Разработка программы развития инновационной деятельности предприятия на примере ООО «Джессика-Нейл»

е. вывести из подчинения коммерческому директору маркетолога и создать независимый отдел, который будет подчиняться генеральному директору).

Данная инновация будет являться организационной, направленной на совершенствование деятельности компании.

Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: директор по маркетингу, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом (рисунок 3.5).

Директор по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.); обучение персонала; взаимодействие с руководством по вертикали и горизонтали; выдача заданий отделу; подготовка планов развития ООО «Джессика-Нейл» на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников отдела маркетинга и от сотрудников других подразделений; разработка стратегии позиционирования ООО «Джессика-Нейл»; организация исследований самостоятельно отделом или с привлечением сторонних организаций и «полевиков».

Рисунок 3.5 — Изменения в структуре ООО «Джессика-Нейл» при внедрении в структуру отдела маркетинга При этом учитывается, директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга и рекламы. Таким образом, директор по маркетингу аккумулирует исходящую и отдела маркетинговую информацию, которая необходима другим подразделениям и сотрудникам, а также является основной для снятия информационной неопределенности при принятии управленческих решений и разработке стратегий развития ООО «Джессика-Нейл».

Маркетолог-аналитик: анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынка расходных материалов для наращивания ногтей, волос и ресниц, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов успеха на рынке с использование внешних и внутренних источников информации. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.; конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Джессика-Нейл», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов; участие в разработке стратегии развития ООО «Джессика-Нейл».

Маркетолог: анализ работы ООО «Джессика-Нейл» по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

товарная политика — в качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе компании, предлагающей расходные материалы для наращивания ногтей, волос и ресниц, анализ ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов и конечных потребителей, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации;

ценовая политика — формирование рекомендаций по ценам и ценовым программам лояльности ООО «Джессика-Нейл» для оптовых клиентов и конечных потребителей;

сбытовая политика — анализ динамики продаж по разным направлениям;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов на основе методики Mystery Shopper и оценка качества обслуживания путем анкетирования клиентов и изучения их жалоб;

физическое окружение — анализ предполагает оценку визуального имиджа ООО «Джессика-Нейл»;

персонал — анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами ООО «Джессика-Нейл», на их удовлетворенность.

Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей коммуникационной политики ООО «Джессика-Нейл»; определение целей и задач коммуникационной политики; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы ООО «Джессика-Нейл» и различных мероприятий; внешний PR; взаимодействие с рекламными агентствами; анализ и формирование имиджа ООО «Джессика-Нейл»; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний; мониторинг коммуникационной активности конкурентов.

В качестве показателей ежегодного контроля деятельности отдела маркетинга рассматриваются: рост удовлетворенности клиентов и конечных потребителей ООО «Джессика-Нейл»; рост осведомленности о ООО «Джессика-Нейл»; рост количества повторных обращений к услугам ООО «Джессика-Нейл»; эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др. Данное изменение позволит ООО «Джессика-Нейл» «держать руку на пульсе» рынка и учитывать его изменения, а также реагировать на действия конкурентов и изменения в поведении клиентов.

Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в виде таблицы 3.

3. Функции сотрудников были подробно описаны выше.

Таблица 3.3 — Квалификационная матрица для отдела маркетинга ООО «Джессика-Нейл»

Должность Требования Директор по маркетингу Высшее образование (желательно техническое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст — от 28 лет Маркетолог Возраст — от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Маркетолог-аналитик Возраст — от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Менеджер по рекламе и PR Возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.

Для реализации проекта по внедрению в структуру ООО «Джессика-Нейл» отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.4). При этом необходимо учесть, что существующий менеджер по маркетингу сохранит свою должность.

Таблица 3.4 — Затраты на внедрение отдела маркетинга ООО «Джессика-Нейл»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (3 человека) — Возложить на коммерческого директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (3 новых места) 84 Итого 84 Ежемесячные затраты 1.

Заработная плата директора по маркетингу 22 3. Заработная плата персонала отдела 45 Заработная плата каждого сотрудника составляет 15 тыс. руб. 4.

Затраты на расходные материалы 2 Усредненно Итого 69

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 84 + 69×12 = 912 тыс. руб.

На исследования предлагается ООО «Джессика-Нейл» выделить 50 тыс. руб. в год.

Рассмотрим план маркетинговой деятельности ООО «Джессика-Нейл» на 2009 год (таблица 3.5).

Таблица 3.5 — План работы отдела маркетинга ООО «Джессика-Нейл»

№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование клиентов (личный опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности от работы с ООО «Джессика-Нейл». Проведение опроса конечных потребителей с целью осведомленности о продукции реализуемой ООО «Джессика-Нейл» и представленной в рознице Май 2009 года Отдел маркетинга и рекламы 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности авиакомпании для клиентов на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог Продолжение таблицы 3.5

7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Директор по маркетингу 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Директор по маркетингу 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Директор по маркетингу 15 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) Ежеквартально Отдел маркетинга и рекламы 16 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально Отдел маркетинга и рекламы 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга и рекламы, исполнительный директор

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Джессика-Нейл».

3.2 Оценка экономической эффективности внедрения инновационного проекта Проведем анализ эффективности по трем предложенным мероприятиям.

Оценим эффективность предлагаемых мероприятий, предварительно составим таблицу затрат (таблица 3.6). Важно отметить, что будут учитываться только постоянные и единовременные затраты, т. е. условно принимается, что мероприятия не приведут к росту выручки и, соответственно, росту переменных затрат, зависящих от объемов производства услуг. Далее же в таблице 3.6 будет рассчитана себестоимость с учетом роста выручки и переменных затрат.

Таблица 3.6 — Таблица затрат на мероприятия и ожидаемый рост выручки ООО «Джессика-Нейл»

Мероприятие Единовременные затраты Постоянные затраты Итого затрат Ожидаемый рост выручки, % Обоснование роста Создание Интернет-магазина 175 732 907 15 Установка CRM-системы 108 0 108 5 Повышение эффективности работы с клиентской базой Организация отдела маркетинга 84 878 962 2 Повышение эффективности работы клиентов, сам по себе отдел не несет большой прибыли, но выполняет обеспечивающую функцию Итого 367 1610 1977 22

Проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.

7. При этом нужно учесть, что на долю постоянных затрат приходилось в 2008 году 39%, именно они будут увеличиваться согласно таблице 3.

6. Переменные затраты будут расти пропорционально росту выручки.

Единовременные затраты будут покрываться за счет прибыли.

Изменение показателей ООО «Джессика-Нейл» после реализации мероприятий представлено в таблице 3.

7.

Таблица 3.7 — Показатели деятельности ООО «Джессика-Нейл»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2008 2009

Изменение +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 23 449 28 608 5159 122,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 18 786 22 917 4131 121,99 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 4327 4694 367 108,48 4 Численность работающих Чел. 35 41 6 117,14 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 5376 6684 1308 124,33

Продолжение таблицы 3.7

6 Балансовая прибыль

(строка 1 — строка 2 = Выручка (без НДС) — Себестоимость) Тыс. руб. 4663 5691 1028 122,04 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2) х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 24,82 24,83 0,01×8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1) х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 19,89 19,89 0,01×9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 670 698 27,78 104,15 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 5,42 6,09 0,68 112,46 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 153,60 163,02 9,42 106,14

Как видно, ожидается рост выручки ООО «Джессика-Нейл» на 22% за счет повышения эффективности деятельности компании.

Прирост балансовой прибыли составит 1028 тыс. руб., что больше единовременных затрат.

Определим срок окупаемости:

Срок окупаемости = Единовременные затраты / Прирост балансовой прибыли = 367 / 1028 = 0,357 года или 4,3 месяца.

3.3 Совершенствование инновационного потенциала персонала

Большое значение в обеспечении эффективности реализации инновационной политики ООО «Джессика-Нейл» в сфере взаимодействия с клиентами имеет квалификация менеджеров по продажам. В связи с тем, что менеджеров всего 8 (плюс коммерческий директор), то нецелесообразно вводить в штат постоянного бизнес-тренера, как это делают некоторые крупные компании, имеющие представительства по всей России, поэтому рекомендуется организовать обучение в течение года.

Обучение должно проводиться не «для галочки» — каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты. Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки — 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.

Учебные программы для менеджеров по продажам ООО «Джессика-Нейл» должны быть основаны на обучении тем навыкам, которые требуются им для повседневной работы в сфере работы с клиентами. Обучение рекомендуется проводить с привлечением тренинговой компании в корпоративном формате, т. е. одновременно будет обучаться все сотрудники, работающие с клиентами — генеральный директор, коммерческий директор, исполнительный директор, три менеджера по закупкам, три менеджера по продажам, маркетолог и два сервисных инженера. Именно от них зависит мнение клиентов об ООО «Джессика-Нейл».

Информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев: возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Джессика-Нейл»; опытные преподаватели-практики; корпоративный формат обучения; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения. Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

В связи с тем, что ООО «Джессика-Нейл» расположено в Екатеринбурге, где работают только небольшие тренинговые компании, целесообразно приглашение бизнес-тренеров из Москвы или Санкт-Петербурга. Пример тренинга, разработанного компанией «Центральная тренинговая компания» (Москва) (бизнес-тренер Самойленко А.В.) совместно с автором данной работы представлен в Приложении А. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.

Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения на одной из баз отдыха Екатеринбурга, чтобы персонал мог совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.

Обучение может быть запланировано исходя из графика отпусков сотрудников, а также желательно в зимнее время, т.к. зимой наблюдается спад продаж и снижение деловой активности.

В процессе обучения персонал ООО «Джессика-Нейл» освоит новые методики привлечения и удержания клиентов, что положительно влияет на деятельности компании.

Нужно ввести следующую систему — если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ООО «Джессика-Нейл» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в ООО «Джессика-Нейл» мер по удержанию менеджеров по продажам. Так как квалификация менеджеров по продажам будет повышаться и ООО «Джессика-Нейл» заинтересовано в их развитии и готово вкладывать в него средства, то менеджеры по продажам могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».

Затраты на обучение составят: обучение в корпоративном формате 260 тыс. руб. (оплата услуг приглашенного бизнес-тренера, предобследования, дистанционной оценки результатов обучения, проживание и транспортные расходы для бизнес-тренера) + 103 тыс. руб. (проживание, питание и аренда конференц-зала на базе отдыха). Потребуется посвятить обучению 2 дня (суббота и воскресенье).

Также дадим рекомендации по внедрению инновационной системы мотивации персонала, которая ранее не использовалась в ООО «Джессика-Нейл», кроме того, она является инновационной и для большинства российских компаний.

Высокий уровень мотивированности менеджеров позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «Джессика-Нейл». В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «Джессика-Нейл».

Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.

Сегодня в ООО «Джессика-Нейл» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.

Старший менеджер: оклад (20 000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18 000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).

Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15 000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 3.8).

Таблица 3.8 — Коэффициенты повышения заработной платы

К выслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6−7 = 0,9 6−7 = 0,7 6−7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Старший менеджер до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6−7 = 0,7 6−7 = 0,6 6−7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3 Менеджер-координатор до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6−7 = 0,6 6−7 = 0,8 6−7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1 10 = 1,1

Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.

1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Джессика-Нейл», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.

2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т. е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.

3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить генеральный директора и коммерческий директор ООО «Джессика-Нейл» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).

4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т. е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд. Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие — для менеджеров-координаторов.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х (1 + (Кк1 — 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 — 1)), (3.1)

где Базовый оклад — 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл — коэффициент выслуг лет; Кп1−3 — коэффициенты компетентности.

Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.

Проведем расчеты за май 2008 года до применения системы и после ее применения (таблица 3.9).

Таблица 3.9 — Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации Должность Базовый оклад, руб. Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого с учетом коэффициентов, руб. Продажи за месяц, тыс. руб. Превышение плана, тыс.

руб. Процент, руб. Продажи выше 500 тыс. руб., руб. Заработная плата новая, руб. Заработная плата старая, руб. Изменение, руб.

Старший менеджер 20 000 1,3 1,2 1,2 1,1 36 000 101 345 789 3945 6000 45 945 24 000 21 945

Менеджер по продажам 1 18 000 1 1 1,1 1 19 800 101 345 789 2367 0 22 167 20 000 2167

Менеджер по продажам 2 18 000 1,05 1,1 1,2 1 24 300 101 345 789 2367 0 26 667 20 000 6667

Менеджер по продажам 3 18 000 1,1 1,2 1,1 1,2 28 800 101 345 789 2367 3000 34 167 20 000 14 167

Менеджер по продажам 4 18 000 1,2 1,1 1 0,9 21 600 101 345 789 2367 0 23 967 20 000 3967

Менеджер по продажам 5 18 000 1,1 1 1 1,1 21 600 101 345 789 2367 6000 29 967 20 000 9967

Менеджер-координатор 1 15 000 1,03 1 1 0,9 13 950 101 345 789 789 0 14 739 15 000 -261 Менеджер-координатор 2 15 000 1 1 0,9 1 13 500 101 345 789 789 0 14 289 15 000 -711 Итого 140 000 179 550 17 358 15 000 211 908 154 000 57 908

Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в мае 2009 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211 908 руб., т. е. в 1,38 раза больше.

Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.

Процедура проведения оценки Mystery Shopper будет описана ниже.

Одним из методов оценки качества обслуживания покупателей является методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»), о которой говорилось выше и которая позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент обращается в компанию ООО «Джессика-Нейл», оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал ООО «Джессика-Нейл» не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала отдела продаж, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процедуры работы с оптовыми клиентами и розничными магазинами.

Mystery Shopper («таинственный покупатель») предполагает оценку существующего процесса взаимодействия ООО «Джессика-Нейл» с покупателями по следующим критериям:

1. Внешний вид персонала отдела сбыта и манера поведения: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

2. Работа персонала отдела сбыта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции (позиций из ассортимента); работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими клиентами; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами; стиль деловой переписки; умение вести телефонные переговоры; скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице.

Кроме контроля качества работы персонала отдела сбыта ООО «Джессика-Нейл», Mystery Shopper («таинственный покупатель») часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. Поэтому рекомендуется проведение аналогичного исследования конкурентов с целью сравнения их процедур работы с клиентами с Mystery Shopper («таинственный покупатель») и использования успешного опыта в Mystery Shopper («таинственный покупатель»).

На основе проведенного автором исследования предлагается новая процедура работы с покупателями.

Разработка новой процедуры работы с клиентами предполагает:

Разработка методов внутреннего контроля и мотивации.

Разработка описания «процесса идеальной процедуры работы с клиентами».

Обучение новым процедурам работы с клиентами персонала отдела продаж. Аттестация персонала.

Закрепление ответственности за заместителем директора по коммерческим вопросам ООО «Джессика-Нейл». Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он разработанные процедуры работы или нет.

Программа Mystery Shopper («таинственный покупатель») продуктивна, если имеет характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное — повторять их раз в квартал. Можно также проводить Mystery Shopper («таинственный покупатель») двух видов — раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.

Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы отдела сбыта ООО «Джессика-Нейл» с клиентами, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид, стиль одежды сотрудников и другие параметры, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки Недостатки данного метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 15 800 руб. за одно посещение. Стоимость разработки новой процедуры работы с клиентами составит 165 тыс. руб.

Заключение

В современных экономических условиях все большая часть компаний перестраивает свои системы управления с традиционной на инновационную ориентацию, поскольку наличие нововведений становится ключом к успеху на рынке. В этой связи инновации рассматриваются как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества, а вопросы их ресурсного обеспечения приобретают высокую степень актуальности.

В экономической науке принято выделять несколько видов инноваций, в том числе, технические, организационные, информационные, социальные, экономические. В то же время на самих предприятиях под инновациями понимают те из них, которые непосредственно влияют на конкурентоспособность предприятия. Данное обстоятельство свидетельствует, во-первых, о больших потенциальных возможностях развития инновационной деятельности предприятий, а, во-вторых, о необходимости изменения подхода к ее реализации и обеспечению. В этой связи особую актуальность приобретают исследования в области методического обеспечения инновационной деятельности предприятий.

Отечественная и зарубежная научная литература подробно анализирует и рассматривает проблемы, связанные с разработкой и внедрением инноваций, а также планированием и организацией инновационной деятельности. Однако проблемы стратегического развития предприятия с позиций комплексного формирования и развития инновационного потенциала, рассмотрены еще недостаточно. Большинство исследований направлено на определение сущности инноваций и структуры инновационных процессов, их влияния на осуществление отдельных аспектов деятельности предприятия, рассмотрение вопросов формирования и реализации инновационной политики, как одного из факторов конкурентоспособности предприятия.

Был проведен анализ текущей деятельности ООО «Джессика-Нейл», в результате которого было выявлено, что компания работает стабильно и ее показали растут. Однако, как показал анализ, на сегодняшний день, инновационная активность компании довольно низка.

В дипломной работе разработан инновационный проект по совершенствованию деятельности ООО «Джессика-Нейл», подробно описаны мероприятия в рамках инновационного проекта, что показало его экономическую эффективность.

Список использованной литературы Аверченков В. И., Ваинмаер Е. Е. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд. (Серия «Экономика и управление). — М.: Флинта, 2007.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Баранчеев В. П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. — 2005. — № 4.

Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций — М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Бовин А.А., Чередникова Л. Е., Якимович В. А. Управление инновациями в организациях. — М.: Омега-Л, 2008.

Белуга Л. Л. Подходы к проблеме разработки методологических аспектов развития современного предприятия на основе инноваций // Креативная экономика. — № 9. — 2007.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гугелев А. В. Инновационный менеджмент. — М.: Дашков, 2007.

Гумерова Г., Шаймиева Э. Освоение новых продуктов в рамках региональных инновационных проектов// Международная научно-практическая конференция «Инноватика 2007». — Ульяновск, 2007. — С. 140−142.

Евдокимова Л.О., Слесарева Л. С. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — 2-е из. (Серия «Библиотека менеджера»). — М.: Андреевский издательский дом, 2008.

Завлин П. Н., Васильев А. В. Оценка эффективности инноваций. — М.: Бизнес-пресса, 2006.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Иванов И. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Баро-Пресс, 2004.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2008.

Инновации для предпринимателей

http://projects.innovbusiness.ru/content/section_r_926 2233A-2616−4A88-A45B-B3CC218C33F6.html

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Барышевой А. Н. — М.: Дашков, 2008.

Казанцев А.К., Миндели Л. Э. Основы инновационного менеджмента. — М.: Экономика, 2007.

Касьянов Д. Ю. Создание Интернет-магазина: архитектура решений

http://www.melbis.com/note/architecture.html

Классификация инноваций

http://www.sfu-kras.ru/innovation/reference/class

Косалс Л. Технологические инновации в России: социально-экономический аспект// Общество и экономика. — 2007. — № 7−8. — С. 78−94.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007.

Куцань О. А. Развитие механизмов государственного регулирования инновационной деятельности в России

http://iee.org.ua/files/alushta/18-kucan-razvitie_mechan.pdf

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2008.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2008.

Патеев Б. А. Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф. дисс. … к.э.н.: 08.

00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет. — Тамбов, 2006.

Первушин В. А. Проблемы управления инновационным развитием предприятия // Интеллектуальная собственность. — № 2. — 2005.

Пилипенко А. В. Инновационная активность российских предприятий: условия роста. — М.: Маркет ДС, 2007.

Повлияет ли кризис на развитие салонов красоты?

http://www.newsalon.ru/2/0.php?show_art=771

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Уткин Э. А., Морозова Г. И., Морозова Н. И. Нововведения в банковском бизнесе России. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2008.

Хасанова Л. Р. Государственное регулирование инновационного предпринимательства в современных условиях

http://tisbi.ru/science/vestnik/2001/issue2/vest2₁[4]. html

Хожаев И. С. Классификация инноваций и ее обоснование

http://conf.bstu.ru/conf/docs/0033/0794.doc

Шевченко И. В. Формирование инновационной системы России: мирохозяйственный аспект // Современные направления теоретических и практических исследований: Сборник научных трудов. Экономика. — Одесса, 2008.

Шленов Ю. В. Управление инновациями. Базовые компоненты управления инновационными процессами. — М.: Высшая школа, 2007.

Яковлев М. Диффузия инноваций как фактор экономического развития в переходной экономике // Дис. к.э.н., — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

http://www.rentashop.ru/about/cost

Приложение, А Программа семинара-тренинга

«Повышение эффективности управления продажами»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей (разбиваются на две подгрупы), заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.

Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:

предобследование;

обучение на семинаре-тренинге;

оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;

оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.

Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.

Форма проведения предобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения — 16 часов.

Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.

Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность — 1 час.

Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).

Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.

Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность — 2 часа.

Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность — 3 часов.

Результаты:

внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;

рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;

конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;

позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.

Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность — 3 часа.

Результаты:

сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;

анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.

Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга — маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения. Продолжительность — 2 часа.

Результаты:

оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;

определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;

определение преимуществ использования CRM-технологий;

определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;

описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.

Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.

Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании. Продолжительность — 2 часа.

Результат:

ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;

ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;

коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;

влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.

Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании. Продолжительность — 2 часов.

Результат:

оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;

формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;

определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;

программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.

Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.

Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании. Продолжительность — 1 час.

Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.

Слушатели, работающие в одной подгруппе, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.

Продолжительность — 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:

1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);

2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.

Генеральный директор

Коммерческий

директор

Директоры магазинов

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Менеджер по персоналу

FS

Администраторы (2 чел.)

Продавцы

(8 чел.)

Уборщицы

(2 чел.)

Товароведы

(2 чел.)

Бухгалтеры

(2 чел.)

Менеджеры по закупкам (3 чел.)

Отдел продаж

(8 чел.)

Менеджер по маркетингу

IS

ES

CA

Отдел продаж

(8 чел.)

Менеджеры по закупкам (3 чел.)

Бухгалтеры

(2 чел.)

Товароведы

(2 чел.)

Уборщицы

(2 чел.)

Продавцы

(8 чел.)

Администраторы (2 чел.)

Менеджер по персоналу

Офис-менеджер

Главный бухгалтер

Директоры магазинов

Коммерческий

директор

Генеральный директор

Менеджер по рекламе и PR

Маркетолог

Маркетолог-аналитик

Директор по маркетингу