Разработка модели компетенций для менеджеров продаж

Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. К ним относятся: преданность бизнесу; нацеленность на изменения; делегирование полномочий; работа в команде; безупречное выполнение своих обязанностей; порядочность. Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией. Проведённая оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями.

Думаю, что сотрудников, чьё поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких чётких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле». Что же касается специфических компетенций, то они должны выходить из базовых и быть привязанными к высокой результативности и успешности индивидуального труда каждого сотрудника нашей компании."

Исходя из интервью с генеральным директором ООО «Авто-Мир» можно сделать вывод, что он ранжирует компетенции на три уровня. Визуально можно их изобразить так — рисунок 3.

Рисунок 3 — Видение системы компетенций генеральным директором ООО «Авто-Мир» в перспективе

2.

2.3 Применение метода «критического инцидента» с наиболее успешными менеджерами

Для проведения этого метода каждого из наиболее успешных менеджеров каждого отдела попросили вспомнить исключительный затруднительный случай их деятельности, в котором им удалось, проявив определённые навыки, выйти с победой.

История менеджера 1.

3.

" Однажды случилось так, что во время эпидемии гриппа зимой, трое моих коллег не вышли на работу в связи с заболеванием. Это был декабрь, то есть время, когда объём продаж в нашей компании возрастает, соответственно возрастает и объём работ. В салон приходило много людей, с разными вопросами. Мне удалось обслужить каждого клиента, минимизировав время их ожидания. Для этого я напечатал три таблички и поставил их на три стола.

Каждая табличка отражала одну из сфер вопросов, которая была интересна людям. Также я попросил секретаря встать у дверей и интересоваться у каждого входящего человека с какой целью он пришёл в салон и направлять человека к тому столу, где стояла соответствующая табличка. Таким образом, люди собирались группами. Я беседовал не с каждым индивидуально, а с несколькими людьми сразу, отвечая на все их вопросы, потом переходил к другому столу, с другой группой людей. Это очень сэкономило время. Также, пока я работал с какой-либо группой, вновь приходящим людям в другие группы информацию передавали те, кто уже выслушал меня.

Таким образом, довольными оказались около 80% людей, несколько человек совершили покупки. Многие поблагодарили меня за работу"

История менеджера 2.

1.

" В прошлом месяце к нам салон зашёл богатый цыган, видимо, барон. В общении с каждым человеком я стараюсь понять его видение мира, и у меня уже существуют определённые критерии, которые оказываются на практике верными. Но в данной ситуации, я поначалу потерялся, так как абсолютно не знаю подхода к человеку такого типа.

Все мои знания о цыганах ограничиваются попрошайками на вокзалах, грязными одеждами и гаданиями. Плюс к этому, у цыгана была столь своеобразная дикция, что я не всегда понимал, о чём он ведёт речь и думаю, что и он не всегда мог бы понять меня. Однако, весь вид этого человека говорил о том, что деньги у него есть, а также есть большое намерение приобрести автомобиль и он не будет особо торговаться, просто купит и всё. И передо мной во весь рост встала задача — как сделать так, чтобы заинтересовать его и привлечь внимание именно к нашему салону, причём сделать это надо было быстро и результативно. Пока эти мысли проносились у меня в голове, цыган прошёл к одному из автомобилей и с ироничной заинтересованностью стал его разглядывать. Времени у меня было мало для раздумий и поиска информации о человеке, поэтому я решил, что не я буду его склонять к покупке — пусть это сделает сама ситуация. Я вдруг вспомнил о цыганской зависимости от примет. Воспользовавшись несколькими минутами, пока цыган разглядывал машину, я вышел из салона, через чёрный ход забежал в здание опять, для того, чтобы захватить в кабинете главного бухгалтера на время небольшую статую чёрной кошки и поставил её перед главным входом в салон на столбике перед парковкой. Следует отметить, что статуэтка выглядела как идущая кошка, а поставил я её так, как будто она не только заступает на дорогу, а уже перешла её, то есть стоит хвостом к выходящему из салона.

Потом я вернулся на рабочее место, подошёл к цыгану и начал уважительно, избегая сложных выражений (т.к. он бы вряд ли понял, о чём я), выяснять, что ему нужно и отвечать на его вопросы. После непродолжительных перебросов фразами, цыган, фыркнув, вышел. Мы не поняли друг друга. А кто бы его понял?

Но моя идея оказалась верной — через несколько секунд цыган спешным шагом заходит в салон и спрашивает о цене автомобиля. Сделка состоялась"

История менеджера 3.

3.

" Есть пословица: «Лучше я нацелю своё копьё в луну и попаду в орла, чем нацелю его в орла и попаду в камень». Как-то был случай, когда мне удалось нацелиться в луну и попасть именно в неё. Я поспорил с коллегой, что за один день смогу продать три автомобиля. Это казалось нереальным ещё и потому, что на тот момент у меня не было ни одной «почти готовой» сделки. В результате за этот «спорный» день я продал 2 автомобиля, а третий на следующее утро, так как вечером спорного дня, третий клиент находился только на этапе принятия решения и принял его на следующий день. Несмотря на это, коллега решил, что спор я выиграл и вручил честно мной заработанные три бутылки шампанского.

Честно сказать, я не могу с какой-либо точностью описать, как это у меня получилось. Возникло огромной силы желание осуществить задуманное. Накануне этого дня я просмотрел фильм «Секрет» и усиленно визуализировал то, что в своём намерении я получаю успех. С момента начала того рабочего дня все мои чувства были напряжены до предела, интуиция подлетела до невероятного уровня. Я достиг состояния практически полной уверенности, что я продам сегодня три автомобиля. Поначалу ситуация была против меня — клиентов было мало, все сложные. Но я не менял своей мысленной ориентации и во второй половине дня, осуществил сделки. Если отвечать на ваш вопрос о том, какими качествами я пользовался тогда, то наиболее правдивым ответом будет особое психическое состояние, которое и породило профессионализм в работе с клиентами в тот момент.

Это состояние можно описать суммой таких качеств, как огромная уверенность, практические чистое знание того, что у меня получится. Эта уверенность была порождена работой мысли по представлению себя в ситуации, как это происходит (что я сделал, просмотрев фильм «Секрет»). На фоне данной уверенности пришли все нужные слова, бодрый настрой и, конечно же, клиенты с деньгами"

Проанализируем истории, переданные тремя успешными менеджерами ООО «Авто-Мир».

Менеджер 1.3 проявил восхитительные организаторские способности, взяв на себя функцию руководителя и исполнителя одновременно. Этим он подтвердил оценку руководителя своего отдела (см. метод репертуарных решёток) о том, что он обладает высокой самоорганизацией. Ещё одним качеством, которое помогло 1.3 в данной затруднительной ситуации является смекалка — то есть творческий подход к делу.

Менеджеру 2.1 в его ситуации помог выход за рамки традиционного мышления. Он сумел побороть желание «приклеиться» к клиенту, поняв, что это бессмысленно, и в короткий срок увидел вариант гораздо менее затратный по силам и времени, хотя и достаточно рискованный. Качества, которые помогли 2.1, это интерес к своему делу, творческий подход к делу, верх разума над эмоциями, гибкий ум.

Пожалуй, наиболее сложной является история менеджера 3.

3. В настоящее время хотя люди и склонны к вере в приёмы метафизической работы мысли человека, но на практике получается далеко не у всех, это и порождает неверие. Если всё же выбрать те качества, которые послужили успеху 3.3 в его цели, то это будут:

вера в себя;

отсутствие сомнений в неблагоприятном исходе дела;

хорошая предварительная подготовка в знаниях людей, специфики товара и обслуживания (профессионализм);

знание того, что сколько бы не делал, можешь делать и больше;

бодрый настрой;

умение общаться с клиентами.

2.

2.4 Использование метода прямых атрибутов с наиболее успешными менеджерами компании

В качество готовых компетенций используем модель компетенций «20 граней» (рисунок 4), разработанную по итогам масштабного исследования, проведённого в 2005/2006 годах. (9)

Рисунок 4 — Стандартная модель компетенций менеджера

Менеджерам 1.3, 2.1 и 3.3 были предложены списки вышеприведённых компетенций, в результате каждый из них ранжировал их по своему усмотрению по степени важности для высокой эффективности своей работы — таблица 3.

Таблица 3 — Применение метода прямых атрибутов к успешным менеджерам ООО «Авто-Мир»

Компетенция Менеджер 1.3 Менеджер 2.1 Менеджер 3.3 Планирование и организация 9 15 17 Управление людьми 11 20 20 Самоорганизация 16 10 6 Лидерство 17 9 16 Инициативность 2 1 5 Ориентация на качество 15 8 12 Нацеленность на результат 1 17 4 Саморазвитие 10 2 1 Анализ проблем 14 19 18 Продолжение таблицы 3 Сбор информации 19 18 19 Коммерческое мышление 3 12 13 Системность мышления 12 11 2 Стрессоустойчивость 5 16 14 Адаптивность 18 14 3 Ответственность 4 4 9 Позитивное мышление 6 5 7 Межличностное понимание 7 3 7 Работа в команде 20 7 15 Убедительная коммуникация 8 6 10 Построение взаимоотношений 13 13 11

На основании таблицы 3 можно выделить те качества, которые одинаково ценятся всеми менеджерами приблизительно высоко. При этом, конечно, возможна погрешность, т.к. один и тот же термин может каждым из них пониматься немного по-разному, однако, позитивный смысл подобного объединения мнений велик.

Итак, сделаем выбору тех компетенций, по которым у двух из трёх менеджеров была оценка ранка не выше 10-го:

инициативность;

саморазвитие;

ответственность;

позитивное мышление;

межличностное понимание;

убедительная коммуникация;

нацеленность на результат (данная компетенция на совсем входит в список, но ранг менеджера 1.3 «единица» и менеджера 3.3 «четвёрка» говорит о значимости качества).

2.3 Разработка модели компетенций для менеджеров продаж автосалона

В таблице 4 сгруппируем все данные, полученные в результате каждого анализа, составив общий список компетенций, исходя из которого будет «кристаллизовываться» модель компетенций ООО «Авто-Мир».

Таблица 4 — Обобщение качеств, необходимых для успешной работы менеджеров продаж автосалона

Метод Качество Метод репертуарных решёток Самоорганизация труда Инициативность Пунктуальность Видение чёткой перспективы Интерес к своей работе Профессиональное знание специфики товара Внимательность к людям Уважение чужих взглядов Приспособляемость к людям и к ситуациям Высокая самоорганизованность Системный подход к деятельности Гибкость мышления Чувство юмора Контроль разума над эмоциями Уверенность в себе Прогностическое интервью Профессиональные знания Гибкость Инновативность Клиентоориентированность Преданность бизнесу Нацеленность на изменения Делегирование полномочий Работа в команде Безупречное выполнение своих обязанностей Порядочность Продолжение таблицы 4 Метод критического инцидента Высокая самоорганизация Творческий подход Организаторские способности Выход за рамки традиционного мышления Гибкость ума Верх разума над эмоциями Творческий подход к делу Вера в себя Отсутствие сомнений в неблагоприятном исходе дела Хорошая предварительная подготовка в знаниях людей, специфики товара и обслуживания (профессионализм) Знание того, что как много не сделал, можешь сделать ещё больше Бодрый настрой Умение общаться с клиентами Метод прямых атрибутов Инициативность Саморазвитие Ответственность Позитивное мышление Межличностное понимание Убедительная коммуникация Нацеленность на результат

Далее объединив между собой схожие качества, получим набор компетенций и сформируем модель. Наиболее эффективной для компании, которая нацелена на качество управления человеческими ресурсами, является уровневая модель компетенций. Однако, для того, чтобы составить «рабочую» уровневую модель нужно проделать очень большую аналитическую работу. Поэтому представим простую модель компетенций в таблице 5.

Таблица 5 — Модель компетенций менеджеров продаж ООО «Авто-Мир»

№ Название компетенции Характеристика 1 Гибкость и адаптивность Способность адаптироваться и эффективно работать в самых различных ситуациях, с самыми разными людьми. 2 Приспособляемость Понимание и принятие во внимание различные, в том числе противоположные, мнения о проблеме, ситуации, задаче. Адаптация собственного подхода в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. 3 Организаторские способности Предпринимать действия, которые учитывают как текущие, так и будущие проблемы и возможности. Причём речь идёт не только о обдумывании, но и об активных действиях в этом направлении. 4 Инициативность Способность инициировать изменения в своей организации и в своей работе 5 Ориентация на результат Стремление соответствовать установленным стандартам или превосходить их 6 Аналитическое и системное мышление Способность к структуризации и систематизации составных частей проблем, задач, способность к систематическому сопоставлению различных факторов и аспектов, способность к рациональной расстановке приоритетов, способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей 7 Работа в команде Стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды.

8 Эффективные коммуникации Намерение и умение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определённое впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений 9 Ориентация на клиента Желание помочь заказчику, предоставить ему желаемое обслуживание, удовлетворить его запросы. Готовность сосредоточить свои усилия на выявление потребностей клиента и их выполнении. Продолжение таблицы 5 10 Концептуальное мышление Способность выявлять закономерности и неочивидные связи между ситуациями, выделять ключевые моменты в сложных ситуациях. Включает способность к индукции, логическому мышлению и творческому мышлению. Ключевой момент здесь такой, что сможет ли человек взглянуть на вещи по-новому или сложить разные компоненты в одно целое так, чтобы внезапно прояснился их смысл. 11 Построение отношений Строительство и поддержка дружеских, взаимно доброжелательных и тёплых отношений и контактов с людьми, чувство юмора 12 Принципиальность и ответственность Слово совпадает с делом. Открыто и без посредников говорит о своих намерениях, идеях и чувствах, которые имеют отношение к работе.

13 Межличностное понимание Способность услышать высказанные мысли, чувства и проблемы других, понять невысказанное и недоговоренное. 14 Уверенность в себе Вера в свои возможности выполнить работу, подобрав для этого наиболее эффективный подход. Сюда входит способность сохранять веру в свои силы по мере усложнения задач и вера в правильность своих решений и мнений. 15 Саморазвитие Высокий уровень самомотивации в овладении теме личностными качествами и целями, которые хочет иметь человек, умение контролировать свои эмоции. 16 Позитивное и бодрое мышление Умение видеть возможность в проблеме, а не наоборот.

17 Профессионализм Отличное знание специфики товара и его обслуживания

Таким образом, в результате исследования было выявлено 45 качеств, необходимых для успешной работы менеджеров по продажам ООО «Авто-Мир» (с учётом повторяющихся). Их анализ и систематизация послужила основой создания модели профессиональных компетенций менеджеров компании, состоящей из 17 компетенций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома — большое здание нуждается в надёжном фундаменте. Если строительство фундамента выполнено с ошибками, то через какое-то время будущий дом будет требовать ремонта. Так и модель компетенций: управление персоналом на основе хорошо проработанных компетенций может упорядочить поведение всех сотрудников компании. Но если модель не адаптирована под стратегические цели и специфику компании, то она не будет работать в полной мере.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В одних компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов определенных HR-функций (например, для оценки персонала или для формирования планов развития), в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.

Процесс моделирования компетенций в укрупнённом виде состоит из следующих этапов: анализ информации (анализ компетенций, анализ работы), который проводится с применением различных методик. Каждая методика имеет свои достоинства и недостатки, поэтому рекомендуется использование максимального их количества для получения наиболее достоверного результата.

По итогам первого этапа аналитик получает большой объём бессвязной информации, которую необходимо привести в систему, синтезировать в структуру, содержащую наиболее ярко выраженные качества (компетенции) (второй этап), соответствующие анализируемым должностям в конкретной компании и их краткую характеристику.

Возможен вариант составления и уровневой модели компетенций, когда каждая компетенция ранжируется по степени концентрации в каком-либо человеке (от минимума, необходимого для того, чтобы человек был сотрудником компании, до максимума — наиболее яркого проявления компетенции).

В курсовой работе исследовались отделы продаж автомобильного салона «Авто-Мир». Рассматривались менеджеры продаж трёх отделов компании, при этом была проявлена следующая последовательность аналитических действий.

Первоначально с применением метода репертуарных решёток были выявлены наиболее и наименее успешные менеджеры отделов, при этом руководитель дал каждому из них характеристику, что послужило основой выявления первых качеств, входящих в будущие компетенции. Далее был применён метод прогностического (стратегического) интервью, с целью учесть видение главного управленца компании качеств его сотрудников в связи с перспективой развития компании. Дальнейшие методы (критических инцидентов и прямых атрибутов) проводились с помощью наиболее успешных менеджеров, выявленных на первом этапе.

По результатам всех методов были сгруппированы 45 качеств, обеспечивающих успешность трудовой деятельности менеджеров по продажам ООО «Авто-Мир».

Дальнейший анализ, группировка и систематизация послужили основой для формирования модели компетенций, состоящей из семнадцати компетенций, с характеристикой каждой из них. Применение данной модели в управлении человеческими ресурсами ООО «Авто-Мир» при отборе, оценке и развитии персонала обеспечит успешное тактическое и стратегическое развитие компании в будущем.

Проделав данную курсовую работу, становится понятным, что в формировании модели компетенций самым важным качеством специалиста по формированию компетенций является умение объёмно мыслить. Это качество важно при сопоставлении различных малозаметных фактов друг с другом для выявления правильного решения, объективно верного качества, которое принесёт успех предприятию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аверченко Л. К. Система работы с персоналом в организации: учебное пособие. — Новосибирск: Изд-во Сиб

АГС, 2008. — 177 с.

Беркутова Т. А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации: монография. — Екатеринбург: Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2007. — 370 с.

Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала. Чёткий алгоритм и качественные практические решения: монография. — М.: Эксмо, 2008. — 188 с.

Голиков В.Д., Гончаров А. И., Ахметшин А. Х. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2006. — 311 с.

Дудаева Л. М. Оценка персонала. Методология, теория и практика: монография. — Центр

ЛитНефте

Газ, 2008. — 239 с.

Практика управления человеческими ресурсами, Майкл Армстронг. — СПб.: Питер, 2007. — 832 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. — 464 с.

Спенсер Л.М., Спенсер С. М. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы: пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 371 с.

Технологии развития персонала, Development Technologies Ltd, Стандартная модель. Режим доступа //

http://www.de-tech.ru/competency_design/standard_model/

Управление персоналом / Самыгин С. И. [и др.]. Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 380 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2006. — 528 с.

Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 с.

Хьюзлид М.А., Беккер Е. Б., Битти Р. У. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию: монография. — М.: Вильямс, 2007. — 419 с.

Руководитель отдела 1

Руководитель отдела 2

Руководитель отдела 3

ОТДЕЛ 1

ОТДЕЛ 2

ОТДЕЛ 3

Менеджер 1.1

Менеджер 1.2

Менеджер 1.3

Менеджер 1.4

Менеджер 1.5

Менеджер 2.1

Менеджер 2.2

Менеджер 2.3

Менеджер 2.4

Менеджер 2.5

Менеджер 3.1

Менеджер 3.2

Менеджер 3.3

Менеджер 3.4

Менеджер 3.5

К О М П Е Т Е Н Ц И И

Корпоративные (ключевые)

Управленческие (менеджерские)

Профессиональные (технические)

Применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5−7 штук.

Необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

Применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоёмким и долгим процессом.

Управленческие навыки

Мотивация

Навыки принятия решений

Индивидуальные черты

Межличностные навыки

Планирование и организация Управление людьми Самоорганизация Лидерство Инициативность Ориентация на качество Нацеленность на результат Саморазвитие Анализ проблем Сбор информации Коммерческое мышление Системность мышления Стрессоустойчивость Адаптивность Ответственность Позитивное мышление Межличностное понимание Работа в команде Убедительная коммуникация Построение взаимоотношений Базовые компетенции

Стандарты компании

Функциональные компетенции

Роли

Эффективность

и успех

Результат

Быть лидером

Быть профессионалом

Быть сотрудником

Менеджерские навыки и личностные качества, необходимые для достижения успеха

Технические и функциональные навыки — знания и навыки, требующиеся для выполнения работы по должности

Поведение и установки, необходимые для успешности и конкурентоспо-собности компании