Неформальные методы принятия решений в организации

Неформальные методы основаны на аналитических способностях руководителя и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них применяют методы:

• · экономического анализа путем сравнения текущих и единовременных издержек, рентабельности производства при различных вариантах техпроцессов
• · платежной матрицы, позволяющей с помощью вероятности наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки (произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный вариант;
• · анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение;
• · описательного моделирования процесса принятия решения по написанному разными специалистами «сценарию».

Коллективные (в том числе коллегиальные) методы применяются решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства.

Существуют следующие виды этих методов:

• · групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах; спорности обсуждаемой проблемы (численность участников — не более 20 человек);
• · автономное творчество ученых (метод Тгруппы), численностью 5 человек, используемый, в частности, для обучения руководителей эффективному взаимовлиянию и общению;
• · «мозговая атака» (Был разработан в 1939 году американским учен А. Осборном), используется при дефиците новых идей. Представляющая собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50−100) с соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не более 1 мин.) никаких замечаний друг другу. Чем необычнее идея, тем лучше; желательна комбинация идей; больше предложение — больше идей; разновидностью мозговой атаки является метод «635» — шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и пять раз;
• · синектика (соединение разнородного) — совещание 5−7 малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между собой по квалификации, опыту работы и другим показателям;
• · многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором — с учетом отличий ответа от других — эксперт может изменить оценку, скорректировать решение и т. д.
• · японский кольцевой метод (конгисе), когда проект нововведения по списку раздается работникам, которые представляют руководителю свои письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Где предпочтение отдается тому предложению, которое высказано и обосновано руководителем, набрало большее число сторонников, не ущемляет интересы коалиций группы и каждого участника и т. д.
• · деловые совещания. Метод будет рассмотрен в отдельном разделе.

Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия управленческого решения.