Если делом заправляет клиентоориентированный хозяин, он вынудит своих подчиненных быть клиентоориентированными без инструкций: личным примером и обучением.
Компания, решающая создавать и внедрять программу лояльности, должна иметь письменные регламенты работы и сложившуюся культуру их исполнения. Содержание и глубина описания бизнес-процессов индивидуальная для каждого бизнеса. Вообще-то ключевым является не наличие бумаг, а готовность персонала выполнять распоряжения по мере их поступления и отсутствие традиции взвешивать правильность распоряжений руководства: сказали копать — копаем.
Готовность персонала «безоговорочно» выполнять распоряжения руководства достигается двумя способами: лояльностью персонала или привычкой выполнять регламент. Некоторым читателям неприятна мысль, что у сотрудника отнимается возможность «думать и обсуждать». Да, отнимается. Потому что если ее предоставить, то нелояльные сотрудники, скорее всего, перестанут работать вообще, ну, а повод к прекращению работы всегда есть.
К сожалению, у нас нет статистических подтверждений, никто не проводил исследований, но наблюдения говорят о том, что чем выше лояльность персонала, чем выше его вовлеченность в дела компании, тем эффективнее реализуется программа лояльности. Персонал должен быть на стороне организатора программы лояльности, сотрудники должны знать, зачем им эта программа, какую пользу она принесет.
Второе наблюдение касается нелояльного персонала. Если сотрудники нелояльны или безразличны, то они становятся тормозом на пути внедрения программы лояльности. Им кажется, все, что происходит в компании, имеет одну цель — сделать их жизнь сложнее. Их «естественным» и единственным позывом является защита, мы чуть ранее сказали, что в компании должны быть письменные регламенты и культура их исполнения. Привычка сотрудников работать по правилам может немного компенсировать отсутствие у них лояльности.
Третье наблюдение. Внедрение программы лояльности должно предваряться обучением задействованного персонала. Сотрудники должны знать ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у клиента, а также что делать, если возник новый вопрос.
Прежде чем приступать к разработке программы лояльности, оцените по пятибалльной шкале, насколько готов менеджмент, компания, товар, персонал. Если хотя бы один пункт имеет оценку «2» и «1», не стоит и начинать (это не значит, что не стоит готовиться и исправлять недостатки). Если есть оценка «3» — дважды подумайте. Если оценки «4» и «5» — ваша компания готова к эффективной реализации программы лояльности.
Теперь несколько слов о том, как создаются и внедряются программы лояльности. Формат журнальной статьи вынуждает быть кратким, поэтому описание будет пошаговым и тезисным. Начнем с определения лояльности клиента.
3.
3. Коалиционные программы лояльности
Программы лояльности можно разделить на локальные и коалиционные. Локальные программы строятся для одного предприятия или сети, объединенной единым брендом. Они хороши тем, что позволяют предприятию, самостоятельно сформировав правила игры, затем оперативно перенастраивать программу исходя из потребностей предприятия и состояния рынка.
Коалиционные программы включают в себя несколько (иногда десятки), в том числе разнонаправленных по видам услуг, предприятий. Коалиционные проекты в принципе дают больше возможностей ее организаторам, партнерам и клиентам. Появляется больше данных для сегментации клиентов по потребительскому поведению, расширяются возможности привлечения и удержания клиентов. Для клиента возрастает ценность программы, удобство и эффективность ее использования. Однако эти программы довольно сложно формировать и поддерживать ввиду большого количества и разнонаправленности участников.
Наиболее успешные коалиционные программы обычно возникают при наличии некой общности вероятных партнеров. Предприятия могут входить в один холдинг или работать под одной торговой маркой, работать в едином комплексе (авиакомпания + гостиница + пункт проката автомобилей + рестораны и т. д.), находиться на территории одного большого торгового центра, где может действовать единая карта и т. д.
Однако чаще всего в торгово-сервисных предприятиях используются достаточно простые дисконтные программы (разовые скидки на первую или последующие покупки), организованные скорее для галочки, чем для получения отдачи. Такие программы не могут быть достаточно эффективными, поскольку не выполняют задачу по формированию постоянной клиентской базы, их относительно низкая эффективность обусловлена отсутствием привязанности клиента к данной конкретной организации, поэтому такую программу нельзя назвать Loyal (верный). Много более эффективными являются бонусные программы, причем такие, где бонусами можно оплатить сами товары и услуги, или карта может иметь набор из нескольких инструментов, которые клиент использует на выбор. [9, с.78]
По некоторым данным, переход с дисконтной программы на бонусную позволяет сократить затраты по вознаграждению клиентов в среднем на 40−60%, увеличив при этом фактическую лояльность на 30−35%.
Следующий продукт, получивший самое широкое распространение на рынке, это подарочные карты, они направлены в первую очередь на привлечение новых клиентов и, несмотря на кажущуюся простоту, являются очень эффективным инструментом для этой цели. Также как и программы лояльности, подарочные карты могут быть локальными и коалиционными, с теми же достоинствами и недостатками. Инструментом является предоплаченная пластиковая карта, используемая для учёта авансированных платежей. При покупке карты с помощью специальной операции на оборудовании, на котором обслуживаются банковские карты, на счет карты будут зачисляться денежные средства и учитываться кассовой программой / финансовой службой как авансовый платёж, который впоследствии может быть реализован держателем карты при её предъявлении. Функционал такой карты может включать в себя множество функций и особенностей, но в качестве основных хотелось бы отметить:
Карта может выпускаться с заранее определенным либо свободным номиналом;
На карту может быть установлено ограничение по количеству транзакций, например, картой можно платить только один раз (такая мера используется для стимулирования держателя карты использовать весь номинал или доплачивать недостающую сумму банковской картой либо наличными);
На картах может быть установлен любой срок действия;
Возможна организация управления картами (при необходимости, можно выставлять лимиты покупки, блокировать или активировать карты по запросу);
Карта может активироваться как в режиме оф-лайн, так и в он-лайне.
В мире почти все крупнейшие стимулирующие программы являются коалиционными. Строятся они на принципах:
вступить может любой гражданин старше 18 лет бесплатно партнерами являются организации самых разных видов деятельности (магазины, заправки, туристические агентства, рестораны, журналы, аптеки, бытовой сервис, фитнесклубы и многое другое) реализация программы с помощью специальных карт накопленные очки позволяют либо расплатиться за услуги и товары из определенного списка (довольно широкого — до 500 наименований), либо обменять на подарки из каталога.
Внутри некоторых программ идет разделение на бесплатное накопление очков и с абонентской платой за предоставленную скидку. Примером может послужить программа iDine. За 49 $ в год для клиентов в 8000 ресторанах Америки предоставляется 20% скидка. Еще одной особенностью программы iDine является то, что вместо обычных карт используются кредитные карты. В России кредитные карты MasterCard сделал платежеспособными в рамках стимулирующей программы альянс «Шесть семерок». Причем для реализации программы компанией был куплен банк «Финсервис».
Основным конкурентом альянса является система «Малина». Как сообщает компания «Ростик Групп»: «Партнеры намерены инвестировать более 6,5 млн долларов в продвижение программы МАЛИНА™. Управление программой будет осуществлять компания „Лоялти Партнерс Восток“ (ЛПВ), специально созданная компаниями-основателями для реализации проекта.»
В общем, для обоих коалиционных программ характерны те же признаки, что и для мировых программ лояльности.
Сделав ставку на бонус вместо дисконта, компании, таким образом, сделали акцент на более платежеспособную (достаток средний и выше) целевую аудиторию и несколько другого возраста (от 25−45 лет) соответственно. А в последнее время в России существует твердая тенденция роста среднего класса.
Альтернатива бонуса и дисконта имеет общий момент вложения средств. И здесь инвестор решает сам, способен ли будет финансовый эффект от вводимых скидокдисконта покрыть все затраты на акцию, или изыщет ли он средства на единовременное вложение крупной суммы на внедрение бонусной системы поощрений.
Заключение
Как показывает анализ различных программ, потребители проявляют наибольший интерес именно к Подарочным картам в праздничные дни. При этом порядка 10% общей выручки от продаж Подарочных карт остается не использованными клиентами. Клиенты проявляют большой интерес к Подарочным картам, которые можно совмещать с другими стимулами, таким как промо-акции или бонусы. Важным моментом является тот факт, что около 50% обладателей Подарочных карт тратят на 15−55% больше средств, чем было на карте. А это дополнительные объемы продаж!
Успех любой из описанных программ зависит от нескольких факторов, которые необходимо учитывать при выборе и подготовке собственной программы. Прежде всего, нужно понимание целей, на которые будет направлена та или иная программа, определение критериев и периодов оценки ее эффективности. Далее необходима технологическая, а также организационная готовность компании и, наконец, выбор процессора (это может быть само предприятие или сторонняя компания, профессионально занимающаяся процессингом).
После этого можно формировать задачу, выстраивать функционал, определять отчетность, сроки и порядок обмена данными с процессинговой компанией.
Несколько слов о необходимости привлечения сторонней организации — процессора для реализации и сопровождения программы.
Современные условия для массовых проектов требуют технологичных решений, которые определяются скоростью и удобством использования, такие условия, как правило, может предоставить только профессиональная компания.
Принимать карту к оплате в режиме он-лайн на специальном оборудовании или кассе, оснащенной ридером магнитной полосы, запрашивать остаток по счету (например, накопленных баллов), корректно и режиме он-лайн вести базу номеров карт и предоставлять к ней доступ, начислять баллы в соответствии с требованиями заказчика, а также готовить требуемую отчетность — все это услуги, стандартно предоставляемые специализированными компаниями. Реализация всего описанного функционала на самом предприятии своими силами потребует наличия подготовленного персонала и специализированного оборудования. Особенно если у вас нет уверенности в успехе проекта — вопрос по использованию услуг специализированного процессора решается однозначно в пользу сторонней организации.
Остается добавить, что при правильном построении эти программы могут быть достойным антикризисным инструментом и существенно повлиять на уровень продаж.
Что касается наиболее оптимального продукта для предприятий общественного питания, то из предлагаемых сейчас на рынке продуктов наиболее интересными, помимо бонусных проектов, могут быть ресторанные или обеденные карты. Эти карты выпускаются специально для ресторанов и направлены на создание универсального и удобного инструмента во взаимодействии между рестораном и клиентами, которыми могут быть как физические, так и юридические лица. Ресторанная или обеденная карта (название условное) может быть востребована в ресторанах, барах и кафе и открывает широкие возможности для работы с юридическими лицами, которые могут распространять карты среди своих сотрудников для обедов или для проведения бизнес-ланчей и деловых встреч. Карта является предоплаченной, она может быть персонифицированной либо на предъявителя, ее можно продавать корпоративным клиентам и частным лицам в собственной сети или распространять с помощью агентов.
В качестве примера возможного функционала можно привести вариант ведения счетов корпоративных клиентов для организации безналичной оплаты за обеды и бизнес-ланчи. Клиент — юридическое лицо — перечисляет в безналичном виде предоплату, указывая при этом, сколько и какого номинала требуется карт. Счета карт можно ежемесячно пополнять, соответственно баланс карт будет изменяется согласно заявке. На базе таких карт возможна организация выездных обедов в офисах предприятий и т. д.
В заключение хочется еще раз отметить, что пластиковые карты уже стали неотъемлемой частью нашей повседневной жизни. Почти у каждого, и уже не только у взрослого, человека есть пластиковая карта в бумажнике, и успешность предприятий ресторанного и другого бизнеса во многом зависит от того, насколько их руководители готовы правильно внедрять программы лояльности с использованием в качестве инструмента пластиковых карт.
1. Аакер Д. А. Создание сильных брендов. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2008.
2. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб, Издательство «Питер», 2009
3. Барышев А. Ф. Маркетинг: учебник. М.: Academia, 2007.
4. Блэкуэлл Роджер Д., Миниард Пол У., Энджел Джеймс Ф. Поведение потребителей. — СПб, Питер, 2008.
5. Боброва И., Зимин В. Лучшие трюки с дисконтными картами. — М., Вершина, 2006.
6. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. — М.: Вильямс, 2008.
7. Васин Ю. В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В., Эффективные программы лояльности. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2008.
8. Гембл П. Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — М., Гранд, 2008.
8. Гембл П. Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — М., Гранд, 2002.
9. Гитомер, Дж. Удовлетворенность покупателя — ничто, лояльность — все. — СПб.: Пи-тер, 2008. — 256 с.
10. Домнин В. Н. Брендинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2008.
11. Имшинская Ия. Программа сотрудничества с клиентом или как привлечь новых и удержать постоянных клиентов. — М.: РИП-Холдинг, 2009 г.
12. Кутлалиев А., Попов А. Эффективность рекламы. — М.: Эксмо, 2007.
13. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. Учебное пособие. — СПб.: Вильямс, 2008.
14. Ник М., Кениг К. Рентабельность инвестиций в продажи. Увеличение прибыли, объема продаж и лояльности клиентов. — М.: Вершина, 2009.
15. Ньюэлл Ф. «Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM)» — М.: Добрая книга, 2008.
16. Осентон Т. Новые технологии в маркетинге: золотой ключик к лояльности потребителей. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.
17. Райхельд Фредерик Ф., Тил Томас. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. — М.: Издательский дом Вильямс, 2009.
18. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2001.
19. Руделиус У. и др. Маркетинг. — М.: ДеНово, 2008.
20. Статт Д. Психология потребителя. — СПб.: Питер, 2007.
21. Темпорал П., Тротт М. Роман с покупателем. — СПб: «Питер», 2008.
22. Терещенко В. М. Маркетинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2001.
23. Томпсон Харви. Кто увел моего клиента? Выигрышные стратегии формирования и поддержания лояльности клиентов. — М.: Вильемс, 2008 г.
24. Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С., Реклама: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2008.
25. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С., Психология потребителя в маркетинге. — СПб.: Пи-тер, 2008.
26. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2008.
27. Черкашин П. А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). — М.: ООО «ИНТУИТ.ру», 2008.
28. Шульц Д. Танненбаум С. Лаутерборн Р. Новая парадигма маркетинга. — М.: Инфра-М, 2008.
29. Шульц Д., Барнс Б. Стратегические бренд-коммуникационные кампании, М.: ИДГ., 2008.
30. Осентон Том. Новые технологии в маркетинге: золотой ключик к лояльности потребителей. — М.: Вильямс, 2003 г
31. Хамба Клайв, Хант Терри, Филипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльность. — М.: Изд. Баланс Бизнес Букс, 2008 г. — 304 стр.
Публикации в периодических изданиях
32. Алексеев Д. Привлекая, удерживай // Ресторанные ведомости. — 2007. — № 88.
33. Албитов А., Соломатин Е. Всё о CRM: [Customer Relationship Management]. // Информация и бизнес. — 2007. — № 3.
34. Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2008. — № 2. — С. 16.
35. Бояршинов А. Программы лояльности в ресторанном бизнесе // Альманах «Лаборатория рекламы». — 2008. — № 4.
36. Валовая Н. Секреты потребительской Лояльности // Газета работодателей и предпринимателей. — 2008. — № 1.
37. Васильев А. Дисконтная политика в сети ресторанов // Ресторанные ведомости. — 2006. — № 102.
38. Длигач А., Писаренко Н. Искусство создавать лояльных // «&.СТРАТЕГИИ». — 2008. — № 7.
39. Ермолаева Н. CRM: ориентация на клиента. // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. — 2008. -№ 5.
40. Зефирова Ю. Какую программу лояльности предпочесть? // Коммерческий директор. — 2008. — № 5.
41. Зефирова Ю. И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России и за рубежом, 2008. — № 4.
42. Картышов С. В., Кульчицкая И. А., Поташников Н. М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. № 2.
43. Катков В. М. Как повернуть предприятие лицом к потребителю? // Консультант директора. — 2008. — № 6.
44. Кеворков В., Кеворков Д. Когда меня ты позовешь.// Текстильная промышленность. — 2008. № 6.
45. Маслов Д., Белокоровин Э. Удовлетворение потребителей по-японски. // Методы ме-неджмента качества. — 2008. -№ 2.
