И. Ансофф в своей модели стратегического анализа и планирования использует понятие формализованных целей, которые отличаются от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской Школы Бизнеса[15]. С точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана организации можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы и проявляется это в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений, при этом факторы в перечнях расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Схема модели стратегического планирования представлена на рисунке 3. Рисунок 3 -модель стратегического плана И. Ансоффа.
Реакцией организации на внешние сигналы является определение целей развития предприятия в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа по модели И. Ансоффа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений (например, по дальнейшему проникновению на уже освоенные рынки сбыта или диверсификации производства).Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением совокупного эффекта от всех составляющих элементов ОСУ предприятия.
На данных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности данные стратегии отражают общую стратегию «продукт — рынок» для предприятия из модели портфельного анализа И. Ансоффа. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать финансовую и административную стратегии[13].
Финансовая стратегия по Ансоффу представляет собой совокупность правил и средств, которые обеспечивают прирост финансового потенциала предприятия. Данная стратегия включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также доход в виде дивидендов. Административная стратегия по Ансоффу представляет собой набор правил по организационному развитию предприятия. С одной стороны административная стратегия с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — системным эффектом как характеристикой целостности предприятия. Главным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.
2. Практическая часть. Построение матрицы БКГКомпания X производит спецодежду. Характеристика продуктового портфеля фирмы X представлена в таблице 2. Таблица 2 — Характеристика продуктового портфеля фирмы X№Наименование продукта.
Объем реализации, т.р.Емкость рынка в 2013 г., т.р.Реализовано конкурентом в 2013 г.
2012 год2013 год1Костюм рабочий230 014 001 850 020 000.
Халат рабочий белый, черный170 017 801 699 016 992.
Перчатки трикотажные с ПВХ190 021 001 160 027 904.
Перчатки трикотажные, х/б176 017 001 910 026 016.
Валенки140 016 301 270 015 008.
Куртка ватная340 028 001 550 022 528.
Маска сварщика97 097 056 007 008.
Полукомбинезон79 081 014 800 430 В качестве критериев построения матрицы БКГ рассматриваются следующие показатели: темпы роста рынка (объем продаж) и относительная доля рынка.
1. Расчет темпов роста рынка (РР). Характеризует изменение объемов реализации и определяется для каждого продукта через индекс темпа их роста за рассматриваемый период (в данном случае 2012;2013 гг.).Индекс темпов роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукта за 2013 г (текущий показатель) к объему его реализации за предыдущий период (2012 г) и выражается в % или коэффициентах роста. 2. Расчет относительной доли, занимаемой фирмой на рынке (ОДР) по каждому виду продукции:
Относительная доля рынка определяется отношением доли фирмы на рынке к доле ведущего конкурента. Доля рынка фирмы или сильнейшего конкурента определяется как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно фирмой или сильнейшим конкурентом. 3. Расчет доли (%) каждого вида продукции в общем объеме реализации фирмы за 2013 г. 4. В таблице 3 представлены показатели для предприятия Х, которые будут использоваться для построения матрицы БКГ. Таблица 3 -Показатели для построения матрицы БКГ. Показатель.
Номер продукта12 345 678РР (темп роста).
0,611,051,110,971,160,821,001,03Относ.
доля рынка ОДР0,701,050,750,651,091,241,391,88Доля продукт в общем объеме,%10,61%13,50%15,92%12,89%12,36%21,23%7,35%6,14%Показатели рассчитаны при помощи программного обеспечения MicrosoftExcel.
5. Построение матрицы БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (среднее значение матрицы) применяются:
а) средний индекс темпов роста рынка (РР), равный среднему значению показателей темпов роста рынка по отдельным продуктам;
б) относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке;
с) диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доли объема продукции в общем объеме реализации фирмы. Средний темп роста рынка спецодежды в рассматриваемом случае составляет 0,97, поэтому показатель для разделения портфеля продуктов компании на категории можно использовать темп роста рынка, равный 1. Средняя относительная доля рынка в рассматриваемом примере равна 1,09, поэтому среднюю относительную долю рынка для разделения портфеля продуктов компании на категории можно использовать показатель ОДР, равный 1,1.
6. Формирование товарной стратегии фирмы на основе анализа матрицы БКГ. На основании данных таблицы 3 построена матрица БКГ путем формирования «пузырьковой диаграммы» в MicrosoftExcel, где диаметр «пузырька» представляет собой относительную долю продаж товарной позиции в общем объеме продаж. Рисунок 4 — матрица БКГДля рассматриваемых товарных позиций за пограничные показатели (соответствуют точкам пересечения осей) приняты следующие: относительная доля рынка — 1,1, темп роста продаж — 1,0.На основании построенной матрицы можно выделить следующие группы товаров в ассортименте компании «Звезды» — характеризующиеся высокой долей рынка и высокими темпами роста, это основные продукты компании, на которые ей необходимо сделать акцент: валенки, маска сварщика, полукомбинезон."Дикие кошки" - доля рынка пока невысока, но темы роста выше среднего, на данную категорию товаров компании нужно обратить особенное внимание и развивать ее показатели: перчатки трикотажные с ПВХ, халат рабочий."Дойные коровы", характеризующихся высокой долей рынка и объемами продаж, но низкими темпами роста:
Куртка ватная. С этих товаров компания получает устойчивую прибыль, но они находятся в застое."Собаки", которые характеризуются низкими темпами роста и низкой долей рынка, которые компании необходимо вывести из ассортимента: Костюм рабочий, перчатки трикотажные. Варианты продуктовой стратегии для рассматриваемого предприятия представлены в таблице 4. Таблица 4 — Вариант продуктовой стратегии предприятия.
Сегмент№ продукта.
Стратегия"дикие кошки"5,7,8Осторожное инвестирование средств в данные направления, контроль за показателями рентабельности"звезды"2,3Инвестирование средств в данные продукты, активное продвижение, акцент на данных продуктах"дойные коровы"6Поддержание категории с минимумом финансовых затрат на продвижение, получение устойчивой прибыли"собаки"1,4Вывод из ассортимента.
Таким образом, исходя из проведенного стратегического анализа портфеля продуктов рассматриваемого предприятия, можно сделать вывод, что портфель его продуктов нуждается в оптимизации.
Заключение
.
В курсовой работе были рассмотрены следующие вопросы: понятие цели, задачи, миссии организации, принципы формулирования целей организации, эффективные приемы целеполагания в организации, позволяющие достигать стратегические цели, рассмотрено понятие стратегического и оперативного управления, модели стратегического управления организацией. В результате работы над теоретической частью были сделаны выводы, что постановка целей является отправной точкой деятельности любой организации, а правильно поставленные цели обеспечивают выживаемость компании на рынке, ее успешность, конкурентную позицию, объем продаж, реализации, прибыльность и рентабельность бизнеса, поэтому при управлении организацией необходимо использовать современные методы и технологии управления, такие как «управление по целям», «системный подход», ситуационный и процессный подходы в зависимости от состояния внешней среды и набора влияющих на организацию факторов. Главной проблемой для современного предприятия является построение в организации эффективной структуры стратегического и оперативного управления, когда оперативное управление опирается на стратегически важные цели и действует в рамках стратегических приоритетов, при этом сотрудники организации на каждом уровне, от высшего руководства и низших звеньев понимают глобальные цели организации и осознают свой вклад в их достижение. В практической части курсовой работы была рассмотрена конкретная управленческая проблема на предприятии, которая заключалась в разработке стратегии управления отдельными товарами в портфеле предприятия на основании портфельного анализа (матрицы БКГ). Рассматренная на практике схема построения матрицы БКГ может использоваться для анализа деятельности и формирования стратегии управления портфелем продуктов на конкретном предприятии.
Список литературы
Друкер, П. Эффективное управление. — М.:Астрель, 2004. — 288с. Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева.
— М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Ан-дрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИН-ФРА-М, 2013.
— 396 c. Балабанов И. Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб.
и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013.
— 285 c. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2009.
— 341 с. Бородин В. А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В. А. Бородин. — 3-е изд., перераб. — Барнаул: Изд-во Алт.
ГТУ, 2007. — 105 с. Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
— 256 c. Горбунов С. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НГаС, 2010.
— 286 с. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент: учеб.
пособие. М.: Изд-во Флинта; МПСИ, 2011.
Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент: учеб.
пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.
Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
176 c. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова.
— М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. ;
320 c. Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. Учебно-практическое пособие. М., 2010 г. — 234с.;Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А.
В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г.
Морозовой, А. В. Пикулькина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА.
— 2009 г. — 347 с.;Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
— 641 с. Хангер
Дж.Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: учебник. М.: Юнити-Дана, 2011.
Исакова, Д. В. Система управления по целям [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://old.nsaem.ru/Science/Publications/Science_notes/Клочков, А. К. KPI и мотивация персонала [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://chuprina.kz/wp-content/uploads/2014/01/Kniga_KPI_Klochkov.pdf.
