производства. Относительный потенциал НИОКР. Относительный потенциал персонала. Суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка определяет положение СХП в матрице по горизонтали (табл.

8).За СХП 1 принимается СХП по производству товаров для потребителей и СХП 2 по производству товаров для бизнеса (товары для клининговых компаний, медицины, уборки офисов).Оценка берется по шкале от 1 до 10. Таблица 7Экспертные оценки привлекательности рынков

ХарактеристикипривлекательностиВес

Аномер С Х ПВзвешенная оценка

В = А х БВзвешенная оценка

В = А х Б1Б2БСХП 1СХП 21. Размер и темп роста рынка0,2851,612. Чувствительность к цене0,1750,70,53.Конкурентная ситуация0,4983,63,24. Влияние внешней среды0,3882,42,4Суммарная взвешенная оценка8,37,1Таблица 8Экспертные оценки конкурентных позиций СХПХарактеристикипозиции в Вес

АномерСХПВзвешенная оценка

В = А х БВзвешенная оценка

В = А х Бконкуренции1Б2БСХП 1СХП 21. Относительная позиция на рынке0,2651,212.Относительный потенциал производства0,2 544 113

Относительный потенциал НИОКР0,35 541,751,44.Относительный потенциал персонала0,2771,41,4Суммарная взвешенная оценка5,354,8Отобразим полученные данные на матрице Мак-Кинси (рис.

1).Привлека-10тельность рынка7 7 4 4 10 7 4 1 Позиция в конкуренции

Рис. 1 Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси

Оба СХП имеют высокий приоритет инвестиций. Для СХП с высоким приоритетом инвестиций рекомендуется стратегия роста/инвестирования.

4.Реализация стратегического плана компании

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Отразим процесс стратегического планирования на рис.

2.Рис. 2 Процесс стратегического планирования

В предыдущих главах была определена миссия, целифирмы, различными способами проведена оценка внешней и внутренней среды компании. На основе проведенного анализа можно предложить ряд стратегических альтернатив для дальнейшего развития фирмы. Портфельный анализ и SWOT-анализ показали возможность применения стратегии роста и стратегии внедрения новшеств для компании в целом. Обе стратегии могут быть применены на рынке России, так как компания стремится добиться лидерства во всех сегментах рынка, активно разрабатывает инновации. Рынок является перспективным, рост рынка средств личной гигиены порядка 20%, рост рынка профгигиены-3%.Основная доля потребителей сосредоточена в Центральном Федеральном округе, перспективен региональный рост. Компания может осуществить стратегию роста еще и по причине развития собственного производства в стране, 2 марта вступил в эксплуатацию завод в г. Ступино. Развитие производства даст компании экономию на логистических издержках, материальных затратах на оплату труда, таможенныхпошлинах. Сэкономленные издержки положительно повлияют на себестоимость продукции и дадут фирме возможность получать большую прибыль, выделять средства на развитие и продвижение. Выбор целесообразно остановить на комбинированной стратегии-стратегиях роста и стратегиях внедрения новшеств, так как компания имеет большой потенциал развития рынка и развития инноваций. Выбор комбинированной стратегии соответствует долгосрочным целям фирмы, так как стратегия разрабатывается на период с 01.

03.2010 до 21.

12.2012 года. Для реализации стратегического плана разработаны краткосрочные (на год) и долгосрочные (до 2012 г.) цели фирмы.

5.Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности компании, введение корректирующих воздействий

При реализации стратегии необходимо концентрироваться на новом продукте, новом рынке и привлечении покупателя к новому продукту. Реализация стратегии не требует кардинальных изменений в производственном процессе и корпоративной культуре фирмы. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. Можно выделитьдве группы показателей стратегической эффективности: показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности. Показатели внешней эффективности:

доля на рынке товаров личной гигиены по РФ-35%;

— доля на рынке товаров профессиональной гигиены-10%;

— сохранение первого места в рейтинге DOW JONES. Показатели внутренней эффективности:

повышение производительности труда на 10%;

— увеличение прибыли на 20%;

— обеспечение запланированного ежегодного объема выпуска продукции на заводе в Ступино-20 тыс. тонн/год;

— снижение логистических издержек на 15%;

— снижение себестоимости продукции на 20%.Указанные критерии соответствуют поставленным целям. Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании. Оценку целесообразно проводить поквартально и отмечать уровень достижения цели (процент отклонения от намеченных показателей). По результатам оценки (степени достижения целей) проводится выработка корректирующих мероприятий, направленных на улучшение показателей и степень соответствия избранной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации. Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ, анализ конкурентных сил Портера, СТЭП-анализ и портфельный анализ (матрица Мак

Кинси). Все эти модели взаимосвязаны, так как детализируют и оценивают с разных сторон состояние предприятия. Оценка макросреды проводится с помощью СТЭП-анализа, анализ микросредыSWOT-анализа, уровень и угрозы конкуренции-модель Портера, положение СХП-матрица Мак

Кинси. Без всесторонней оценки невозможно выработать эффективную стратегию фирмы на рынке. По результатам оценки внешней и внутренней среды для компании рекомендована комбинированная стратегия, объединяющая стратегию роста и стратегию внедрения новшеств. Стратегия соответствует целям и миссии компании. Для реализации стратегии разработаны показатели внешней и внутренней эффективности, кторые покажут в динамике степень достижения целей и эффективность избранной стратегии. Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании до 2012 года. Оценка будет проводиться поквартально и по ее итогам будут сформулированы корректирующие мероприятия, направленные на достижение целей и стратегии в целом. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫРоманов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент.

Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.;Стратегический менеджмент. Учебник. Под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер, 2005 .-496 с.;www.gks.ru;www.rcb.ruwww.prime-tass.ruwww.kimberly-clark.ru