Стимулирование продаж в организации работы туфирмы

Стоит обратить особое внимание, что предварительные звонки таких клиентов не отслеживаются, поэтому цикл работы на данный момент времени рассматривается как относительно короткий Таким образом, на наш взгляд, для турфирмы «Нева» ключевыми факторами в борьбе за клиента являются:

Гибкость в предложении товара, способность предоставлять комплекс услуг.

Эффективность прямых продаж, включающих как удержание старых, так и поиск новых клиентов, формирование адекватного предложения.

Репутация партнеров зарубежом, которая зависит от качества обслуживания и точности исполнения контрактных обязательств перед клиентами.

Рассмотрим, каким образом реализуются эти факторы на данный момент. В соответствии со статусами клиентов строится работа отдела продаж, как части коммерческого отдела. Для анализа организации функции сбыта, существующей в компании, опишем существующую

Рис 7. организационную структуру коммерческого отделаfront-office.

Из схемы видно, что механизм координации в компании — прямое руководство. Объединение в структурные подразделения в компании основано на функциях (так называемая, F-группировка). В случае отдела продаж, функциональная группа делится на подразделения в соответствии с обслуживаемыми рынками — отдельными географическими регионами. Стоит обратить внимание, что в структуре организации нет отдела маркетинга. Маркетинговые функции распределены между отделом продаж, отделом рекламы. Большую же часть маркетинговых функций выполняет коммерческий директор.

Описание функций подразделений.

Надо отметить, что в компании все подразделения front-office действуют независимо друг от друга, и по этой причине их представления о заказчике зачастую противоречивы, а действия — несогласованны. Координация действий различных отделов осуществляется коммерческим директором. Только коммерческий директор имеет доступ к полной информации о клиентах и обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами всех отделов. Коммерческий директор осуществляет присвоение клиентского статуса на основе данных, полученных от отдела продаж, Отдел продаж компании можно назвать отделом сбыта с функциями маркетинга. Отдел продаж осуществляет собственно сбытовую функцию — продажи туров клиентам в соответствии с заказами и заключенными договорами. К маркетинговым функциям можно отнести определение новых рынков сбыта и новых потребителей продукции турфирмы, ценовой, ассортиментный и конкурентный анализ.

Отдел рекламы занимается медиапланированием и осуществляет коммуникации со средствами массовой информации. Также на рекламный отдел возложен анализ продвижения конкурентов. При наличии собственного дизайнерского подразделения ОР генерирует рекламную продукцию (каталоги, рекламные модули и т. п.)

Таким образом, мы можем построить функциональную модель компании, структурированную по организационной структуре.

Рис. 8

На блок-схеме мы видим, что вся маркетинговая информация, необходимая для полноценной работы front-office, «разбросана» по функциональным подразделениям. Данная модель призвана показать, что коммерческий отдел компании нуждается в маркетинговой поддержке, если не в виде подразделения коммерческого отдела, то хотя бы в виде консультационного органа, либо в виде структурированной маркетинговой информации, которая будет доступна каждому из подразделений.

В ходе рассмотрения существующего клиентского портфеля компании, сложившейся системы организации сбыта, были выявлены проблемные поля:

ассиметрия в отношениях с клиентами деперсонификация клиентов отсутствие полной информации в существующей клиентской базе, во многих случаях неверно присвоенные статусы из-за отсутствия структурированной маркетинговой информации для проведения анализа.

Несогласованные действия отдела продаж и сервисного отдела.

На данных, приведенных в предыдущем параграфе можно заключить, что были классифицированы клиенты турфирмы в зависимости от стабильности их закупок.

Так в группу «Х», наиболее стабильных клиентов, по которым можно прогнозировать объем потребления продукции с достаточно высокой степенью вероятности, вошли клиенты, имеющие статус «Первый 2», то есть клиенты по существующему определению не ведущие плановые ежемесячные покупки туров.

В группу «Y» — группу менее стабильных клиентов со средней степенью прогнозирования попали практически все клиенты со статусом «Регион 1». Хотя данный статус предполагает плановые ежемесячные закупки.

И, наконец, в группу «Z» крайне нестабильных клиентов с низкой точностью прогнозирования также попали компании со статусом «Регион 1» и одна компания со статусом «Первый 2».

Таблица 3. Наложение АBC и XYZ анализа дало нам 7 групп клиентов:

Группа Объем продаж Доля Количество клиентов Доля АX 42 945 448 49.

38% 4 3.

3% БX 31 590 371 36.

32% 15 12.

2% СX 556 806 0.

64% 2 1.

6% БY 3 095 378 3.

56% 4 3.

3% СY 5 000 642 5.

75% 36 29.

3% БZ 1 830 480 2.

10% 2 1.

6% СZ 1 958 311 2.

25% 60 48.

7% Общий объем продаж 86 977 436 100.

00% 123 100.

0%

Эти группы и регламенты работы с данными клиентами будут описаны в проектной части работы.

Таким образом, в свете выявленных проблем, на предприятии предлагается внедрить CRM-систему, программное обеспечение которой, планируется как классический операционный CRM, поскольку функциональные возможности данного типа программного продукта, как нельзя лучше подходят под поставленные задачи.

Глава 3. Разработка комплекса стимулирования продаж семейных туров в организации работы туристской фирмы Нева

3.

1. Разработка системы мотивации сотрудников отдела продаж Высокий уровень мотивированности менеджеров позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «Нева».

В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «Нева».

Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.

Сегодня в одном офисе ООО «Нева» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по направлениям и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.

Старший менеджер: оклад (20 000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

Менеджер по направлениям: оклад в соответствии с разрядом (18 000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).

Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15 000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 3.1).

Таблица 4

Коэффициенты повышения заработной платы

К выслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6−7 = 0,9 6−7 = 0,7 6−7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Менеджер по направлениям до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6−7 = 0,7 6−7 = 0,6 6−7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3 Менеджер-координатор до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6−7 = 0,6 6−7 = 0,8 6−7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1 10 = 1,1

Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.

1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Нева», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.

2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т. е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.

3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить президент, руководитель отдела персонала и коммерческий директор ООО «Нева» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).

4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т. е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд (см. раздел 3.3). Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие — для менеджеров-координаторов.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х (1 + (Кк1 — 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 — 1)), (3.1)

где Базовый оклад — 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл — коэффициент выслуг лет; Кп1−3 — коэффициенты компетентности.

Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.

Проведем расчеты за январь 2008 года до применения системы и после ее применения (таблица 3.2).

Таблица 5

Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации Должность Базовый оклад Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого с учетом коэффициентов Продажи за месяц Превышение плана Процент Продажи выше 500 тыс. руб. Заработная плата новая Заработная плата старая Изменение Старший менеджер 20 000 1,3 1,2 1,2 1,1 36 000 12 695 000 789 000 3945 6000 45 945 24 000 21 945

Менеджер по направлениям 1 18 000 1 1 1,1 1 19 800 12 695 000 789 000 2367 0 22 167 20 000 2167

Менеджер по направлениям 2 18 000 1,05 1,1 1,2 1 24 300 12 695 000 789 000 2367 0 26 667 20 000 6667

Менеджер по направлениям 3 18 000 1,1 1,2 1,1 1,2 28 800 12 695 000 789 000 2367 3000 34 167 20 000 14 167

Менеджер по направлениям 4 18 000 1,2 1,1 1 0,9 21 600 12 695 000 789 000 2367 0 23 967 20 000 3967

Менеджер по направлениям 5 18 000 1,1 1 1 1,1 21 600 12 695 000 789 000 2367 6000 29 967 20 000 9967

Менеджер-координатор 1 15 000 1,03 1 1 0,9 13 950 12 695 000 789 000 789 0 14 739 15 000 -261 Менеджер-координатор 2 15 000 1 1 0,9 1 13 500 12 695 000 789 000 789 0 14 289 15 000 -711 Итого 140 000 179 550 17 358 15 000 211 908 154 000 57 908

Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2008 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211 908 руб., т. е. в 1,38 раза больше.

Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.

3.

2. Организация праздничного мероприятия и ролика для презентации Замысел акции (последовательность событий и их связь с предметом рекламы, содержание «главного ритуала»)

а. Открытие акции.

Так как акция имеет районный масштаб, то выступлений губернатора города не предполагается. Соревнования открывает руководитель клуба речного спорта с вступительной речью. Далее выступает директор турфирмы «Нева», который желает участникам победы в соревнованиях и рассказывает о призах, которые предоставляет отель.

После этого начинается вступительная часть, в которой показываются показательные выступления на скутерах. Одетые в красивые костюмы пиратов спортсмены показывают театрализованное выступление.

Таблица 6.

Содержание события: сюжет, тема, предмет, ресурсы Целевые группы Задачи Проектные технологии Результат продол житель ность Театрализованное представление. Действие разворачивается вокруг выхода из лабиринта на реке. Театрализовано показываются моменты борьбы за право выхода из лабиринта. Для этого используются катамараны, несколько парусных судов.

Актеры переодеты в костюмы, изображающие пиратов и простых матросов. Действие направлено на взрослую часть населения, с достатком выше среднего. Хотя акция действует на всех. Привлечь внимание красочным представлением, акцентируя внимание на рекламе генерального спонсора Рекламные растяжки на берегах Невы, соотношение театрализованного представления с турфирмой «Нева» Внимание зрителей привлечено не только представлением, но и замечает связку игра-турфирма. 1 час 30 минут Само соревнование парусных яхт. Проводится начиная от стартовой черты.

Сопровождается ритмичной музыкой, подбадривающей спортсменов. На широкую публику, а так же на любителей парусного спорта Привлечь внимание аудитории к парусному спорту, а так же прорекламирвать спонсоров, чьи лейблы размещены на костюмах спортсменов Парусные суда, ленточки старта и финиша Выбор самого сильного парусного клуба Санкт-Петербурга и самую сильную команду 60 минут Б. Содержание и последовательность событий. (описание последнего этапа ролика — гоночной регаты)

В. Обоснование основного ритуала.

Так как акция носит состязательный характер, то основным ритуалом будет проведение водных состязаний. Как и все состязания на воде, и к тому же артисты, так же как и спортсмены, народ суеверный, то обязательным ритуалом будет участие Нептуна в театрализованном представлении, а так же его «умасливание» перед состязаниями. Каждый спортсмен проводит этот ритуал по-своему. Кто-то кидает монетку, кто-то кусок хлеба.

Г. Финал.

Праздник заканчивается награждением победителей, которые дружно поют гимн страны и поздравляют друг друга.

Таблица 8 Концепция сценарий сюжетно-ролевой ситуации (планы, герои, диалоги) Номер кадра Хронометраж мин:

сек Содержание кадра. Смена места действия. объект план Звук, диалоги примечания 1 00:03 Заставка «Нева» Выплывает из середины 2 00:09 На диване перед телевизором сидит мужчина, перебирает туристские брошюры и выбирает отель, куда поехать Интерьер дома Наезд с общего плана на средний. МУЖЧИНА Невский палас — дорого, студенческое общежитие — не комфортно, Северная Венеция — далеко. Прямо лабиринт среди гостиниц.

3 00:02 Изображение на телевизоре — фильм про современных пиратов. 4 00:13 На экране на корабле оказывается этот мужчина, в окружении пиратов. Капитан корабля говорит Интерьер студии. Крупный план на лицо героя.

Медленный переход на средний план и на крупный план капитана. КАПИТАН Мы все здесь собрались только по одной причине — поиск выхода из этого лабиринта пяти углов. Нам предстоят большие испытания. Начнем же. 5 00:04 Удивление на лице героя.

Он осознает, что отказывается сидящим на водном мотоцикле Судья объявляет начало гонок. Интерьер студии. Крупный план на лицо героя. 6 00:15 Кадры из гоночной регаты на Неве.

Различные гонщики в костюмах той эпохи соревнуются. Панорама Невы 7 00:03 В конце мужчина находит выход из лабиринта пяти углов и приплывает к финишной черте. Крупный план счастливого лица героя 8 00:05 План меняется — герой опять дома. В руках брошюрка отеля «5 углов» Интерьер дома Средний план 9 00:12 Герой стоит перед дверьми отеля «5 углов» с чемоданами Улица, парадный вход отеля Отъезд со среднего плана на общий.

Наезд с общего плана на средний, а затем на крупный план монитора. ГЕРОЙ Я нашел свой Нева.

3.

3. Разработка системы скидок

1. Скидки для турагентов Новый механизм работы с турагентами будет базироваться на установлении цен для агентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать агентов на более активную работу реализации туров ООО «Нева» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного агента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» — скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж агента за предыдущий месяц (таблица 3.6). Система скидок представлена ниже.

Таблица 9

Система скидок для турагентов ООО «Нева»

Объем продаж Размер скидки до 50 тыс. руб. нет скидок 51−100 тыс. руб. 10% 101−200 тыс. руб.

13% 201−300 тыс. руб. 15% свыше 301 тыс. руб. 17%

Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Нева», что будет стимулировать агентов к наращиванию объемов продаж.

2. Скидки для клиентов Очень во многих случаях «скидки» в туризме работают «в другую сторону»: цена тура завышается на 4−5% (для этого есть несметное число технологий, например, оплата в рублях валютного эквивалента по курсу НБУ + 4% (хотя фактические расходы не превышают +2%), либо +4−5% за оплату в валюте, а не рубле), а затем Вам делается скидка 3%.

Размер скидок для различных горящих туров и горящих путевок. В нашей турфирме мы сделаем скидку 5% на любой тур предлагает любому туристу, заказывающему любой тур (а не только горящий!) или туристическую путевку или круиз с сайта компании.

Для получения данной скидки достаточно заказать тур с сайта компании либо при покупке тура сослаться на Интернет и на тот факт, что Вы видели или прочитали данное объявление на сайте AllTourism…

Скидка 10 $ на любой тур предлагается, когда клиент может просто распечатать флаер и при оформлении тура (предъявив его) получить скидку в $ 10.

Раздав всем своим знакомым флаер и попросив их сослаться на вас при заказе тура можно получить бонус. Идея очень проста. Отдыхаете сами, и пусть отдыхают Ваши друзья, за которых Вы получаете бонус на $ 10 за каждого сославшегося на Вас. Тем самым Вы накапливаете себе скидки, которыми можете воспользоваться в дальнейшем при оформлении тура на свой отдых.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Стимулирование продаж — разнообразные краткосрочные поощрительные акции, направленные на стимулирование покупки или апробирование товара или услуги. Его использование в системе менеджмента туризма требует четкой постановки задач, выбора подходящих средств, разработки программ действий, предварительного опробования ее, претворения в жизнь и оценки достигнутых результатов.

Сущностью стимулирования сбыта является предложение потребителям и участникам торговли дополнительного стимула к действию. Именно подобное усиление мотивации — например, снижение цены, выплата наличных, предоставление дополнительного количества товара, призы, подарки и отличает стимулирование сбыта от остальных инструментов маркетинговых коммуникаций.

Стимулирование сбыта, как и другие инструменты маркетинговых коммуникаций, имеет свои сильные (побуждает к незамедлительной покупке, изменяя соотношение цены и ценности в пользу последней, увеличивает частоту покупок и/или их объем и т. д.) и слабые (внесение дополнительного вклада в окружающий покупателей беспорядок и, как следствие, повышение их раздражительности, снижение ценности товара или торговой марки) стороны.

Единственная возможность усилить преимущества стимулирования сбыта и скомпенсировать его слабые стороны — использовать этот маркетинговый инструмент в гармоничном сочетании с другими средствами маркетинговой коммуникации. В таком органичном единстве он будет способствовать не только повышению объемов продаж, но и укреплению имиджа торговой марки.

Можно выделить два направления оценки эффективности стимулирования сбыта — коммуникационную, которая характеризует соотношение между степенью воздействия средства продвижения на целевую аудиторию и затратами проведения мероприятия, и экономическую, которая характеризует степень влияния продвижения на результаты продаж.

Организация семейного туризма предполагает как комплекс мер, обеспечивающих материальную поддержку семейного отдыха (программы для родителей и детей, семейные гостиницы, семейные спортивно-оздоровительные мероприятия), так и действия по формированию заинтересованности взрослых совместным проведением досуга вместе со своими детьми. Такая деятельность предполагает рекламные акции, постоянную учебно-воспитательную работу с детьми и родителями, непрерывный анализ рынка. Фирма должна с одной стороны адаптироваться к потребностям рынка, с другой — активно действовать в направлении его формирования.

Турфирма «Нева» (ЗАО «Фирма Нева», включена в Единый федеральный реестр туроператоров с присвоением реестрового номера 2, серия МВТ) успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России.

Миссия фирмы «Нева» — удовлетворение нужд потребителя в любой форме отдыха, как в России, так и за рубежом путем предоставления путевок и организации туров любого вида и любой сложности.

Основные цели фирмы «Нева» по элементам комплекса маркетинга: формирование сбалансированного ассортимента услуг; скидки для покупателей, которые повторно пользуются услугами фирмы; формирование сбалансированного ассортимента услуг; комплексное продвижение туристических услуг: реклама, стимулирование сбыта, выставки и личная продажа и т. д.

Анализ организационной структуры Турфирма «Нева» позволяет сделать вывод о том, что структура является линейно-функциональной и оптимальной с точки зрения распределения функций между сотрудниками.

Туристская фирма «Нева» активно позиционирует себя как предприятие, оказывающее услуги образовательным организациям: школам, гимназиям, лицеям, колледжам, высшим учебным заведениям. Планируя рекламные акции для данного сегмента, фирма учитывает особенности потребителей, специфику школьников и педагогического коллектива, через который в основном и распространяется туристский продукт. Определив начальную сферу туристских услуг как приоритетную и ориентировав свою рекламную компанию именно на выбранный потребительский сегмент, фирма «Нева» поэтапно развивает комплекс предоставляемых ей туристских услуг, расширяет сферу потенциальных потребителей. Соответственно развивается также круг рекламных действий и акций по связям с общественностью.

Само содержание программ фирмы «Нева» (программы в поддержку курсов: мировая художественная культура, история отечества, литература, история и культура Санкт-Петербурга, регионалистика; программы на период зимних каникул и т. д.) позволяет эффективно продвигать их. Акции по связям с общественностью оказываются связанными с совместной деятельностью фирмы и образовательного учреждения и продвижением имени фирмы за счет успехов образовательных учреждений, сотрудничающих с компанией. Тем самым расширяется круг корпоративных клиентов.

Проведение PRакций фирмы «Нева» носит интегрированный характер, причем эта интеграция касается организации самих мероприятий, включающих и выставочную деятельность, и рекламные благотворительные мероприятия, и взаимодействие с потенциальными потребителями и прессой, включая личные контакты, и вручение сувениров. Другая сторона интеграции — коммуникация Образовательное учреждение — Туристская фирма.

Зарубежные туры, хотя и концентрируют на себе основной объем продаж, тем не менее, по количеству их в 2008 году было всего 40%, что обусловлено, прежде всего, тем, что ООО «Нева» предлагает сложную систему бронирования туров.

В ходе рассмотрения существующего клиентского портфеля компании, сложившейся системы организации сбыта, были выявлены проблемные поля: ассиметрия в отношениях с клиентами; деперсонификация клиентов; отсутствие полной информации в существующей клиентской базе; неверно присвоенные статусы из-за отсутствия структурированной маркетинговой информации для проведения анализа; несогласованные действия отдела продаж и сервисного отдела.

Предлагаемый комплекс стимулирования продаж семейных туров в организации работы туристской фирмы Нева включает в себя следующие мероприятия:

Ввод дифференцированной системы оплаты труда, связанной с выслугой лет и премией за компетентность. Анализ введения новой системы оплаты труда показал, что до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2008 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211 908 руб., т. е. в 1,38 раза больше. Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.

Организация праздничного мероприятия и создание нового ролика для презентации компании.

Разработка системы скидок. Для того чтобы стимулировать агентов на более активную работу реализации туров ООО «Нева» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного агента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» — скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж агента за предыдущий месяц. Для того, что бы стимулировать клиентов предлагается несколько вариантов скидок: скидка 5% обеспечена любому туристу, заказывающему любой тур (а не только горящий!) или туристическую путевку или круиз с сайта компании. Для получения данной скидки достаточно заказать тур с сайта компании либо при покупке тура сослаться на Интернет и на тот факт, что Вы видели или прочитали данное объявление на сайте AllTourism. Скидка 10 $ на любой тур предлагается, когда клиент может просто распечатать флаер и при оформлении тура предъявить его.

Васильева Г. А. Основы маркетинга. — М.: Юнити, 2005.

Винкельманн П. Э. Маркетинг и сбыт. — М.: Гребенников ИД, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007.

Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. — № 6. — 2007.

Наумов В. Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г. Л. Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999

Наумов В. Н. Маркетинг сбыта. — М.: Приога, 2006.

Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management (взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. — 2006. — № 5.

Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. — № 12. -2006.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2002.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. — М.: Гребенникова ИД, 2007.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Русанова И. Воздушная яма «ВИМ-Авиа» // SmartMoney. — № 44. — 2007.

Скоробогатых И.И., Розанова Т. П. Управление ключевыми клиентами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2003. — № 5. — С. 12−17

Скриптунова Е. А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. — № 7. — 2003.

Фомичев В. И. Международная торговля. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Хвостик Е., Соболев С. Туризм пойдет другим путем // Коомерсант

Ъ. — № 43. — 2008.

Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков. — М.: Издательство СО РАН, 2005.

http://www.newsru.com/finance/16jan2009/avia.html

http://marketing.rbc.ua/publication/05.

12.2007/1618

http://old.aeroflot.ru/attach.asp?a_no=5027

http://www.ato.ru/rus/sourcebook/sb2008/st2/

http://www.profiresearch.ru/files/pr030308.pdf

http://www.isras.ru/abstract_bank/1 210 097 365.pdf

http://www.vpknews.ru/print.asp?pr_sign=archive.

2007.

205.articles.defence₀₂

http://www.votpusk.ru/news.asp?msg=230 390

http://www.ato.ru/rus/media/actual/pass2008/

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RPwukgmo

http://www.mbaplus.info/text/metody_market/prodvizh/personal_prodaji

http://www.ato.ru/rus/sourcebook/sb2008/st1/

http://slovari.yandex.ru/dict/glossary

http://www.apartment.su/news.php?id=5994

http://www.tourinformer.ru/newsarticle.php?newsid=6566

http://www.rea.ru/hotel/TourMaterials/WTO/Highlights08_en.pdf

http://www.budgetrf.ru/Publications/mert_new/2007/MERT_NEW200708071918/MERT_NEW200708071918₀₁₅.htm

http://www.altyninvest.ru/media/analytics/Utair₀₆_03₀₈.pdf

Ефремова М.В., Основы технологии туристского бизнеса, Ось-89, 1999, стр. 6

Иванченко Б. В. Мерчандайзинг. Искусство продавать. — М.: Феникс, 2003. — 301 с.

Завадский М. Мастерство продажи. — СПб: Питер, 2006. — 240 с.

Веллхофф А., Массон Ж.-Э. Мерчандайзинг. Эффективные инструменты и управление товарными категориями. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2004. — 267 с.

Берман Б., Джоэл Р. Эванс. Розничная торговля: стратегический подход, — М.: Вильямс, 2003. — 1184 с.

Ромат Е. В. Реклама. — СПб.: Питер, 2003.

Панкратов Ф.Г., Баженов Ю. К., Серегина Т. К., Шахурин В. Г. Рекламная деятельность. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2000.

Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга. — СПб.: Вильямс, 2006.

Исаенко Е.В., Васильев А. Г. Организация и планирование рекламной деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Певцов Г. Приз плюс сюрприз

http://www.reklama-mama.ru/articles/other4973.html

Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2000.

Китчен Ф. Стимулирование сбыта: принципы и практика: учеб. пособие для вузов: пер. с англ. / Ф. Китчен; под ред. Б. Л. Ерёмина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Чуровский С. Дегустация как метод продвижения продовольственных товаров // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 2.

Марданова Э. У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Панкратов Ф.Г., Баженов Ю. К., Серегина Т. К., Шахурин В. Г. Рекламная деятельность. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

Примерами являются «Долина Мумитроллей» в Финляндии, дома Деде Мороза в шведской и финской Лапландии, музей Астрид Линдгрен в Стокгольме, парк троллей на о. Эланд (Швеция) и т. п.

В ЦПКиО имеется возможность проведения гребных соревнований летом, состязаний на коньках зимой.

Наиболее дорогая реклама в СМИ (лидирует телевидение, далее следует радио)

Обратим внимание, что для снижения затрат на собственный буклет фирмы (в том числе — «Невский ветер» делают один буклет на тричетыре компании, помещая разные программы и давая весь список контактов, разделы 2−5 при этом общие. Фирма «Невский ветер» активно использует ресурсы образовательной прессы для продвижения своего продукта и формирования имени среди руководства школ.

Пример фирмы «Эклектика», использующей для своей рекламы ресурсу радио, и награждающей победителей туристскими путевками, доказывает эффективность предлагаемой формы.

На сайтах пяти школ Петербурга размещены ссылки на сайт фирмы «Невский ветер», причем эта ссылка прокомментирована краткой аннотацией заместителя директора по воспитательной работе об эффективности сотрудничества с фирмой.

Помимо такой помощи, фирма, как уже отмечалось, стремится заинтересовать учителей, сделав их своими партнерами по бизнесу. Администрация школ, педагоги, активные родители награждаются сувенирами, получают регулярные поздравления к праздникам, приглашаются на проводимые фирмой презентации

Так, школа № 262 Адмиралтейского района выразила желание проводить торжественную линейку в Александровском парке перед Адмиралтейством, ряд школ Приморского района (Лахта) — во вновь открытом парке на берегу Финского залива.

Газета «Смена» — пример региональной прессы, а «Первое сентября» — профессиональной, ориентирующейся на учителей и родителей. Кроме того, фирма направляет свои материалы и приглашает к сотрудничеству газеты «Родительское собрание», имеющую собственные ресурсы в сети Интернет.

Примеры туристскоэкскурсионных программ приведены в Приложении 3

В Приложении 2 представлен фрагмент электронной презентации, демонстрируемой фирмой и разработанной совместном учащимися на интегрированном уроке с участием учителей информатики.

Участие фирмы «Невский ветер» в выставке в 2001 году оказалось убыточным. В то же время на выставке успешно работали фирмы, ориентирующие свою работу модель выездного туризма. В частности они представляли на выставке иллюстрированные проспекты с хорошей полиграфией, устраивали презентации специально для представителей СМИ. По сравнению с их стендами, стенд фирмы «Невский ветер» выглядел бедно. Существенно более действенной оказалось участие фирмы в выставках школьных достижений (2002 год)

Бойцова П. Крупнейшие туристические компании в 2006 г.

http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/04/04/31 429 138

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования (теория, методология и практика. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.(Издательство «Финпресс», 2000.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент (Учебник. — 3-е изд. — М.(Гардарики, 1999.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление (учебное пособие для вузов. — М.(Издательство «ПРИОР», 2000.

Соколов И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. — 2007. — № 4.

Черный В. CRM-стратегия современного бизнеса // Маркетинг и реклама. — 2002. — № 3.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Алешина И.В., Киселев Б. Н. Связи с общественностью. М: ГАУ, 2004. — 19 с.

Пути развития семейного туризма

Направление познавательного туризма

Направление спортивного туризма

Направление отдыха и развлечений

Экскурсионная работа (разовые экскурсии)

Абонементные циклы

Организация приема семейных групп, обмена семейными группами внутри России, с зарубежными странами

Организация клубов отдыха

Организация выездов в лесопарковую зону

Организация многодневного отдыха на базе пансионатов

Организация однодневных соревновательных выездов

Организация многодневных туристско-экскурсионных поездок

Организация прогулок и однодневных походов

Организация многодневных походов

Стимулирующие факторы Среды Маркетинга

Потребитель (клиент) Личностные характеристики Мотивы

Процесс принятия решения о приобретении туристского продукта Менеджер по медиапланированию

Дизайнер

Коммерческий директор

Начальник отдела контроля качества

Начальник отдела продаж Менеджер по транспортному обслуживанию Начальник отдела рекламы Менеджер по приему в СПб Менеджер по сертификации Менеджер по выездному туризму Сервисный инженер Менеджер по внутреннему туризму Менеджер по бронированию Экспорт-менеджер Координация и управление подразделениями

Технологич. поддержка

Управление линейными должностными лицами

Координация и управление подразделениями Отгрузка продукции

Координация и управление подразделениями

Сертификация продукции

Техническая поддержка

Работа с определенным видом потребителей. Маркет. деятельность, связанная с данным типом потребителей.

Работа с определенным видом потребителей. Маркет. деятельность, связанная с данным типом потребителей.

Работа с определенным видом потребителей. Маркет. деятельность, связанная с данным типом потребителей.

Анализ продвижения конкурентов Медиаплан.

Разработка рекламных материалов

Укрепление конкурентного положения

Расширить ассортимент

(объект — ассортимент)

Провести рекламную кампанию

(объект — реклама)

Максимально покрыть рынок

(объект — рынок)

Сформировать лояльность клиентов и стимулировать повторные обращения

(объект — клиент)

Анализ тенденций рынка и пожеланий клиентов

Разработка турпродуктов Выбор эффективных средств

Разработка рекламной кампании

Реализация рекламной кампании

Расширить количество филиалов в СПб

Выход в регионы Оценка текущего качеств обслуживания

Выявить критерии лояльности клиентов

Разработать систему мероприятий по формированию лояльности

Оценить влияние персонала на удовлетворенность клиентов

Директор

Руководитель отдела приема

Бухгалтер — экономист

Руководитель отдела отправки

Менеджер отдела приема

Менеджер по продажам

Менеджер по маркетингу, рекламе и PR

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер отдела приема

Менеджер отдела приема

Менеджер по оформлению виз

Менеджер по связям

Курьер