Школа человеческих отношений

Самый большой вклад Элтона Мэйо, как известно, состоял в том, что он способствовал развитию «антропоцентристского направления» в теории управления, которое обратило внимание на человека. Усилиями Мэйо и других представителей этого направления человеческий фактор был прописан в теории организации таким образом, что индивид, которым прежде пренебрегали или рассматривали лишь в качестве средства достижения целей организацией, получил некоторую возможность удовлетворения своих собственных интересов. Предприятие отныне стало рассматриваться не только как технико-организационная, но и как социальная система, деятельность которой зависит от разнообразных факторов, связанных с особенностями, присущими человеку.

Среди первых ученых, обратившихся к психологическим проблемам человеческого поведения, была американский социолог Мари Паркер Фоллетт (1868−1933). Мы упоминали о Фоллетт в связи с развернувшейся в начале 20-х годов прошлого столетия дискуссией о демократии. Она была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

И хотя взгляды Фоллетт и Мэйо на демократию в промышленности, как уже было показано выше, различались, в исследовании проблем человека и человеческих отношений Фоллетт и Мэйо были союзниками. Вклад Фоллетт в развитие школы психологии и человеческих отношений трудно недооценить. Она опередила Мэйо, обосновав положение, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Фоллетт считала, что в основе доктрины человека и человеческих отношений должны лежать достижения научной психологии. Она доказывала необходимость научного исследования проблемы личности в организации и первой затронула проблему участия рабочих в управлении.

Маслоу разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В ней потребности человека можно представить как пирамиду, в основании которой лежат первичные, физиологические потребности, а ближе к вершине — духовные. Выявить их и использовать является задачей менеджера.

Согласно Маслоу «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются».

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга (психологической теории мотивации), на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Мак-Грегор утверждает, что положения теории «X» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе».

Теория «Х» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегии, позволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, теория «X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория „Х“ строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю — в прошлом это называлось „фабричный рабочий“. Пока теория „Х“ продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека».

Согласно Мак-Грегору, предположения теории «Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели теории «X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках теории «Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом». Основываясь на своем понимании теории «Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. Теория «X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. Теория «Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство.

Оучи теория — теория «Z». Главная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Согласно этой теории. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности труда.