Социальная ответственность менеджера в компании

Основными инструментами проведения такой политики в ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей и развитие целевых групп персонала.

Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. В ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» внедрены технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых решений в отношении руководителей высшего звена применяются комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой области международных компаний.

Профессиональная подготовка работников ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге повышение капитализации ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.

В основу профессионального обучения положен системный подход, предполагающий выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование обучения, мониторинг процесса, оценку результатов. Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами, предусматривающими аттестацию и сертификацию персонала, проектное обучение, обучение, связанное с внедрение новых технологий, а также подготовку кадрового резерва.

Рис. 3.

1. Система обучения Формирование резерва ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва — работников организаций ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя.

В ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена (директора, заместители директоров структурных подразделений ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината»).

Корпоративная культура В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» и обоснованной гордости за результаты своего труда.

Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям:

формирование корпоративной трудовой этики;

укрепление идентификации работников с Компанией на основе корпоративных символов и знаков;

проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника, целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» и нравственные нормы, которыми должны руководствоваться работники ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината».

Спортивные мероприятия Пропаганда здорового образа жизни как средства повышения трудового потенциала и производительности труда и создание условий для занятия физической культурой и спортом являются одним из важнейших направлений развития корпоративной культуры. В корпоративных соревнованиях участвовали не только работники ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», но и члены их семей, включая детей, а также жители территорий расположения ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината».

Координирует проведение корпоративных спортивных мероприятий Совет по развитию физкультуры и спорта в ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», дочерних и зависимых обществах, в состав которого входят представители организаций, спортивной общественности и администраций регионов хозяйствования.

3.

3. Разработка рекомендаций по формированию внутрифирменных социальных программ организации

Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам организаций по инициативе работодателя. Перечень и условия программ, которые действуют на конкретных предприятиях, зависит от региональной и страновой специфики.

На перспективу стоит задача гармонизации социальной политики, внедрение на всех подразделениях ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», включая зарубежные активы, общекорпоративных политик и стандартов работы с персоналом и реализации социальных программ, учитывающих страновую и региональную специфику.

Рис. 2.

3. Социальный пакет работника

Пенсионные программы.

На протяжении последнего десятилетия пенсионные программы пользовались повышенным вниманием со стороны руководства и работников ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». За этот период было разработано и внедрено несколько программ, предусматривающих выплаты работникам пенсионного возраста при увольнении из ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». По мере накопления опыта реализации таких программ внутри ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», а также с учетом результатов проведения пенсионной реформы в России, развития рынка пенсионных услуг, в ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината»" были созданы условия для формирования корпоративной пенсионной системы, построенной на принципах накопления и солидарного участия ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината»" и работников в пенсионных накоплениях. Год 2008 стал важным поворотным пунктом в закладывании основ такой системы.

В середине года была запущена новая корпоративная программа солидарного пенсионного обеспечения на накопительных принципах «Накопительная долевая пенсия». Отличительной особенностью новой долгосрочной программы является также ее доступность для каждого работника независимо от возраста и стажа работы в организации. В течение полугодового срока ее действия участниками программы стали 679 работников организаций.

В 2009 году началась реализация корпоративной пенсионной опционной программы. С целью повышения заинтересованности работников в достижении высоких производственных и финансовых результатов при подведении итогов работы ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» за 2009 год руководством было принято решение направить часть вознаграждения работников на их именные пенсионные счета в ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». Пенсионный взнос (опцион) был сделан в пользу тех работников, которые сделали свой выбор и проявили готовность участвовать в развития системы дополнительного пенсионного обеспечения, заключив индивидуальные пенсионные договора с НПФ.

В течение многих лет на большинстве организаций реализуются программы оздоровления работников и членов их семей, в социальном бюджете выделяются средства для компенсации работникам значительной части стоимости путевок. Путевки распределяются согласно поданным заявлениям и в соответствии с медицинскими заключениями комиссии по социальному страхованию, руководствующейся в своей работе.

В 2009 году возможности оздоровления для работников были расширены. В ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината"в пилотном режиме начато внедрение программы «Здоровье» для создания дополнительных условий оздоровления работников с учетом их индивидуальных потребностей — в медицинском обследовании, приобретении дорогостоящих лекарств, или в приобретении абонемента для занятий в спортивно-оздоровительном комплексе и т. д.

Заключение

Сфера социальной политики включает управление деятельностью фирмы в области экологии, промышленной безопасности и охраны труда, развития персонала, внешней социальной деятельностью, взаимоотношений компании со всеми группами общественности.

Постепенно, хотя крайне медленно и противоречиво, формируется организационный механизм разработки и реализации социальных программ.

В практике управления методология разработки программ, как правило, заимствуется из планирования, с той лишь разницей, что отраслевой подход заменяется ведомственным. Однако это не вносит существенных изменений в механизм обоснования и реализации целей, поскольку по-прежнему не реализуются принципы системности и комплексности в принятии управленческих решений. Нередко программы представляют собой упрощенный вариант планов, т. е. перечень согласованных по срокам и исполнителям мероприятий, причем далеко не всегда обоснованных необходимым объемом ресурсов. В этой связи возрастает значимость исследования методологических проблем социального программирования.

Основным объектом исследований данной работы будет выступать ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» и сеть розничных торговых предприятий «Скиф».

ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» имеет статус самостоятельного юридического лица и создано как общество с ограниченной ответственностью — совместное предприятие, в соответствии с российским законодательством, Уставом и договором между участниками совместного предприятия о совместной деятельности.

На основании проделанной в главе 2 работы можно сделать ряд выводов и предложений.

Руководство должно провести более глубокие исследования денного вопроса и принять соответствующие меры как по исправлению ситуации так и увольнению недовольных, которые могут подорвать климат в коллективе.

В организации работают в основном молодые люди. Так среди опрошенных большинство оказалось в возрасте от 23 до 25 лет — 15 человек, от 27 до 30 лет — 7 человек и от 21 до 23 лет — 5 человек. Такая структура коллектива позволяет предприятию максимально использовать «энергию» сотрудников. Но при этом чтобы добиться высокой производительности труда необходимо большое внимание уделять развитию у сотрудников профессиональных и деловых качеств.

Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

Политика ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» в области развития персонала направлена на обеспечение ее организаций эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината»

ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге повышение капитализации ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.

ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва — работников организаций ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя.

Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника, целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. На перспективу стоит задача гармонизации социальной политики, внедрение на всех подразделениях ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината», включая зарубежные активы, общекорпоративных политик и стандартов работы с персоналом и реализации социальных программ, учитывающих страновую и региональную специфику.

На протяжении последнего десятилетия пенсионные программы пользовались повышенным вниманием со стороны руководства и работников ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината». В 2009 году началась реализация корпоративной пенсионной опционной программы. С целью повышения заинтересованности работников в достижении высоких производственных и финансовых результатов при подведении итогов работы ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината» за 2009 год руководством было принято решение направить часть вознаграждения работников на их именные пенсионные счета в ОАО «Екатеринбургского Мясокомбината».

Библиографический список

Атаев А. А. Управленческая деятельность. — М.: Экономика, 2003. — 252 с.

Бенвинисте Г. Овладение политикой планирования. — М.: Прогресс, 2005.

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» № 5, 2002.

Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС"№ 1(2) (www.personal-mix.ru)

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: МГУ, 2005.

Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006. № 11

Дебра Олкок. Управление временем и рабочей нагрузкой. — М.: «Финпресс», 2006.

Джонс Р. Как сделать карьеру / Пер. с англ. В. Звонарева. — М.: «Урал ЛТД», 2005. — 313 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М., 2005.

Ксенчук Е. В, Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 2003. — 192 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2002. 702 с.

Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' № 6, 2000.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' № 7, 2000

Магура М. И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» № 11,2000.

Ливайн С., Кром М. Лидер в тебе / Пер. с англ. — М.: Изд. группа «Прогресс» — «Литера», Изд-во Агентства «Яхтсмен», 2005. — 240 с.

Максимцев М.М., Игнатьев А. В. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Огарев Г. 39 законов управления собой. — М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2002. — 448 с.

Огарев Г. 31 закон карьерного роста. — М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2002. — 448 с.

Поляков В. А. Технология карьеры. — М.: «Дело», 2005. — 128 с.

Поляков В.А., Яновская Ю. М. Как получить хорошую работу в новой России: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. — М.: Инфра-М, 2005. — 176 с.

Пасс Ю., Торшина К., Беляева Е. Трудоустройство. Советы профессионалов. — М.: Изд-во «Экономика», 2006. — 181 с.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» № 2, 2000.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006.

Приложение 1

1. Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии? — да 18 — нет 8 — затрудняюсь ответить 4 2.Ваш. возраст: — от 21 до 23 лет 5 — от 23 до 25 лет 15 — от 25 до 27 лет 3 — от 27 до 30 лет 7 3. Ваш пол: — мужской 12 — женский 18 4. Что вас привлекает в вашей работе? — возможность профессионального роста 6 — хорошие взаимоотношения с коллегами 4 — возможность проявить свои способности и реализовать их 5 — хорошая оплата труда 10 — другое 5 5. Ваш стаж работы?

2 — от 1 до 3 лет 2 — от 3 до 5 лет 16 — от 5 до 10 лет 6 — более 10 лет. 4 6. Сколько раз Вы проходили стажировку, работая на этом предприятии? — от 1до 2 раз 18 — от 3 до 5 раз 10 — более 5 раз 2 -другое. 0 7.

Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем? — хорошо, проблем не возникает 10 — в целом хорошо, все проблемы решаются в рабочем порядке 15 — плохо, часто возникают конфликты 5 8. Какие у Вас взаимоотношения с сотрудниками вашего коллектива? -доброжелательные

7 -хорошие, но иногда бывают противоречия 13 -плохие, часто возникают конфликты. 10 9. Проходили ли вы стажировку по новым направлениям деятельности с последующим ростом по служебной лестницы? — да 5 — нет 25 10.

Как вы можете оценить эффективность стажировки в процессе адаптации? — стажировка была для меня очень эффективна и стала важной составляющей процесса адаптации 15 — стажировка была для меня полезна, но не повлияла на процесс моей адаптации на предприятии 6 — стажировка не эффективна и не имеет никакого значения в процессе адатации 6 — другое 3 11. Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые предприятием? ;

Организация предоставляет достаточно возможностей 3 -Организация предоставляет мало возможностей 16 -Те возможности, которые предоставляет организация, не соответствуют сегодняшней ситуации (нужны совершенно новые знания) 10 -В организации совершенно отсутствуют такие возможности 1 12. Для каких категорий работников повышение квалификации является обязательным? — Неквалифицированные рабочие; 0 -Квалифицированные рабочие; 0 -Служащие; 24 -Руководители отделов и подразделений; 6 13. Какие категории работников наиболее часто направляются на обучение и повышение квалификации?

— Неквалифицированные рабочие; 0 -Квалифицированные рабочие; 0 -Служащие; 15 -Руководители отделов и подразделений; 3 -Руководитель организации и его заместители; 2 -Руководитель и его заместитель; 10 14. Направлялись ли работники Вашего предприятия на обучение и повышение квалификации в течение последних трех лет? — Да; 11 -Нет; 16 -Затрудняюсь ответить. 3 -Другое 0 15. Ежегодно на предприятии будет проводиться специализированное обучение молодых специалистов.

Какие темы Вам были бы интересны? 16. Имеется ли у Вас желание придвинуться по служебной лестнице вверх? 1) Да; 16 2) Нет; 10 3) Затрудняюсь ответить 4 17. Насколько четко Вы представляете себе организационную структуру предприятия? — Представляю ясно (могу воспроизвести); 8 -Имею общее понятие (могу воспроизвести лишь высший уровень оргструктуры); 12 -Могу воспроизвести только свой уровень; 9 -Не представляю; 1 18. Приходится ли Вам выполнять работы более низкой квалификации?

— Нет 5 -Да 17 -Иногда 4 -Никогда 3 19. Приходилось ли Вам выполнять работы более высокой квалификации? -да 9 -нет 10 -иногда 6 -никогда 5 20. Существуют ли в организации социальные формальные программы? а)

Да; 15 б) Нет; 15 21. Производится ли на предприятии разработка социальных программ с привлечением работников? а) Да; 10 б) Нет; 19 в) Затрудняюсь ответить. 1 22.

Желаете ли вы участвовать в разработке социальных программ? 1. Да 18 2. Нет 12 23. Есть ли у вас желание готовить информацию для формирования социальных программ организации?

— такого желания нет 16 — желал бы, но найти другую работу трудно 14 24. Как вы считаете для того чтобы формировать социальные программы необходимо чтобы данная работе отвечала следующим критериям: -Соответствует уровню образования 10 -Соответствует личным склонностям 5 -Соответствует уровню знаний и умений 10 -Престижна 3 -Требует постоянного самообразования 2 25. Устаревает ли вас уровень социальных программ организации? 1) Да; 13 2) Нет, 10 3) Затрудняюсь ответить 7 26. Доводится ли до сведения сотрудников информация о наличии социальных программ и приглашение принять в них участие?

а) Да; 10 б) Нет. 20 27. Происходили ли на предприятии социальные программы в которых вы лично принимали участие за последний год? а) Да; 6 б) Нет; 20 в) Затрудняюсь ответить. 4 28. Какие критерии оказывают влияние на планирование численности персонала в рамках сокращения или расширения социальных программ?

— Планируемый рост производительности труда; 8 -Изменения в технике и технологии производства; 8 -Планируемые объемы производства; 14 29. Кем и как осуществляется формирование и утверждение социальных программ? — Вышестоящей организацией; 3 -Руководством структурного подразделения; 20 -Работниками отделов и служб; 3 -На собрании акционеров; 1 -Затрудняюсь ответить; 2 -Другими методами (укажите, пожалуйста, какими) 1 30. Как Вы оцениваете возможности для служебного роста, предоставляемые Вам на предприятии в рамках социальной программы повышения квалификации? -Такие возможности вполне реальны 10 -Такие возможности реально существуют, но фактически реализовать их не представляется возможным 12 -Возможностей для служебного появлении выгодного положения перейду на другую работу 8