Управление затратами является системой повышения эффективности путем рационального использования ресурсов предприятия. Предприятию для улучшения функционирования и повышению эффективности управления затратами рекомендовано применять несколько методов анализа структуры затрат, метод АВС, «директ-костинг». Одно из направления совершенствования системы управления затратами — реорганизация структуры управления, направленные на улучшение использования трудового потенциала предприятия. Предложены методы организации управления затратами, способные активизировать действие всех элементов управления предприятием.
3.2 Рекомендации по перераспределению функциональных обязанностей и закрепление функций планирования за «должностью»
Состояние систем управления предприятием на сегодняшний день характеризуется поиском новых подходов к управлению фирмой, эффективных инструментов управления производственным процессом. Все больше руководители приходят к мысли, что управлять предприятием — это не только иметь начальный капитал, запасы, ресурсы и найти клиентов. Управление производственной деятельностью является сложным процессом [31, с.160].
Эффективность управления затратами определенным образом зависит от предоставленных полномочий в распоряжении ответственным лицам организационной структуры. В существующей структуре организации производственной и хозяйственной деятельности анализируемого предприятия много недочетов. Хотя можно заметить, что руководители предприятия активно пересматривают административный и производственный управленческий персонал с целью снижения затрат и повышения значимости каждого сотрудника персонала. Все-таки отдача от каждого работника нельзя оценивать в полную мощность. В существующей системе управления следует отметить отрицательные стороны, такие как разрозненность подразделений, отсутствие согласованности действий, дублирование действий сотрудников, причем без согласования и принятия единого направления [20, с.102].
В данной работе предложена новая система стратегического управления затратами предприятия. Она может быть предложена на рассмотрение руководству компании с целью дальнейшей проработки и внедрения. Автор работы уверен, что предлагаемые рекомендации по усовершенствованию системы управления будут способствовать росту эффективности предприятия.
Весь аппарат управления необходимо разбить на зоны ответственности. Во внимание будут взяты только основные «зоны», все остальные, не принятые к разработке должны будут учтены в дальнейшей работе, если данная система будет внедряться на предприятии или частично взята на вооружение руководителей по пересмотру управленческой структуры [35, с. 65]. В основные зоны ответственности включены:
— закупка сырья, материалов, оборудования, инструмента и прочих производственных ресурсов;
— продажи готовых изделий;
— логистика;
— финансы, экономика, бухгалтерия;
— маркетинг.
Основные задачи системы опираются на четыре составляющие, или другими словами, «4 P»:
«1 P»: Product (ассортимент);
«2 P»: Price (ценовая политика);
«3 P»: Place (место продажи);
«4 P»: Promotion (комплекс мероприятий по позиционированию продукции).
Схема управленческой структуры представлена на рисунке 3.
1.
Для воплощения данных рекомендаций в реальность понадобится коренным образом пересмотреть всю управленческую структуру и обязанности буквально каждого сотрудника. Необходимо тщательно подобрать квалифицированные кадры и разработать эффективную систему мотиваций. Распределение функций по предложенной схеме не устраняет всех противоречий и проблем, только дает возможность решать эти проблемы более выгодным способом и с учетом интересов всей компании в целом, а не отдельно взятых подразделений.
На схеме организационной структуры не достает некоторых подразделений, таких как техническая служба, отдел технического и маркетингового развития, административно-хозяйственного отдела, отдел управления персоналом. В задачи данной работы входит рассмотрение реорганизации структурных подразделений, касающихся управления ресурсами предприятии, влияющих на себестоимость продукции, вопросы управленческой структуры и функциональные обязанности отмеченных в схеме звеньев системы
Рисунок 3.1 — Схема управленческой структуры управления в целом.
Как уже было отмечено, основными направляющими системы управления являются: отдел закупок, продаж, финансовый центр (ЦФУ) и аналитический отдел.
Причем, отдел аналитики является одним из ведущих звеньев системы, поскольку именно в этом отделе постоянно проводится оперативный анализ фактического положения и контроль за исполнением выбранных стратегией задач в соответствии с целями. Основные функции отдела аналитики представлены в таблице 3.
2.
Таблица 3.2 — Основные функции отдела аналитики Подразделение Отдел аналитики Основные функции подразделения Составление отчетов отдела продаж; Формирование стандартного набора отчетов; Формирование отчетов по запросам; Поддержка и пополнение базы данных; Разработка управленческих решений по управлению затратами на основе усовершенствованных методов анализа; Участие в разработке стратегии компании в системе управления затратами и продажами (основное соотношение — прибыль и затраты); Анализ исполнения плановых показателей, сбор данных по фактическому исполнения (в основном отдела продаж); Анализ продаж. Взаимодействие с другими отделами Отдел продаж; Отдела закупок; Отдел маркетинга; Отдел логистики; Производство; Отдел клиент-сервис; Центр финансового управления; Склады. Возможные последствия и ошибки Сложность в исполнении поставленных задач; Отсутствие квалифицированных специалистов; Из-за несоответствия целей и задач возможны ошибки; Пересечение, дублирования функций с ЦФУ, во избежание этого необходим постоянный контроль; Нечеткое понимание поставленных руководством задач приведет к заведомо ошибочным результатам.
Отдел аналитики предоставляет всю необходимую аналитическую информацию руководству компании. Этот отдел воздействует на другие важные звенья структуры: продажи, закупки, производство, склады, маркетинг, в свою очередь, получая от них исходные данные. Сбор всей учетной информации происходит с помощью строенных программ в 1С Производство, 1С Предприятие, Склад. В данном отделе необходимо подобрать грамотных высококвалифицированных специалистов, способных мыслить современными методами, проводить сложные анализы по затратам, по всем использованным ресурсам, продажам, использовать в своей работе новые достижения экономических, маркетинговых исследования в области анализа производственных ресурсов.
Как правило, таких специалистов найти очень сложно. Специалисты отдела должны принимать самое активное участие в разработке стратегии компании по управлению затратами, разрабатывать мероприятия по снижению затрат, вести учет и контроль всех данных, вести контроль за результатами действий и сопоставлением их с задачами.
Далее рассмотрим основные функции отдела продаж, представленные в таблице 3.
3. Отдел продаж должен заниматься, в первую очередь, поиском клиентов, работой с клиентами. Функции анализа продаж, анализа рынка должны быть переданы в соответствующие отделы — отдел аналитики и отдела маркетинга. Это освободит специалистов от рутинной работы, предоставляя им творчески подходить к своим прямым обязанностям — активно привлекать и работать с клиентами.
Следует отметить, что в предлагаемой структуре управление продажами объединены в отдельное подразделение, включающее в себя отдел продаж, отдел маркетинга, отдел логистики и отдел клиент-сервиса. Объясняется это тем, что функции каждого из этих отделов тесно переплетены друг с другом, поэтому требуется координация действий данного подразделения в соответствии с поставленными целями.
Таблица 3.3 — Основные функции отдела продаж Подразделение Отдел продаж Основные функции подразделения Поиск клиентов; Переговоры с клиентами (оптовыми и индивидуальными); Подготовка и заключение договоров и заключение сделок; Участие в разработке стратегии компании в системе управления продажами; Сбор информации о клиентах, конкурентах, рынке аналогичных товаров (тесное взаимодействие с отделом рекламы и маркетингом); Реализация намеченных отделом маркетинга оперативных мероприятий; Участие в выставках (подбор клиентов); Взаимодействие с другими отделами Отдел маркетинга; Отдел логистики; Отдел клиент-сервис; Отдел аналитики; ЦФУ. Возможные последствия и ошибки Специалисты отдела продаж не должны выполнять аналитическую работу, для этих целей вводится отдел аналитик; Контроль дебиторской задолженности по клиентам должен выполнять ЦФУ; Подбор персонала не соответствует их профессиональным качествам, необходимым именно для таких функций.
Функцию управления продажами может выполнять коммерческий директор. Функции отделов маркетинга, логистики и клиент-сервиса представлены соответственно в таблицах 3.4, 3.5, 3.
6.
В отношении сбора информации о конкурентах их функция действия сотрудников отдела маркетинга не должны пересекаться с отделом продаж, их задача — узнать о конкурентах об их покупателях, у них своя цель.
Проблемным моментом в действиях отдела маркетинга может стать отсутствие четких регламентов по проведению мониторинга рынка, для того, чтобы изменить подход в данному вопросу, необходимо проводить мониторинг отдельно взятых составляющих рынка .
Таблица 3.4 — Основные функции отдела маркетинга Подразделение Отдел маркетинга Основные функции подразделения Разработка и реализации мероприятий по продвижению товара Стимулирование рынка сбыта продукции, поиск своего места, своей «ниши» на рынке; Организация рекламных компаний (выставки, организация изготовления рекламных продуктов); Разработка цен и ценовой политики; Сбор информации по фирмам — конкурентам; Контроль за результатами работы отдела продаж с целью разработки дальнейшей работы своего отдела. Анализ рынка, анализ продаж. Взаимодействие с другими отделами Отдел продаж; Отдел логистики; ЦФУ; Отдела клиент-сервиса. Возможные последствия и ошибки Дублирование с отделом продаж, с финансовыми службами; Не передавать функцию разработки стратегии продвижения товара, только мероприятия и их выполнение; Отсутствие четких регламентов по проведению мониторинга рынка; Отсутствие квалифицированных специалистов.
Отделу маркетинга во избежание дублирования с отделом продаж и финансовым отделом следует постоянно контролировать свои действия, руководителю управления продажами — четко распределить обязанности между отделами своего подразделения.
Разработка стратегии управления продажами лежит в основе функции руководства всего подразделения. Все службы подразделения должны работать слаженно, скоординировано, в едином выбранном направлении с одной целью и поставленными задачами. Иначе, если каждое звено будет разрабатывать свое направление, можно вернуться к разрозненности в действиях, отсутствие системности [36, с.75].
В данной предлагаемой системе управления ресурсами одной из главных методик разработки и исполнения является системный подход и методы системного анализа.
Таблица 3.5 — Основные функции отдела логистики Подразделение Отдел логистики Основные функции подразделения Управление материальными потоками в производстве, за пределами производственных структур; Организация, ведение складского хозяйства; Функции транспортной логистики (перемещение грузов внутри производства, за его пределами, доставка грузов) Исполнять функции информационной логистики: передача и получение информации между подразделениями; Контроль за результатами действий; Анализ логистических операций и затрат во всей структуре. Взаимодействие с другими отделами Производство; Отдел закупок; Отдел продаж; ЦФУ; Отдел клиент-сервиса. Возможные последствия и ошибки Несогласованность в действиях с другими службами приведет к нарушениям работы всей системы; Слабая обеспеченность транспортными и складскими средствами; Недостаток складских помещений приведет к проблемам хранения, отгрузки;
В компании должен существовать единый информационный центр, в котором клиенты могут получить любую интересующую их информацию по поводу характеристик товаров, оформления, отгрузки заказов, сроков и прочей информации. Отсутствие такого центра ведет к несогласованности действий всех подразделений, отнимает время сотрудников других отделов, которые вынуждены переключать клиента к нужному специалисту. Эту функцию не должен выполнять секретарь — референт, сотрудник отдела продаж. Уладить все разногласия и наладить хорошие деловые взаимоотношения с клиентами, как новыми, так и постоянными — основная функция центра по работе с клиентами, или отдела клиент-сервиса.
В процессе обеспечения предприятия необходимыми ресурсами для производственного процесса необходимо разработать мероприятия по реализации системного подхода к управлению потоками сырья, материалов, оборудования, прочих вспомогательных ресурсов внутри службы закупок, или снабжения. Таблица 3.6 — Основные функции отдела клиент-сервиса Подразделение Отдел клиент-сервиса Основные функции подразделения Прием, обработка и передача в производство заказов от клиентов; Контроль за исполнением и отгрузкой заказа во время; Работа с клиентами заказов по претензиям, жалобам; Координация взаимоотношений с клиентами; Выдача всевозможных справок относительно оформления, приема, отгрузки заказов; относительно цен, характеристик товара, предлагаемого ассортимента. Взаимодействие с другими отделами Отдел продаж; Отдел логистики; Производство; ЦФУ; Отдел маркетинга. Возможные последствия и ошибки Неосведомленность сотрудника отдела приведет к потере клиента; Сотрудник должен быть соответствующей квалификации и иметь опыт работы с клиентами, опыт общения и выдачи справочной информации, иначе — потеря клиента. Неумение грамотно выйти из сложной ситуации во взаимоотношениях с клиентом может привести к снижению репутации фирмы.
Главная задача закупок — что купить, у кого купить, на каких условиях, должна выполняться с минимальными затратами, с высоким качеством материалов и выполненных работ, с своевременными поставками для обеспечения бесперебойного функционирования производственного процесса. Функции отдела закупок представлены в таблице 3.
7.
Структурной единицей предприятия, которая оказывает непосредственное воздействие на экономические результаты производственной деятельности, является центр финансового учета (ЦФУ) [35, с. 65]. Данная структура предназначена для несения ответственности за планирование показателей деятельности компании и способствует достижению результатов с помощью учетных данных. В этом центре сосредоточены все основные учетные данные по производственной деятельности. Центр имеет непосредственное отношение к системе управления затратами.
Таблица 3.7 — Основные функции отдела закупок Подразделение Отдел закупок Основные функции подразделения Определение потребности в материальных ресурсах Исследование рынка закупок, анализ поведения рынка поставщиков; Выбор поставщиков с минимальными затратами со стороны компании и надежностью поставок; Организация закупок, разработка условия поставок и оплаты, организация транспортировки; Контроль поставок, учет количества рекламаций и брака; Координация и системная взаимосвязь с производством, сбытом на основе логистического подхода; Подготовка бюджета закупок. Взаимодействие с другими отделами Производство; Отдел продаж; Отдел клиент-сервис; Отдел логистики; ЦФУ. Возможные последствия и ошибки Несогласованность в действиях с производством и продажами ведет к сбою системы управления и производственных процессов; Несвоевременное реагирование на потребность производства приводит к неоправданным остановкам процесса производства.
В функциональных задачах данного подразделения можно выделить пять основных направлений :
1) Затраты — за период, плановые и фактические, затраты по производству, закупкам, продажам и прочим подразделениям;
2) Доходы за период — центр отвечает за формирование показателей доходности отдельного направления в деятельности компании;
3) Промежуточные финансовые результаты — в этом направлении деятельности центра формируются прямые затраты, маржинальный доход (как промежуточный доход для получения чистой прибыли), рассчитывается результативность промежуточных действий до момента получения конечного результата с целью гибкого реагирования на изменения системы затраты;
4) Прибыль предприятия — центр несет ответственность за формирование чистого дохода предприятия, этот показатель должен быть максимально приближенным к реальному и в сравнении с прогнозными оценками;
5) Инвестиции — центр разрабатывает стратегию фирмы в области вложения финансовых средств с целью получения дополнительного дохода, рассчитывает эффективность от вложения капитала, его эксплуатации [37, с. 18].
Выводы. Разрабатывая и внедряя предлагаемый вариант системы управления ресурсами на предприятии, можно столкнуться с проблемами существующей организационной структуры. Все возникшие противоречия руководство должно компенсировать вниманием и тщательной координацией работы сотрудников. Рекомендованная система распределения функций не устраняет возникающие противоречия, а предлагает возможность решить их наилучшим способом, с учетом интересов всего предприятия.
Другое направление по перераспределению функциональных обязанностей, которое можно рекомендовать данному предприятию — это внедрение аутсорсинга [2, с. 49]. Аутсорсинг является одним из современных методов оптимизации затрат и организационной структуры предприятия. Сущность этого направления в передаче определенных функций организационной структуры предприятия другим компаниям. Система позволяет:
— экономить затраты на содержание целого отдела аппарата управления;
— повышает качество полученных результатов;
— высвобождаются ресурсы компании и предоставляется возможность использовать эти ресурсы на другие цели;
— возможность сосредоточиться на основной сфере деятельности предприятия.
Применение аутсорсинга — это не просто партнерские отношения, это выработанная стратегия фирмы на привлечение ресурсов. Если данное действие оправдано экономией средств, снижением затрат. Компания согласно договору не только передает часть своей работы, но и права, обязанности и ответственность по данной работе. Анализируемому предприятию в качестве второго варианта изменения структуры управления затратами предлагается частично внедрить аутсорсинг в отношении финансовой службы. Затраты на содержание данного аппарата не оправдывают вложенных средств, отдача и эффективность работы данной службы низкая. Содержать целый аппарат финансовой структуры (бухгалтерия, финансовый отдел, экономический отдел) не выгодно. С целью повышения эффективности в выполнении финансовых и экономических функций и снижению затрат на содержание рекомендуется привлечь сторонние организации. К основным причинам привлечения аутсорсеров — богатые технические возможности и высокая квалификация персонала компаний, занимающихся аутсорсингом. Вторая причина — стремление к снижению затрат на непроизводственную деятельность.
Можно выделить ряд основных преимуществ передачи функций в системе управления затратами, позволяющих:
— сосредоточить внимание на основной деятельности, целях предприятии, на удовлетворение потребностей заказчиков продукции;
— высвободить ресурсы;
— переложить часть риска на другую, более квалифицированную в данной области фирму;
— устранить проблему с работниками (отпуска), оплат больничных, утечка кадров);
— получить доступ к новейшим технологиям, большой профессиональной базе;
— повысить качество и надежность финансовых операций;
— сократить издержки по содержанию целого аппарата (заработная плата, техническое обслуживание, офисное обслуживание).
Фирме — аутсорсеру можно передать часть функций, главное, функции должны быть четко определены, закреплены договором и результативны. Перед заключением договора необходимо обсудить цели и задачи наемной компании, круг обязанностей каждой стороны, все передаваемые функции должны быть изложены четко и ясно, с полным понимаем и видением достигнутых результатов.
Следует отметить причины, по которым возможен отказ от услуг найма другой компании. Может возникнуть угроза утечки конфиденциальной информации. Некоторые руководители звеньев предприятия будут оторваны от бизнес-процессов, если ряд вопросов вместо них будут решать другие лица. Зачет нужно обучать чужих специалистов вместо своих кадров, не лучше ли перестроить организационную структуру и пересмотреть функции каждого сотрудника для большей эффективности работы? Это вопросы и проблемы несомненно могут возникнуть у руководителя, которому предложат использовать услуги другой компании. Но если эта компания сделает работу быстро, надежно, профессионально, грамотно, то почему бы не обратить на нее должного внимания и не попробовать сотрудничать с ней. На аутсорсера, как правило, можно передать обслуживающие, вспомогательные или хозяйственные функции. Важно определить, какие функции возможно передать другой компании с наименьшими затратами и с целью повышения конкурентоспособности самого предприятии.
Рассчитаем годовую экономию от внедрения усовершенствования организационной структуры. Основная доля снижения затрат падает на накладные расходы, так как все расходы, связанные с содержанием аппарата управления, а в нашем случае ликвидация полная или частичная экономического и финансового отделов, относятся к общехозяйственным расходам. Такие расходы пропорционально распределяются на себестоимость продукции и включаются в цену реализации. Общехозяйственные расходы вычисляются в процентном отношении в заработной плате основных производственных рабочих. Модернизация структуры аппарата управления приведет к снижению затрат по косвенным расходам и, соответственно, снизятся общепроизводственные расходы. Расчет экономии затрат приведен в таблице 3.8 [32, с.21].
Таблица 3.8 — Расчет затрат на частичное содержание специалистов финансово-экономической службы Статья затрат Сумма экономии за месяц, руб Заработная плата сотрудников отдела (5 чел. * 16 500 руб) 82 500 Единый социальный налог (ЕСН) 26% 21 450 Затраты на содержание офисной мебели (амортизация) 22 150 Затраты на офисное оборудование отдела (амортизация) 15 800 Прочие накладные расходы, 40% от ЗП
включая затраты на хозяйственные нужды,, электроэнергию) 33 000 Расходы на обслуживание сотрудников (транспорт) 15% от 3П 12 375 Командировочные расходы, 11% от ЗП 9 075 Прочие расходы, 7% от ЗП 5 775 Внепроизводственные расходы, 15% от ЗП 12 375 Затраты всего за месяц, руб. 214 500 Затраты всего за год, тыс. руб. 2 574,0
По данным таблицы можно заключить, что содержание сотрудников финансово-экономической службы обходится предприятию в 2574 тыс.
руб. в год. Таким образом, условно-годовая экономия средств составит 2574,0 тыс.
руб.
Капитальные вложения в изменение структуры аппарата управления будут состоять из суммы, затраченной на оплату аутсорсинговых услуг, в год сумма, примерно, составит 2500,0 тыс.
руб. Эта сумма приблизительная, так как она будет в будущем состоять из величину услуг, которые будет выполнять наемная фирма, объема работ и количества объектов.
Срок окупаемости затрат будет составлять 1,03 года (2574,0 тыс.
руб. / 2500 тыс.
руб.), это означает, что за год компания окупит свои средства и уже за второй и последующие годы данное мероприятие будет приносить доход в виде сниженных издержек на общепроизводственные нужды. Вложенные средства в обновление структуры управления окупятся примерно за один год. С учетом инфляционных процессов, происходящих в стране, суммы предполагаемых затрат на содержание структурируемой службы будет возрастать, так как постоянно растут цены на топливо, заработная плата, электроэнергию, транспорт и прочие основные статьи затрат, связанные с обеспечением нормального функционирования аппарата управления.
Данное рекомендуемое изменение структуры управления следует считать целесообразным.
Выводы. Для усовершенствования системы управления затратами на предприятии рекомендуется использовать одно из двух направлений: перераспределение функциональных обязанностей и внедрение системы управления затратами по новой организационно-структурной схеме. В работе предложено основываться на системе предлагаемого распределения функций сотрудников основных подразделений. Определены основные зоны ответственности, задачи все системы управления, функциональные задачи каждого подразделения. Разработана схема управленческой структуры. Рекомендован основной подход к внедрению данной системы, указываются предполагаемые ошибки и возникшие проблемы.
Другое направление по перераспределению функциональных обязанностей — это внедрение аутсорсинга, одного из современных методов оптимизации затрат и организационной структуры предприятия. По рекомендованной методике часть функций предприятия, которые не оправдывают сложенных средств, передаются другой компании, которая более квалифицированно выполнит поставленные перед ней задачи.
Выбор приоритетов финансового оздоровления предприятия, выбор направлений дальнейшего, более эффективного развития предприятия, выбор современных действенных методов оценки финансового состояния — все это становится главной задачей руководства предприятием. Только за счет грамотного управления и планирования производственным и хозяйственным процессами у руководителя будет возможность выбора наилучших результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная дипломная работа нацелена на раскрытие сущности управления затратами предприятия и выбор одного из направлений минимизации издержек предприятия. Стратегия дальнейшего планирования деятельности всех предприятий должна быть нацелена на получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния предприятия, повышение конкурентоспособности выпускаемых изделий. Поэтому выбранная тема данной дипломной работы очень актуальна в условиях кризиса. Управление затратами, решение проблемы снижения издержек является одной из основополагающих концепций дальнейшего развития предприятий.
Основной целью данной дипломной работы была разработка рекомендаций по повышению эффективности управления себестоимостью. Содержание и направление деятельности фирмы по снижению издержек зависят от специфики предприятия, текущего финансового состояния и перспектив ее дальнейшего развития. К комплексу мероприятий по снижению и управлению затратами относятся мероприятии по рациональному использованию всех ресурсов предприятии, материальных, трудовых, финансовых. В данной работе мероприятию нацелены на совершенствование организационной структуры управления, на улучшение использования трудовых ресурсов.
Работа состоит из трех основных разделов. В первом разделе согласно поставленной задаче раскрывается сущность системы калькулирования затратами, теоретические основы управления себестоимостью продукции.
Далее во втором разделе описывается конкретное предприятие в качестве объекта исследования — ЗАО «Севзаппроэнерго». Предприятие имеет довольно устойчивое финансовое положение, растут объемы производства, постоянно модернизируется оборудование и разрабатываются новые технологии для повышения качества продукции. Проведен анализ основных экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности. В работе на основе выбранной единицы продукции — модельной оснастки представлен процесс калькулирования себестоимости.
В третьем разделе согласно поставленной цели раскрывается практика планирования и калькулирования затрат производственного предприятия и выявлены недостатки в системе управления и организационной структуры, разработаны и предложены к внедрению рекомендации по совершенствованию управления себестоимостью. Выбраны два направления совершенствования структуры по управлению затратами: изменение организационной структуры и мероприятия с применением нового направления в управлении кадрами и производством — аутсорсинга. Данные мероприятия нацелены на поддержание оптимальной численности персонала во избежание увеличение затрат на трудовые ресурсы, повышения уровня квалификации персонала с целью роста эффективности выполняемых работ, применение новых форм системы организации, совершенствование организационного управления.
Следует отметить, что решение проблемы по снижению затрат и повышению эффективности работы предприятия в целом должно решаться руководством по единому выбранному стратегическому плану. Нельзя нацеливаться только на одно направление. Для более эффективного дальнейшего развития предприятие должно рассматриваться как единая производственно-хозяйственная система, в частности система управления затратами как часть комплекса. Мероприятия по снижению издержек дают определенный эффект, но не могут решить проблему в целом.
1 Организация производства: учебное пособие / - СПб: Изд. Спб
ГИЭА, 2001. — 155с.
2 Уткин, Э. А. Аутсорсонг: статья / Уткин Э. А. // Справочник экономиста. — 2006. — № 1. — с. 49.
3 Читая, Г. О. Анализ и прогноз взаимосвязи себестоимости, объема производства и прибыли: статья / Г. О. Читая // Справочник экономиста. — 2006. — № 1. — с. 51.
4 Гарифуллин, К. М. Учет и калькулирование в автоматизированной подсистеме управления себестоимостью продукции / К. М. Гарифуллин // - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2001. — 176 с.
5 Ананьев, В. П. Организация производства и менеджмент: учебное пособие / - М., 2004. — 398 с.
6 Боровков, П. П. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику: статья / П. П. Боровков // Справочник экономиста. — 2006. — № 8. — с. 45.
7 Лебедев, В. Г. Управление затратами на предприятии: учебник / В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова и др.: Под общей ред. Г. А. Краюхина;
.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2000. — 268 с.
8 Дорман, В. Н. Совершенствование управления затратами предприятия посредством улучшения процессов бюджетирования: статья / Финансовый менеджмент. — 2203. — № 5. — с. 31
9 Современный финансово-кредитный словарь / Под общ. ред. М. Г. Лапусты, П. С. Никольского. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 526с.
Словарь современной экономической теории / Под общ. ред. Дэвида У. Пирса; перевод с английского. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 607с
11 Левин, В. С. Контроль издержек производства в условиях нормативного учета / В. С. Левин // - М.: Финансы и статистика, 2000. — 190с.
12 Волков, О. И. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. О. И. Волкова. — Изд.2-е, перераб.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 520с
13 Богданова, И. О. Организация производства: учебное пособие / - Ростов-на-Дону, Изд-во РГУ, 2003. — 412с
14 Котляров, С. А. Управление затратами: учебное пособие / С. А. Котляров //СПб.:ПИТЕР, 2001.-202с. 15 Безруких, П. С. Учет и калькулирование себестоимости продукции / П. С. Безруких // - М.: Финансы, 2003. — 320 с. 16 Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. И доп. От 21.
03. 1996 № 229
17 Российская Федерация. Постановление Совета Министров. Положением о составе затрат no-производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) / изм. и доп. На 01.
01.2002 № 661
18 Косов, В. В. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В. В. Косов, В. Н. Лифшиц, А. Г. Шахназаров; - Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Экономика, 2003. -
187 с. 19 Николаева, С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ — костинг» / - Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Аналитика — Пресс, 2003. — 144 с.
20 Ковалева, А. М. Финансы фирмы: учебник / А. М. Ковалева, М. Г. Лапуста, Л. Г. Скамай; - Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА, 2005. — 416 с.
21 Стоянова, Е. В. Финансовый менеджмент. Российская практика: учебник / под ред Е. В. Стояновой; - Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2006. — 320 с.
22 Аксененко, А. Ф. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений / Аксененко, А.Ф., Бобижонов М. С., Паримбаев Ж. Ж. // - М.: ООО «Нонпарель», 2003. — 176 с.
23 Белоусов, Р. А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р. А. Белоусов, А. Г. Куликов // - М.: ЮНИТИ, 2004.-240с. 24 Друри, К.К.
Введение
в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / К. К. Друри, Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. ;
560 с. 25 Карпова, Т. П. Основы управленческого учета / Т. П. Карпова // М.: Инфра-М, 2004. 392с. 26 Ковалев, В. В. Основы управленческого учета / В. В. Ковалев, Я. В. Соколов // - СПб: Лист, 2001. — 415с.
26а Самочкин, В. Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин, Ю. Б. Пронин; - Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2005. — 352 с.
27 Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ — М.:, 1994. — 86 с.
28 Российская Федерация. Законы. О государственном предприятии (объединении): Научно-практический комментарий / М. И. Бару, Ч. Н.
Азимов и др. Харьков: Изд-во при ХГУ, 1989. С. 7.
29 Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — М.: Маркетинг, 2001. — 39 с.
30 Закон о государственном предприятии (объединении): Научно-практический комментарий / М. И. Бару, Ч. Н. Азимов и др. // - Харьков: Изд-во при ХГУ, 1989. С. 7.
31 Управление затратами на предприятии: учебник / Под общ. ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. — 277 с.
32 Кистерева, Е. В. Методика расчета себестоимости продукции: статья / Е. В. Кистерева // Справочник экономиста. — 2006. — № 8. — с. 21
33 Индукаев, В. П. Организация оперативного учета и контроля издержек производства / - М.: Финансы и статистика, 2002. — 290с.
34 Паламарчук, А. С. Управление финансовым состоянием предприятия с помощью определения критической суммы затрат: статья / А. С. Паламарчук // Справочник экономиста. — 2006. — № 3. — с. 46
35 Боровикова, Н. А. Мотивационные факторы занятости специалистов завода. Исследования промышленного предприятия: статья / Боровикова Н. А., Игнатьев А. Н. // Бизнес без проблем. — Персонал. — 2006. — № 7. — с. 65
36 Фридман, А. В. Больше суверенитета: статья / А. В. Фридман // Бизнес и персонал. — 2005. — № 11. — с.75
37 Васильева, Е. С. Понятие производственной структуры и ее составные элементы: статья / Е. С. Васильева // Справочник экономиста. — 2007. — № 1. — с. 18
38 Основы организации производства / под ред. Н. А. Чичина — М.: ИНФРА, 2005
39 Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / М. А. Вахрушина // ВЗФЭИ. — М.: ЗАО Финстат-информ, 1999. — 215 с.
Прямые материальные затраты
Прямые затраты труда
Производственные накладные расходы
Коммерческие затраты
Управленческие затраты
ЗАТРАТЫ
Незавершенное производство
Готовая продукция
Расходы на производство реализованной продукции
Расходы периода
ЗАПАСЫ
РАСХОДЫ
Получение дохода от продаж продукции
Получение маржинального дохода
Получение чистого дохода
Переменные расходы (вычитаем из дохода от продаж)
Постоянные расходы (вычитаем из маржинального дохода)
РАСХОДЫ
ДОХОДЫ
Расчет стоимости единицы ресурса
Распределение стоимости по операциям, исходя из количества затрат на каждой операции
Распределение стоимости операции на бизнес-процессы
Определение себестоимости продукта
Проведение анализа себестоимости продукта, выявление слабых мест, проблемных зон
Контроль за исполнением всей последовательности операций и четкое распределение затрат согласно бизнес-процессу
Формирование цены продукта, анализ снижение затрат на изготовление и реализацию продукта
Разработка мероприятий по снижению затрат и повышению эффективности использования ресурсов.
Контроль за исполнением мероприятий по снижению затрат. Расчет эффективности внедренных мероприятий.
Собрание акционеров общества
Генеральный директор
Директор модельно-литейного комплекса
Директор респираторного комплекса
Модельно-литейный комплекс
Респираторный комплекс
Административно-хозяйственный отдел
Инженер системы качества
Менеджер по персоналу
Начальник АХО
Инженер по охране труда
Транспортный участок
Стратегическое управление
Отдел аналитики
Отдел закупки
Переговоры с поствщиками
Доставка и таможня
производство
Управление продажами
Отдел продаж
Отдел маркетинга
Отдел логистики
Отдел клиент-сервиса
Центр финансового учета
