На затраты оказывает влияние ускорение научно-технического прогресса, использование достижений науки, повышение производительности труда, оснащение современным производственным оборудованием, инвентарем и средствами механизации. Поэтому необходимо проводить мероприятия по техническому развитию организации, такие как приобретение современного оборудования, обучение персонала, проводить постоянную диагностику рынка с целью выявления направления технического развития.
Наиболее традиционных подходом к сокращению затрат на предприятии ООО «Перфо
Ком" является строгая экономия и контроль за использованием всех ресурсов, которые потребляет предприятие в процессе осуществления своей деятельности.
Так, например, к снижению расходов по статье расходы на заработную плату и страховые взносы, приведет рациональное и эффективное использование трудовых ресурсов. А этого можно добиться за счет:
1. Качественного подбора кадров, их подготовки и обучения;
2. Создания для эффективной работы условий, как технических (свет, тепло, уют), так и организационно-психологических (своевременное обеспечение рабочих всем необходимым для работы, рациональный режим деятельности, поощрение стремления работников к творчеству и повышению квалификации, к профессиональному росту, предоставление самостоятельной деятельности).
Режим экономии на предприятии ООО «Перфо
Ком" также предполагает снижение потерь запасов в процессе их доставки, хранения и реализации, ликвидацию потерь рабочего времени, ускорение оборачиваемости оборотного капитала и т. д.
Для устранения потерь необходимо:
улучшить условия складирования и хранения запасов;
не допускать образования сверхнормативных запасов;
усилить контроль за сохранностью материальных ценностей.
Не менее важным резервом экономии затрат является сокращение и полное устранение не планируемых потерь: штрафов, пеней, неустоек, убытков от списания дебиторской задолженности. Для этого необходимо обеспечить четкую организацию учета и контроля за выполнением договорных обязательств.
Выявление резервов снижения затрат является важнейшим условием повышения эффективности деятельности предприятия, что способствует росту удовлетворения спроса покупателей на работы и услуги при наименьших затратах, а значит повышению конкурентоспособности.
Как уже отмечалось, одним из основных направлений снижения затрат для предприятия ООО «Перфо
Ком" является снижение расходов на содержание, хранение запасов. Произведем расчет эффективности предлагаемых мероприятий.
Предприятию необходимо рассмотреть возможность создания отдела, который будет отслеживать качество производимой продукции и закупаемых материалов и оборудования, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений. Необходимо принять на работу одного специалиста по изучению качества услуг с окладом 25 тыс. руб. Затраты на подбор кадров составят 5 тыс.
руб. В год затраты на содержание отдела составят 420 тыс. руб., в том числе затраты на подбор кадров, заработная плата, премия и прочие специальные расходы. Но эти расходы оправдывают себя, так как в год затраты на урегулирование претензий, возврат брака составляют по данным внутреннего бухгалтерского учета 1 млн руб., а внедрение этого отдела позволит предотвратить до
30−40% случаев возврата и приобретения некачественной продукции, а соответственно и снизить расходы по претензиям на более чем 600 тыс. руб. (2 млн.*30% = 600 тыс. руб. — планируемое сокращение расходов по урегулированию претензий).
Повышение качества продукции позволит сократить остатки ТМЦ, что приведет к сокращению расходов на хранение на сумму 100 тыс. руб. в год.
Так же для сокращения расходов на хранение и содержание ТМЦ необходимо реализовать «залежавшиеся» косметические средства со скидкой 20%.
Согласно данным учета у предприятия ООО «Перфо
Ком" имеется продукция для реализации на сумму 839 тыс. руб. Затраты на хранение составляют 46,2 тыс. руб. (3850 руб. *12). Если реализовать данную продукцию со скидкой 20%, то предприятие получит доход в сумме 671,2 тыс. руб.
Произведем расчет дополнительной прибыли за 2010 год, предполагая, что комплексы мероприятий были внедрены с начала года. От реализации данного проекта получит 671,2 тыс. руб. дохода. При этом у предприятия возникнут расходы 420 тыс. руб., и сократятся расходы на
746,2 тыс. руб. (600+100+46,2). То есть реализация данного проекта приведет к снижению расходов на 326,2 тыс. руб. (
746,2−420), в результате предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 997,4 тыс. руб. (671,2 + 326,2). Прирост налога на прибыль составит 199,5 тыс. руб. (997,4 * 20%), прирост чистой прибыли составит 797,9 тыс.
руб. (997,4 — 199,5).
Сведем данный расчет в таблице 7.
Таблица 7
Расчет экономического эффекта Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации продукции 671,2 2. Возникающие расходы 4200 3. Снижение расходов 446,2 4. Эффект от внедрения (сокращение затрат = стр.
3 — стр.
2) 326,2 5. Дополнительная прибыль (стр. 1+ стр.
4) 997,4 6. Прирост налога на прибыль (стр.
5 *20%) 199,5 7. Чистый прирост прибыли (стр.
5 -стр.
6) 797,9
Таким образом, предложенные мероприятия по снижению затрат будут способствовать повышению эффективности деятельности, так как приводят не только к снижению затрат, а соответственно и себестоимости, но и росту прибыли предприятия, что является важным фактором повышения эффективности деятельности, так как дополнительная прибыль может быть направлена на развитие новых направлений деятельности, приобретения современного, качественного оборудования.
3.
2. Стратегический механизм обеспечения финансовой стабилизации ООО «Перфо
Ком"
Так же для улучшения финансово — хозяйственной деятельности предприятия, сокращения затрат, роста объема реализации необходимо организовать службу антикризисного управления и нанять высококвалифицированный персонал, в обязанности которого будет входить проведение анализа деятельности предприятия, изучение ликвидности, платежеспособности, оценки вероятности банкротства, с целью его предотвращения и своевременного принятия мер по стабилизации положения. Также отдел будет выполнять анализ основных тенденций и разработку рекомендаций с целью предоставления пользователям для принятия управленческих решений. Информация, формируемая отделом антикризисного управления, будет:
сопоставимой.
краткой.
точной.
уместной.
понятной.
своевременной.
рентабельной.
На основе данных, полученных от службы антикризисного управления, могут быть изучены причины отклонений от запланированных объемов реализации, разработаны мероприятия по их устранению.
В функции данного отдела будет входить не только постоянный мониторинг положения предприятия, но и разработка и исследование планово-экономических показателей. В связи с этим, планово-экономический отдел может быть реорганизован. В отделе работают два человека. Необходимо принять в штат еще одного человека и провести обучение двух сотрудников.
При внедрении отдела антикризисного управления предприятие понесет расходы на обучение двух человек — 103 тыс. руб. (50 тыс. за 1 человека и 3 тыс.
раздаточные материалы). На оборудование рабочего места — 52 тыс. руб. (компьютер — 30 тыс. руб., стол, стул, прочее оборудование
22 тыс. руб.). Расходы на подбор персонала составят 3 тыс. руб.
Заработная плата сотруднику составит 20 тыс. руб. Соответственно дополнительные расходы на содержание отдела антикризисного управления составят 350 тыс. руб. (в частности заработная плата, премия, страховые взносы, канцтовары и т. д.). Также в течение года отдел будет нести расходы в сумме 550 тыс. руб. на проведение исследования рынка, опросов, анкетирования.
Поскольку информация, формируемая отделом антикризисного управления будет более качественной, своевременной, понятной и полезной, планируется, что принятие эффективных и своевременных решений приведет к 5% росту выручки.
Произведем расчет дополнительной прибыли за 2010 год, предполагая что управленческий отдел организован с начала года.
Таблица 8
Расчет дополнительной прибыли Наименование показателя Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации продукции =275 084*5% 13 754 2. Возникающие расходы = 103 + 52 + 3+ 350+ 550 1058
Расходы на обучение = 50*2 + 3 103 Расходы оборудование рабочего места =30 + 22 52 Расходы по подбору персонала = 3 3 Расходы на содержание отдела = 3050 350 Расходы на проведение исследований = 550 550 3. Дополнительная прибыль =стр. 1- стр.
2 12 696 4. Прирост налога на прибыль =стр.
3 *20% 2539 5. Чистый прирост прибыли =стр.
3 -стр.
4 10 157
Таким образом, внедрение отдела антикризисного управления приведет к существенному увеличению выручки от реализации, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности. Также данные мероприятия приведут к росту прибыльности деятельности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
Заключение
В соответствии с целями и задачами в работе были проведены ряд исследований. В ходе теоретического обоснования темы работы было определено, что антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Далее была изучена характеристика деятельности предприятия ООО «Перфо
Ком", рассмотрены основные виды и цель деятельности.
Далее была проведена диагностика банкротства различными методами, в частности при помощи модели Альтмана, Бивера. Значение интегрального показателя по модели Альтмана составило 2,6616, что говорит о высокой вероятности банкротства. Согласно модели Бивера предприятие находится за год до банкротства. Далее были разработаны рекомендации по повышению прибыльности деятельности предприятия за счет оптимизации и сокращения затрат.
К основным рекомендациям относится:
эффективное использование материально-технической базы предприятия;
внедрение прогрессивных форм обслуживания;
повышение производительности труда не только за счет материального стимулирования, но и за счет внедрения моральных стимулов;
разработка эффективной ценовой, маркетинговой и сбытовой политики;
усиление контроля и режим экономии всех потребляемых ресурсов.
Также в рамках снижения затрат для повышения эффективности деятельности предприятия был предложен проект создания отдела, который будет отслеживать качество оказываемых услуг, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений.
Диагностика предложенных мероприятий показала, что их реализация приводит не только к снижению расходов на 326,2 тыс. руб., но и к приросту выручки на 671,2 тыс. руб. и прибыли на 797,9 тыс. руб. Таким образом, данные мероприятия являются высокоэффективными и способствуют повышению эффективности деятельности.
На завершающей стадии исследования был предложен проект создания отдела антикризисного управления в качестве стратегического механизма обеспечения финансовой стабилизации. Оценка эффективности данного проекта подтвердила его высокую эффективность, так как чистый прирост прибыли составил 10 157 тыс. руб.
Подводя итог, необходимо отметить, реализация всех предложенных рекомендаций будет способствовать укреплению и стабилизации финансового состояния предприятия.
Список литературы
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 1997, № 6, с. 72.
Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К. В. Балдина. — М.: Гардарики, 2006. — 271 с.
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 416с;
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И. А. Управление активами.
К.:Ника — Центр, 2002.-720с.-(Серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып.6)
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2007.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 — 559с.
Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]
Пивоваров С.Э. и др. Международный менеджмент // СПб: Питер, 2002
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: «ИНФРА-М», 2007 год Ряховская А. Н. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика антикризисного управления //М, 2007.
Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.
М.: ИНФРА — М, 2005.
651с.
Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 2004.
Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./ Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред.
Н. Ф. Самсонова.
М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.-495 С.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под. ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005 — 408с.
Моисеева Н.В. «Методы финансового оздоровления предприятий», журнал Проблемы современной экономики, N 2(2)
http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=12 098
Эйтингон В.Н., Анохин С. А. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы. — статья опубликована на сайте
http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=141
http://www.aup.ru/books/m98/61.htm — справочно-информационный сайт;
http://www.antikrizisno.ru/?p=237 — справочно-информационный сайт.
Приложения
Директор
Главный бухгалтер
Зам ген директора по производству
Зам ген дир по планово — экономической работе
Финансовый директор
Зам фин директора
Отдел снабжения
Финансовый отдел
Планово-экономической отдел
Вспомогательное производство Основное производство
Бухгалтерия
