Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос — что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями.
Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие «максимально эффективно задействовать» имело конкретное наполнение. Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности — сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании — «Сокращение издержек», транслируется всем «дочкам» и активно поощряется «мамой». «.
Дочки рады стараться", но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других «сестер». «Дочка», выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой «Дочки» — колбасного завода — условия те же, что само собой не выгодно. Второй «дочке» приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество — нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для «дочки» в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет (27).
6.
1.2 Грамотная расстановка приоритетов.
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод — это Окно Эйзенхауэра. Окно Эйзенхауэра имеет два измерения — важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно.
Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься, пример представлен в таблице 4.
Таблица 4 — Окно Эйзнехауэра Важно Дела важные, но не срочные. На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т. д. Дела и важные и срочные.
Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок — обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления. Дела не важные и несрочные. Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т. д. Дела срочные, не важные. Обычно это так называемая текучка.
Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.
Срочно 6.
1.3 Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе — выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т. д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный — знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.(26).
6.
1.4 Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели.
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия «работают» на компанию.
6.2 Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь.
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно (30).
6.3 Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т. д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.
Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.
7. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения MBO.
Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.
На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала», но это не так.
Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов (23).
Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.
Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет смысла — все зависит от специфики конкретной организации, но при этом можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с большим количеством уровней управления — с первого.
Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.
Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого-третьего и второго-третьего модулей (рис. 1). В итоге получатся две новые, по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.
Вторая (M2-M3) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации — оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.
Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением MBO, дело доходит до третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объединение в единое целое систем M1-M3 и M2-M3. Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.
рисунок 1.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления (29).
Заключение
.
В данной работе мы проанализировали современные концепции управления предприятием и наиболее подробно остановились на системе управления по целям и выяснили что, система управления по целям представляет собой инструмент управления «второго порядка» .
И, соответственно, наибольший эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше. Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т. д.
К сожалению, большинство российских предприятий, сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие, что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей. Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически. И именно им удалось использовать все возможности УПЦ — сделать бизнес прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить целенаправленность и стабильность бизнеса.
Список использованных источников
.
Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М. М. Алексеева.
М.: Финансы и статистика, 2003. 400 с.
Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 432 с.
Баканов, М.И., Шеремет, А. Д. Экономический анализ: учебник/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с.
Блинов А. Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях//Менеджмент в России и за рубежом — 2003 — № 1, С. 12−14.
Буров, В.П., Морошкин, В.А., Новиков, О.К. Бизнес-план: методика составления/ В. П. Буров, В. А. Морошкин, О. К. Новиков. -М.: ЦИПКК, 2004. -224 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М. И. Бухалков.
М. ИНФРА-М, 2003 — 400 с.
Бухалков, М. И. Планирование на предприятиях машиностроения: учебное пособие/ М. И. Бухалков. — Самара: Сам.
ГТУ, 2004. 432 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О. С. Виханский, А. И. Наумов.
М.: Экономистъ, 2004 — 528 с.
Гаджинский, А. М. Логистика: учебник / А. М. Гаджинский. — 11-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2004. — 432 с.
Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. /П.Ф. Друкер — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992 — 436с.
Ефремов, В. С. Стратегия бизнеса/ В. С. Ефремов.
М.: Финпросс, 2003. — 327 с.
Забелин, П.В., Моисеева, Н. К. Основы стратегического управления/ П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. — 320 с.
Зайцева, Н. А. Финансовый менеджмент. Основные понятия: учебное пособие/ Н. А. Зайцева. — 2-е изд., переработанное МГУС. — М.: Ити.
Г, 2002. — 35с.
Захаров, В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. -2005. № 5. С. 106 — 112.
Захаров, В. Влияние информационных технологий на развитие фирмы / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 5. С. 113 — 120.
Захаров, В. Интеллектуальные технологии в современных системах управления/ В. Захаров // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 4 — С. 96 — 100.
Конев, И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации/ И. Конев //Проблемы теории и практики управления.- 2005. № 3. с.86−95.
Кульман, А. Экономические механизмы/А.Кульман; пер. с франц. — М.: Прогресс, 1993. — 288 с.
Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории и практики управления.-2002.-№ 1, С. 34−37.
Мардас, А. Н., Мардас, О. А. Организационный менеджмент/А.Н. Мардас, О. А. Мардас.
СПб.: Питер, 2003 — 336 с.
Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков. — М.: Юристъ, 2000. — 568 с.
Масленникова, Т. Формирование информационных технологий управления экономикой/ Т. Масленникова // Проблемы теории и практики управления.- 2004.-№ 6. с. 90 — 95.
Маслов, В. О стратегическом управлении персоналом/ В. Маслов // Проблемы теории и практики управления.- 2003. № 5. с. 99 — 105.
Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента./ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
М.: Дело и Сервис, 2000 — 732 с.
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 — 528 с.
Менеджмент / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовицкий. — М.: ИНФРА-М, 2003 — 288 с.
Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 520 с.
Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. — 9-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2004. — 640 с.
Саталайтенен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен и др. — М.: Прогресс, 1993 — 324с.
Тарелкина Т. Управление по целям //Менеджмент сегодня- 2003;№ 1, С. 19−23с.
