Управление фармацевтическими кадрами

Глубокие и основательные профессиональные знания Широкий кругозор. Знания, выходящие за рамки профессии Опыт работы Сетевая компетенция. Знания мотивации, ресурсов партнеров и других участников рынка (знание рынка, понимание процессов, происходящих на рынке) Портфель связей. Сотрудничество с различными участниками рынка Управленческая Лидерство. Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе Умение планировать работу. Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы Умение распределять работу. Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки.

Умение делегировать свои права Умение контролировать работу. Умение проверять своевременность и точность выполнения производственных заданий Требовательность к другим. Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка Требовательность к себе. Предъявление высоких требований к себе Социальная Коммуникабельность. Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие.

Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника Способность понимать других. Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека Доброжелательность, человечность. Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства Умение ладить с людьми. Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером Умение создавать благоприятные отношения в коллективе. Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности Готовность и умение разрешать конфликты Выдержанность, уравновешенность.

Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении Надежность. Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний Ответственность. Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива Нравственная устойчивость. Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т. п. Функциональная (интеллектуальные характеристики) Аналитичность ума. Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное Гибкость ума. Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами Готовность памяти.

Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал Находчивость. Способность быстро находить выход из затруднительного положения Рационализм. Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения Дальновидность, проницательность. Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий Новаторство. Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения Интуиция. Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление

Функциональная (уровень трудовой активности) Работоспособность, целеустремленность, энергичность. Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи Увлеченность работой. Глубокий интерес к своей деятельности Предприимчивость. Способность к самостоятельным, активным действиям. Проявление находчивости, практичности, изобретательности Личная организованность. Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями Продуктивность.

Высокая результативность труда Решительность. Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение Самостоятельность. Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства Настойчивость. Упорство в преодолении возникающих трудностей Волевая устойчивость.

Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение В научных исследованиях построен алгоритм разработки методики формирования кадрового резерва в аптечных организациях (рис. 2.1), который используется в ООО «Ригла-203».

Также был разработан профессиональный портрет работника аптеки, для которого характерны следующие признаки: должна быть ярко выражена профессиональная, управленческая и функциональная (интеллектуальные характеристики) компетенции, находящиеся в оперативной зоне (рис. 2.2). В то же время личностные качества, составляющие социальную компетенцию, выражены слабо (потенциальная зона), что может оказывать отрицательное влияние на взаимоотношения с сотрудниками и посетителями аптеки. По результатам исследования данный специалист может быть зачислен в кадровый резерв при условии выполнения соответствующих рекомендаций (прохождение обучения по разделу коммуникативная компетентность в форме социально-психологического тренинга или с использованием других активных форм обучения).

Рис. 2.1 — Схема разработки методики формирования кадрового резерва в аптечной организации ООО «Ригла-203».

Рис. 2.2 — Модель компетенций специалиста аптечной организации ООО «Ригла-203».

Таким образом, на основе данной методики в ООО «Ригла-203» отбираются специалисты, личностные и профессиональные характеристики которых наиболее точно соответствуют требованиям, предъявляемым к работникам аптечных организаций. Для сотрудников, вошедших в резерв, предлагаются программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке.

Для оценки объективности методики полученную экспертную оценку сравнивают с мнением руководителя данной аптеки.

Таким образом, в аптечной организации ООО «Ригла-203» сформирована и используется методика формирования кадрового резерва для замещения вакантных должностей.

Кадровый резерв аптечной организации формируется по результатам анализа степени выраженности компетенций у каждого специалиста.

Данная модель компетенций позволяет осуществлять индивидуальное планирование карьеры каждого сотрудника, строить дифференцированный подход к развитию персонала по конкретным обучающим программам.

2.4 Способы формирования коллектива фармацевтического персонала аптеки ООО «Ригла-203».

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды ООО «Ригла-203» предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

I. Диагностический этап На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды — минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле — преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» — «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность.

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ — опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.).

II. Формы управления в команде При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

III. Организация работы в команде Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

• «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды;

• «главный специалист» (2−5 человек) — член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

• «напарник» — член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

• «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

• «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

• «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

• «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

• «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

• «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

• «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

• «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

• «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

• «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

• «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это — руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

• «критик» — тот же скептик из второго типа ролевого распределения. При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды.

IV. Развитие команды Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие — например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контролируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. То есть персонал всегда настроен на взаимопонимание с посетителями аптеки ООО «Ригла-203».

Заключение

.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

На основании проведенного анализа литературных источников выявлены функции найма персонала, формы, направления и виды найма персонала, а также факторы на него влияющие, понятия для характеристики процесса найма персонала.

Совершенствование процесса найма персонала предполагает знание основных его этапов, элементов, состояний, условий протекания и источников развития.

Коллектив аптеки ООО «Ригла-203» отличается двумя особенностями: он немногочислен и, в основном, представлен женщинами. Понятно, насколько важен благоприятный морально-психологический климат в столь маленькой и «эмоционально насыщенной» группе. Ведь от этого зависят качества, столь желанные для руководителя аптеки ООО «Ригла-203»: взаимная требовательность и ответственность, преданность работе, исполнительность, стабильность в течение длительного времени (высокая текучесть кадров во многих частных аптеках — неблагоприятный признак, указывающий на неудовлетворительные условия работы). Но чтобы добиться этого результата, следует учесть многие факторы жизни коллектива аптеки ООО «Ригла-203»: его отличительные характеристики, а также фазы становления, через которые проходит любой коллектив.

Поскольку большинство из работников аптеки — женщины, руководитель обращает особое внимание на удобство рабочего графика: для большинства матерей возможность вовремя забрать ребенка из детского садика или из школы составляет львиную долю привлекательности данной работы. Важна также доступность телефона: женщина будет спокойно чувствовать себя на работе, если знает, что с ее семьей все в порядке. Большую роль играет и возможность замены другим сотрудником: на случай экстренной ситуации в семье. Чем меньше противоречий между профессиональной и семейной ролями женщины, тем благоприятнее психологический климат женского коллектива аптеки. И, разумеется, долг руководителя — позаботиться о максимально удобных и здоровых условиях труда для персонала. По возможности следует предоставлять сотрудникам дополнительный отпуск, а также направление в санатории-профилактории. Хлопоты аптеки окупятся с лихвой: хороший отдых немало способствует оздоровлению моральной атмосферы в коллективе. Это тем более важно, что работа фармацевта в аптеке сводится главным образом к общению с людьми, зачастую пожилыми или больными.

Порой покупатель плохо слышит, не может вспомнить название препарата, находится в нервном возбуждении и т. д.

Работник первого стола терпеливо и спокойно выдерживает общение с любым покупателем, если его не перегружают лишней работой, предоставляют достаточное время для отдыха и удобные условия труда. Кроме того, желательно, чтобы на отпуске препаратов работали люди с устойчивой психикой; женщин, чьи физиологические циклы влияют на нервное возбуждение, желательно подменять у прилавка в «критическое» время.

Формирование коллектива ООО «Ригла-203» — самый ответственный момент его существования. На начальной стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Сотрудники адаптируются к условиям труда, требованиям руководителя. На этом этапе особенно важно, чтобы руководитель не пустил на самотек формирование отношений в коллективе, вовремя заметил негативные тенденции и предотвратил нежелательные последствия.

Андрианова Г. Н., Кушникова Н. С. Формирование кадрового резерва в аптеках. Тюмень, 2009.

Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: Специальная литература, 2006.

Васильев С. Профессиональный отбор // Отдел кадров, 2010, № 9.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008.

Гемюнден Х.Г., Конрад Э. Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления — 2006. — № 3. — С. 113—117.

Зязина Л. А. Поиск, подбор и расстановка кадров // Справочник кадровика, № 2 август 2010.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.

Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2009, № 33.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом № 4,2007.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М., 2007.

Максимкина Е. А. Маркетинг взаимодействия. Технология создания команды. М., 2008.

Михайлова В. Актуальные вопросы фармацевтического бизнеса // Аптека, № 50, 2010.

Мошкова Л.В., Малаховская М. В., Гришин А. В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации — 2010. — № 8. — С.119—125.

Орлова Т. В. Особенности подбора линейных руководителей // Справочник кадровика, № 10, 2007.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 2009.

Переверзев В. Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. — 2010. — № 1. — С. 63—65.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. М. Снетков и др. — СПб.: Речь, 2006. — 448 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2010.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2008.

Управление персоналом / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко, С. И. Шило и др. Ростов-на-Дону, 2006.

Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях. Ч. 3// Библиотека журнала «Кадры». № 47. 2005.

Щекин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 2007.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях. Ч. 3// Библиотека журнала «Кадры». № 47. 2005.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.

Щекин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 2007.

Орлова Т. В. Особенности подбора линейных руководителей // Справочник кадровика, № 10, 2007.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2008.

Зязина Л. А. Поиск, подбор и расстановка кадров // Справочник кадровика, № 2 август 2010.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 2009.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2008.

Управление персоналом / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко, С. И. Шило и др. Ростов-на-Дону, 2006.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2009, № 33.

Веснин Р. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 688 с.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом № 4,2007.

Васильев С. Профессиональный отбор // Отдел кадров, 2010, № 9.

Михайлова В. Актуальные вопросы фармацевтического бизнеса // Аптека, № 50, 2010.

Максимкина Е. А. Маркетинг взаимодействия. Технология создания команды. М., 2008.

Гемюнден Х.Г., Конрад Э. Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления — 2006. — № 3. — С. 113—117.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. М. Снетков и др. — СПб.: Речь, 2006. — 448 с.

Андрианова Г. Н., Кушникова Н. С. Формирование кадрового резерва в аптеках. Тюмень, 2009.

Мошкова Л.В., Малаховская М. В., Гришин А. В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации — 2010. — № 8. — С.119—125.

Переверзев В. Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. — 2010. — № 1. — С. 63—65.

Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: Специальная литература, 2006.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М., 2007.