Управления риском в организации (ОАО «MACON»)

активов 0,49 0,418 0,18 0,164 0,239 0,249 0,165 Период оборота пост. активов (дни) 83,7 215,1 498,8 549,6 376,9 361,1 544,4 Оборачиваемость тек. активов 0,872 0,627 0,478 0,63 1,136 1,073 0,631 Период оборота тек. активов (дни) 103,3 143,5 188,2 142,8 79,2 83,8 142,7 Оборачиваемость всех активов 0,314 0,251 0,131 0,13 0,197 0,202 0,131 Период оборота всех активов (дни) 287 358,7 687 692,4 456,1 444,9 687,1

Сумма периодов оборота отдельных составляющих текущих активов за исключением денежных средств составляет «затратный» цикл. Чем он больше, тем меньше скорость оборота текущих активов, и тем больше средств требуется предприятию для финансирования своей текущей производственной деятельности. В рамках рассматриваемого периода «затратный» цикл завода несколько увеличился со 100,1 до 200,8 дней.

Сумма периодов оборота составляющих текущих пассивов носит название «кредитный» цикл. Чем больше значение «кредитного» цикла, тем более эффективно предприятие использует возможность получения финансовых ресурсов от участников производственного процесса (поставщиков и покупателей). Чем больше «кредитный» цикл, тем меньшей является стоимость источников финансирования текущей производственной деятельности. На протяжении исследуемого периода «кредитный» цикл КП «ММВЗ» увеличился со 110,7 до 143,8 дней.

Анализ оборачиваемости текущих пассивов позволяет оценить среднюю продолжительность отсрочки платежей, которую предоставляют предприятию его кредиторы.

Сравнение периодов оборота предъявленных и выставленных счетов позволяет оценить условия расчетов предприятия с поставщиками и покупателями. Превышение периода оборота предъявленных счетов над периодом оборота выставленных счетов свидетельствует, что предприятие имеет выгодные для своего финансового положения условия взаимоотношений с поставщиками и покупателями.

Выгода ситуации состоит в том, что отсрочка оплаты счетов, получаемая от поставщиков, превышает отсрочку, предоставляемую покупателям. При этом предприятие получает выигрыш в свободных денежных средствах. Например, в 4-ом кв. Покупатели оплачивали счета в среднем через 15,4 дня, а само предприятие оплачивало предъявленные счета в среднем через 105,9 дня. Выигрыш во времени и, следовательно, в возможности использовать свободные денежные средства составляет 90,5 дней. Такая выгодная для предприятия разница в периодах оплаты выставленных и предъявленных счетов наблюдалась в течение всего анализируемого периода.

Разница между «затратным» и «кредитным» циклами носит название «чистый» цикл. Данный показатель характеризует организацию финансирования производственного процесса. Отрицательное значение «чистого» цикла на протяжении рассматриваемого периода может означать, что кредиты поставщиков и покупателей полностью покрывали потребность предприятия в финансировании оборотного капитала. Такая ситуация складывалась во 2-ом кв. 2007 г. и 2-ом кв. 2008 г., в другие периоды «затратный» цикл превышал «кредитный» .

За период с 01.

01.07г. по 01.

01.09г. продолжительность «чистого» цикла предприятия увеличилось с -10,6 до 57 дней. Причиной этому выступил опережающий темп роста «затратного» цикла по сравнению с темпами роста «кредитного» (таб. 9).

Дальнейшее сокращение «чистого» цикла представляется возможным прежде всего за счет снижения периода оборота готовой продукции и запасов материалов в «затратном цикле» .

2.5 Анализ рентабельности

Анализ рентабельности позволяет оценить соотношение получаемых предприятием доходов и вложенного в предприятие капитала. Он проводится на основании показателей рентабельности и так называемой формулы DUPONT.

На протяжении рассматриваемого периода наблюдалось, так называемое, «сезонное» изменение рентабельности капитала предприятия как в целом, так и по отдельным его составляющим. Иными словами, сезонно изменялся объем чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в предприятие капитала.

Рентабельность всего капитала показывает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в предприятие капитала. За период 01.

01.07г. — 01.

01.09г. данный показатель имел максимальное значение в 3-ем кв. 2007 г. 5,2% и минимальное -0,5% в 1-ом кв. 2008 г.

Рентабельность собственного капитала отражает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала предприятий. За анализируемый период рентабельность собственных средств предприятия увеличилась на 2,8% и в 4-ом квартале 2008 г. составила -0,9%. (таб. 10).

Таблица 10 — Показатели рентабельности в %

Наименование позиций 2007 2008 01.

04.07 01.

07.07 01.

10.07 01.

01.08 01.

04.08 01.

07.08 01.

10.08 Рентабельность всего капитала 0,1 5,2 0,0 -0,5 2,9 3,7 -0,1 Рентабельность собственного капитала -3,7 8,7 -1,5 -1,7 2,7 4,3 -0,9 Рентабельность акционерного капитала -5004,4 11 466,6 -4769,2 -8242,8 17 542,8 29 954 -7335,9 Рентабельность постоянных активов 0,2 8,7 0,0 -0,6 3,5 4,5 -0,1 Рентабельность текущих активов 0,3 13,1 0,0 -2,4 16,4 19,5 -0,5 Для кредитования заемных средств 0,33 0,32 0,31 0,33 0,33 0,31 0,31 Средняя ставка процента 3,5 2,7 2,5 2,2 3,2 1,9 2,4 Дифференциал рычага -3,4 2,6 -2,5 -2,7 -0,3 1,8 -2,5 Финансовый рычаг 1,13 1,33 0,62 0,45 0,36 0,35 0,33 Эффект рычага -3,82 3,41 -1,53 -1,24 -0,12 0,62 -0,81 Годовая ставка процентного кредита 54,9 46,0 43,7 35,3 57б5 33,8 41,2 Анализ формулы DUPONT Рентабельность собственного капитала -0,037 0,087 -0,015 -0,017 0,027 0,043 -0,009 Оборачиваемость всех активов 0,314 0,251 0,131 0,130 0,197 0,202 0,131 Прибыльность продаж -0б056 0,148 -0,072 -0,092 0,102 0,157 -0,053 Коэффициент капитализации 2,128 2,333 1,624 1,452 1,359 1,349 1,329 Изменение рентабельности собственных средств 0,124 -0,102 -0,002 0,045 0,016 -0,052 Влияние оборачиваемости всех активов 0,007 -0,041 0,000 -0,009 0,001 -0,015 Влияние прибыльности продаж 0,109 -0,067 -0,004 0,056 0,015 -0,037 Влияние структуры источников 0,008 0007 0,002 -0б002 -0,000 0,000 Контроль -0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 -0,000

Факторный анализ собственного капитала показал, что причинами снижения рентабельности собственного капитала на 01.

01.2008г. явились снижение прибыльности продаж (-3,7%) и снижение оборачиваемости активов (-1,5%).

Необходимо отметить очень высокий уровень рентабельности акционерного капитала, который на 01.

10.07г., 01.

07.08г. и 01.

10.2008г. составил соответственно 11 467%, 17 542% и 29 954%. Коэффициент рентабельности акционерного капитала рассчитывается как соотношение чистой прибыли к величине уставного капитала предприятия. Данный показатель отражает возможную величину годовых дивидендных выплат и привлекательность для потенциальных инвесторов.

Состояние ОАО «MACON» характеризуется недостаточными значениями рентабельности собственного капитала в связи с этим их повышение является для предприятия одной из наиболее важных задач. Резервом для увеличения рентабельности является, прежде всего, рост прибыльности продаж и увеличение оборачиваемости активов.

Глава 3 Совершенствование управления риском в организации

Представители разных отраслей экономики зачастую задают, как консультантам по управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т. п. Бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десяти возможных стратегий. Каждой из них свойственен свой набор зачастую катастрофических рисков. Так есть ли способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков организации, препятствующих достижению стратегических целей. Как на нескольких страницах описать детали этих рисков, а также состав действий по их снижению или устранению, как установить и распределить временные рамки выполнения работы, меры успеха и исполнителей, ответственных за успешное выполнение?

Это можно сделать при помощи построения карты рисков организации или отдельного стратегического направления развития бизнеса. Карта риска — графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

На рисунке 3 показан частный пример карты рисков[2, c. 173].

На самом деле, в зависимости от целей построения можно построить много разных видов карт риска или вариаций данной карты риска. На карте рисков вероятность или частота отображается по вертикальной оси, а сила воздействия или значимость — по горизонтальной оси. В этом случае вероятность появления риска увеличивается снизу вверх при продвижении по вертикальной оси, а воздействие риска увеличивается слева направо по горизонтальной оси.

Рисунок 3 Пример карты рисков

Арабские цифры на карте — обозначения рисков, которые были классифицированы по четырем категориям значимости и шести категориям вероятности, причем так, чтобы каждому сочетанию вероятность/значимость был приписан один вид риска. Такая классификация, размещающая каждый риск в специфическую отдельную «коробочку» не является обязательной, но упрощает процесс установки приоритетов, показывая положение каждого риска относительно других (увеличивает разрешающую способность данного метода). Жирная ломаная линия — критическая граница терпимости к риску. При выявлении критических рисков сценарии (причинно-следственная связь процессов, событий и действующих факторов риска), приводящие к рискам выше этой границы, считаются непереносимыми. При разработке стратегии, например, по выявленным непереносимым рискам до принятия данной стратегии требуется понять, как уменьшить или передать такие риски, в то время как риски ниже границы являются управляемыми в рабочем порядке.

Описываемые процедуры по картографированию рисков организации, которые она может выполнить своими собственными силами. Вообще говоря, методологии построения карты рисков столь же различны, как различны риски компаний. Несмотря на кажущуюся простоту карты рисков, за ее построением лежат не только сложные процедуры количественной оценки (например, для агрегирования представлений топ-менеджмента компании о свойственных ей рисках и их размещения на карте), которые могут быть формализованы, но и неформальный логически довольно сложный процесс.

Построение карты рисков может производиться как в рамках внедрения системы управления рисками на уровне всей организации, что сложно, а зачастую и невозможно выполнить внутренними силами организации. Или для решения обособленного круга задач по управлению рисками, например в рамках предварительной оценки различных стратегий развития. В зависимости от задач и применяемой методологии, организация получает и различные преимущества и выгоды. Методология основана на достижении согласованного мнения топ-менеджмента компании о рисках. При этом самая важная выгода — решительное сокращение циклов и времени принятия решения.

В общем случае процесс картографирования рисков — часть систематической, охватывающей все стороны деятельности компании методологии, позволяющей выделить, расположить по приоритетам, и оценить количественно (разбить на классы) риски организации. Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков, включают интервью, формализованные и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компании, численные методы оценки и т. п. Необходимо отметить, что в том случае, когда идет речь об оценке финансовых рисков, важным является именно количественный анализ финансовой отчетности компании. Конечно, индивидуальные характеристики компании-клиента и его потребности диктуют соответствующий метод сбора и анализа данных.

Опишем пример процесса самостоятельного картографирования рисков при решении задачи выявления критических для организации рисков (угрожающих существованию организации), выдвигая на первый план только главные шаги. Эти шаги включают первичное обучение, определение границ анализа, формирование состава команды, горизонты времени, анализ сценариев и ранжирование, определение границы терпимости к риску, составление плана действий, технологии количественных оценок и моделирования.

При составлении карты рисков организации очень важно, чтобы хотя бы один или два сотрудника компании, прошли обучение основам риск-менеджмента. Они в дальнейшем помогут наладить диалог между членами команды и вести всю команду во время процесса картографирования. Для этого необходимо провести предварительное обучение, которое может длиться от одного до пяти дней. Наилучший результат достигается при длительности установочных семинаров в два-три дня. Роль такого обученного сотрудника компании — менеджер процесса картографирования рисков внутри компании, постоянно ориентирующий команду на нужную цель. В тех случаях, когда требуется специальная предметная экспертиза, эксперт может быть введен в команду. Конечно, если организация располагает большим количеством грамотных специалистов, это усилит команду.

Границы анализа, определяющие, какие области бизнес-решений затрагивает картографирование, определяются на начальном этапе процесса. Консультанты по управлению рисками также делают это на первом этапе обследования организации. В рассматриваемом примере границы определим как идентификацию, установление приоритетов и понимание всех рисков, препятствующих достижению корпоративных стратегических целей при реализации конкретного стратегического плана. Отметим, что границы анализа могут быть столь широкими или столь узкими, как это желательно организации. Однако должен соблюдаться баланс между широтой границ, глубиной информации и ценностью той информации, которая будет получена из процесса картографирования рисков. Например, ценность одной карты риска для всей компании может быть значительно меньше, чем карт риска для каждого бизнес-подразделения или какой-то одной деловой единицы компании, а может быть и наоборот.

Состав команды является критическим для успеха процесса картографирования рисков. При проведении работы профессиональными консультантами команда (рабочая группа) включает обычно топ-менеджмент компании, т. е. тех специалистов, которые обладают опытом и экспертными знаниями. В случае самостоятельного картографирования рисков консультант — это по сути «коллективный разум» топ-менеджмента организации, направляемый прошедшими обучение сотрудниками. Опыт показывает, что команда работает эффективно, если состоит из шести — десяти человек[1, c. 74].

Только определив границы анализа, можно определить, кто включается в команду. При составлении карты стратегических рисков компании, например, в команду включаются главный администратор, руководитель финансового отдела, руководитель казначейства, руководитель юридического, контрольного, IT отделов, руководитель отдела стратегического планирования, если таковой отдел имеется в компании. Если компания уже имеет отдел риск менеджмента, то, конечно же, его руководитель включается в рабочую группу.

Для более узких границ, таких как выявление и картографирование рисков специфического подразделения или операционной бизнес-единицы, команда будет состоять из топ-менеджмента команды управления подразделения. Или, если анализируются риски определенной области деятельности типа электронной коммерции, то состав команды будет формироваться из старших представителей соответствующих функциональных областей и тех подразделений, интересы которых затрагиваются.

Наиболее важно, чтобы команда наиболее репрезентативно представляла институциональные знания своей компании и включала топ-менеджмент.

На этом шаге команда предпринимает управляемый мозговой штурм, чтобы выявить все потенциальные риски компании при данной стратегии развития и сценарии, сопутствующие их появлению. После того как они идентифицированы, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев. Ключевыми моментами каждого сценария являются «уязвимость» компании (объект риска), «триггерный механизм» (факторы риска) и «последствия» (величина возможных потерь).

Уязвимость или объект риска — это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. Триггерные механизмы (факторы риска) вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма. При этом бывает так, что с виду непохожие сценарии и триггерные механизмы, приводящие к одинаковым последствиям для объекта риска, объединяются, при их рассмотрении с высоты птичьего полета в один сценарий. Уже на этом этапе работы нужно стремиться понять, можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать[10, c. 14].

Когда выявлено ограниченное количество сценариев, и достигнут консенсус, команда должна ранжировать сценарии в терминах «воздействия» и «вероятности». Команда определяет и воздействие и вероятность в тех терминах, которые релевантны для организации. Например, в качественных терминах четыре ранга воздействия можно определить в нисходящем порядке как (1) катастрофический, (2) критический, (3) существенный, и (4) граничный. Ранги вероятности, которых на нашей карте (Рисунок 3) шесть, определены также в качественных терминах от «почти невозможно» к «почти точно произойдет». Как вероятность, так и значимость могут также в принципе быть оценены компанией количественно[7, c. 195]. Команда может использовать любые количественные определения, однако, эта процедура намного более сложна и требует значительного времени на анализ.

Результат сценарного анализа и ранжирования рисков может быть представлен в таблице следующего вида (Таб. 11).

Таблица 11 — Пример таблицы результатов сценарного анализа и ранжирования рисков

№ Объект риска Триггерный механизм

(или фактор риска) Последствия (описания) Воздействие

(значимость или величина потерь) Вероятность потерь 1 … … … … … … … … … … … 10 … … … … …

Критическая граница терпимости к риску — ломаная жирная линия на Рисунке 3, отделяет те риски, которые являются в настоящее время терпимыми от тех, которые требуют постоянного контроля и именно сейчас. Деловые риски, расположенные выше и справа от границы считают «невыносимыми» и требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. В случае разработки стратегии организации желательно до принятия стратегии понять, как ими управлять или устранить их, не приведет ли это к такому снижению доходности бизнес, что стратегия станет непривлекательной? Те угрозы, которые расположены ниже и слева от границы, в настоящее время считаются терпимыми (это не значит, что ими вообще не нужно будет управлять).

Граница толерантности к риску изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. При классификации рисков по значимости/вероятности даже без численной оценки можно примерно оценить величину финансовых потерь от того или иного риска, что позволяет определиться в какой-то мере с аппетитом организации на риск и определить границу терпимости к риску на карте.

Заключительный шаг в построении карты — размещение деловых рисков на карту рисков на основании ранга их воздействия и ранга вероятности, т. е. по сути, классификация рисков по двум параметрам. В общем, более сложном случае таких параметров может быть и три и пять. Тогда уж без математики не обойтись. В приведенном примере параметра два, и команда стремится разместить каждый риск в соответствующую ячейку воздействия / вероятности. При этом в одну ячейку попадает только один риск.

Важно понять, что окончательная ценность карты риска организации состоит не в определении точного воздействия или уровня вероятности специфической угрозы, а в относительном расположении одной угрозы относительно других угроз, и в их расположении по отношению к границе терпимости к риску. Теперь, чтобы принять данную стратеги, если она устраивает нас по параметрам доходности, важно понять, как все риски, лежащие в красно-сиреневой зоне «нетерпимости», перевести в зеленую зону.

Риски, лежащие выше границы толерантности требуют непосредственного внимания именно сейчас. Поэтому важно разработать определенные планы действий для уменьшения величины или вероятность потерь от данного риска. Необходимо также определить целевые показатели и меру оценки успеха в управлении риском, даты достижения целевых показателей и назначить ответственных. Цель плана действий в данном случае состоит в том, чтобы понять, как переместить каждый «невыносимый» риск левее и ниже в «терпимую зону». Здесь следует заметить, что нужно соотносить затраты на такое перемещение с выгодами от него, а также учитывать, что сильное снижение рисков компании может привести и к потере ею большей части доходности[12, c. 280].

Таблица 12

Риск Расположение на карте рисков Меры по управлению риском Измерение успешности управления Ответственный Описание Величина возможных потерь Описание Стоимость Степень необходимой при анализе детализации специфична для каждого риска и изменяется от одного риска к другому, а зависит, в основном, от целей, которые преследует организация. При оценке достаточно широкого круга деловых рисков существенная детализация не требуется или не может быть произведена. Другие риски и планы действий будут требовать более детального исследования и количественной оценки, чем это может быть достигнуто в процессе анкетирования, мозговых штурмов или изучения отраслевых данных и т. п.

Для рисков, требующих дополнительного анализа, необходимо использовать сложные количественные оценки и методы моделирования.

С точки зрения технологии управления риском с построением карты рисков процесс управления не завершается, а только начинается. Более того, карта риска компании — это «живой организм», который реагирует на принимаемые решения и выполняемые операции. Она живет и развивается с развитием бизнеса, вместе с новыми возможностями появляются новые риски, некоторые из старых рисков утрачивают актуальность и становятся незначимыми для бизнеса. Поэтому важно, чтобы процесс картографирования риска, уточнения карты был встроен в действия организации.

Это позволит проводить актуализацию рисков компании с той периодичностью, которая необходима. Обычно срок «плановой актуализации» составляет год, иногда ее привязывают к сезонным циклам, если они имеют место в бизнесе и т. п. Однако при появлении даже слабых сигналов о событиях, которые могут сильно повлиять на объекты риска компании, следует оценить их влияние на карту рисков компании вне всякой периодичности.

Картографирование рисков компании необходимо использовать для проверки существующих стратегий в контексте реализованных и нереализованных рисков и возможностей компании для генерации доходности, а также для поддержки принятия управленческих решений по развитию новых стратегических направлений.

Рассмотрим традиционные подходы к стратегическому планированию. В то время как большинство компаний выполняет какой-либо тип формального стратегического планирования (они все хорошо известны), у компаний нет бизнес-процесса для идентификации, оценки и интеграции возможностей и рисков, т. е. некоей «обучающей стратегии». Это легко может быть проиллюстрировано на примере электронной коммерции, где традиционные стратегические методы планирования не могут справиться со скоростью происходящих изменений. Характер технологических изменений свидетельствует, что те основания (доходность и риски), которые считаются правильными для многих из сегодняшних решений, очень вероятно, не будут таковыми уже через шесть месяцев, и не будет иметь никакого сходства с теми, которые будут иметь место через три года.

Имеется разрыв между теми, кто обычно проводит стратегический процесс планирования, и теми, кто взаимодействует с клиентами и ответственны за выигрыш или фактические деловые потери в текущем процессе деятельности. Традиционные «стратегические планировщики» полагаются на знание, доступное в определенной точке времени, в то время как линейное управление полагается на «живое» знание, основанное на фактической рыночной динамике, которое можно назвать «обучающей стратегией». Деловой успех зависит от качества решений, сделанных в динамическом настоящем. Перманентный процесс картографирования риска, нацеленный на стратегию компании, может ликвидировать или уменьшить разрыв между «планировщиками стратегии» и линейными менеджерами, включая «живую» рыночную информацию о том, где конкурентоспособное преимущество компании фактически может быть реализовано[10, c. 16].

Таким образом, картографирование риска является мощным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в деловых рисках компании и расположить их по приоритетам. Помимо этого во многих случаях карта рисков является источником для создания экономической ценности компании, т.к. уже сейчас ясно, что эта методология может применяться и сверх процесса управления рисками как такового. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении существующей и оценке будущих деловых стратегий.

Заключение

На 01.

01.09г. текущие активы составляли 19% общей суммы имущества предприятия (355.

984 млн руб. в абсолютном выражении). При этом за рассматриваемый период доля оборотных средств в составе активов снизилась на 15,1% (рост в абсолютных величинах за период анализа на 217.

245 млн руб.). Говоря об изменении структуры активов завода, отметим, что при снижении удельного веса текущих активов маневренность ухудшается. В целом, учитывая значительную долю собственных средств в общей сумме источников и рост накопленного капитала, можно характеризовать ОАО «MACON» как достаточно надежного заемщика при получении долгосрочного кредитования (например, на развитие производства).

Коэффициент мобилизации накопленного капитала показывает, какая часть прироста инвестированного капитала направлена на увеличение оборотных средств. Отрицательные значения коэффициента мобилизации объясняются проводимыми капвложениями, увеличением основных средств и большими суммами авансов покупателей. Одновременно с ростом абсолютной величины чистого оборотного капитала на протяжении исследуемого периода наблюдалось некоторое увеличение доли ЧОКа в общей сумме средств — так называемого уровня чистого оборотного капитала: с -8,6% на 01.

04.07г. до -0,7% на 01.

01.09г.). Из сказанного можно сделать заключение о некотором повышении финансовой устойчивости предприятия. Однако, учитывая, что в структуре оборотных средств большой удельный вес имеют активы, являющиеся низколиквидными (производственные запасы и незавершенное производство), у предприятия существует потери оборотных средств.

Подводя итоги, необходимо признать, что предприятие ощущает зависимость от внешних источников финансирования, что отражают значения вышеуказанных показателей. Необходимо оптимизировать структуру баланса, прежде всего в плане увеличения доли собственных источников финансирования и наличия высоколиквидных активов для погашения краткосрочной задолженности.

Одной из составляющих оценки прибыльности предприятия является анализ безубыточности. Его цель — определить нижнюю границу прибыльности (точку безубыточности) — минимальный объем выручки, необходимой для покрытия затрат на производство продукции.

На 1 января 2008 г. нижняя граница прибыльности для ОАО «MACON» составила 117.

330 млн руб. Снижение точки безубыточности по сравнению со 1-ым кв. 2008 г. (с 170.

460 до 117.

330 млн руб.) связано с уменьшением объема выручки от реализации продукции и инфляцией.

На конец исследуемого периода «запас прочности» составил 41,7% или 83.931 млн руб. Положительные значения запаса прочности и абсолютного отклонения от точки безубыточности имели место на протяжении трех последних кварталов 2008 г.

" Запас прочности" свидетельствует о том, насколько завод устойчив к изменению рыночной конъюнктуры с точки зрения прибыльности. Значение «запаса прочности», равное 41,7% говорит, что для того, чтобы предприятие оставалось безубыточным, объем реализации продукции не должен сокращаться более чем на 41,7%.

За период с 01.

01.07г. по 01.

01.09г. продолжительность «чистого» цикла предприятия увеличилось с -10,6 до 57 дней. Причиной этому выступил опережающий темп роста «затратного» цикла по сравнению с темпами роста «кредитного» .

Факторный анализ собственного капитала показал, что причинами снижения рентабельности собственного капитала на 01.

01.2008г. явились снижение прибыльности продаж (-3,7%) и снижение оборачиваемости активов (-1,5%). Существует риск потери рентабельности продукции, который достаточно велик.

Состояние ОАО «MACON» характеризуется недостаточными значениями рентабельности собственного капитала в связи с этим их повышение является для предприятия одной из наиболее важных задач. Резервом для увеличения рентабельности является, прежде всего, рост прибыльности продаж и увеличение оборачиваемости активов.

1. Альгин А. П. Риск в предпринимательстве. Учебник. СПб., 2004. -176с.

2. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 263с.

3. Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами. Учебник. — Киев: ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2005. — 142с.

4. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 363с.

5. Вишняков Я. Д., Колосов А. В., Шемякин В. Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса. Журнал № 3. Менеджмент в России и за рубежом — 2005 г. — с. 15−17.

6. Глухов В. В., Бахрамов Ю. М. Финансовый менеджмент. Учебник. — С.-Петербург: Специальная литература, 2005. — 190с.

7. Грабовой П. Г. Риски в современном бизнесе. Учебное пособие. — М.: Аланс, 2004. — 243с.

8. Градов А. П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Учебник. — СПб.: Специальная литература. 2003. — 164с.

9. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. Учебник. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. — 175с.

10. Давыдова Г. В., Беликов А. Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий. Журнал № 3. Управление риском, 2005. — с. 13−20.

11. Дубров А. М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. Учебник. — М.: Дело, 2002. — 197с.

12. Ефимова О. В. Финансовый анализ. Учебник. — М.: Бухгалтерский учет, 2002. — 327с.

13. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. Учебное пособие. — М.: БШ «Интер-синтез», 2008. — 149с.

14. Клейнер Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. Учебник. — М.: Перспектива, 2005. — 124с.

15. Клейнер Г. Б. Риски промышленных предприятий. Российский экономический журнал. Журнал № 5−6. 2008. — с.

98.

16. Ковалев В. В. Финансовй анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 253с.

17. Кохно А. П., Микрюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмет. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 267с.

18. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление:

17-модульня программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль11. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М. 2004. — 436с.

19. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 265с.

20. Лембден В. А., Таргет Д. Финансы в малом бизнесе. Учебник. — М.: Финансы и статистика, Аудит, 2002. — 170с.

21. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьяков В.

Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. Учебник. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2006. — 375с.

22. Лялин В. А., Воробьёв П. В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). Учебник. — СПб: Юность, Петрополь, 2004. — 387с.

23. Недосекин А. О. Применение теории нечетких множеств к задачам управления финансами. Журнал № 2. Аудит и финансовый анализ. Изд-во Финансы. 2006. — с. 38−45.

24. Недосекин А. О., Максимов. О. Б. Простейшая комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко-множественного подхода.// Хеджинг без риска. Публикации. — 2005. — URL:

http://www.hedging.ru/publications

25. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. Учебник. — М.: Прогресс, 2004. — 185с.

26. Петраков Н. Я. «Инвестиционно-финансовый портфель». Учебник. — М., «Соминтэк», 2008. — 175с.

27. Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков. Журнал № 12. Инвестиции в России. — 2004. с. 41−43.

28. Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски. Журнал № 3. Управление риском. —

2005. с.10−12.

29. Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Изд-во Фин

Мен. Пенза. 2004. — с.144−146.

30. Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. — Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2003. — с.13−77.

31. Рэчмен Дэвид Дж., Мескон Майкл Х., Куртленд Л. Боуви Современный бизнес. Учебник. — М.: Республика, 2008. — 493с.

32. Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. Учебник. — М.: «Ось-89», 2005. — 278с.

33. Стоянова Е. С Финансовый менеджмент. Российская практика. Учебное пособие. — М.: Перспектива, 2008. — 132с.

34. Финансовое управление компанией. Под общ. ред. Е. В. Кузнецовой. Учебник. — М.: Фонд «Правовая культура», 2006. — 193с.

35. Финансовый анализ деятельности фирмы. Под ред. К. И. Некрасова — М.: Крокус Интернешнл, 2006. — 324с.

36. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. Учебное пособие. — М.: Наука, 2001. — 95с.

37. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Учебное пособие. — М.: Юнити-дана. 2008. — 118с.

38. Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента. Учебник. — М.: Дело, 2008. — 215с.

39. Хохлов Н. В. Управление риском. Учебник. — М.: Юнити-дана, 2003. — 159с.

40. Чалый — Прилуцкий В. А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. Учебник. — М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 2001. — 226с.

41. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. Учебник. — СПб: Питер, 2006. — 285с.

42. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. Учебник. — М: ИНФРА, 2005. — 163с.

43. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 296с.

44. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Финансовый менеджмент. Учебник. — М.: Филинъ, 2008. — 319с.