Особенности разработки стратегии управления предприятием в кризисных условиях на примере гоcтиничного бизнеса

Устранению чрезмерной унификации циркулирующих данных, компенсации отсутствия системы не статистического мониторинга гостиничного хозяйства и потребителей и снижению запаздывания необходимой информации до пользователей должны послужить информационные связи третьего типа, показанные на схеме жирными пунктирными стрелками, обеспечивающие сокращение разрыва в потоках информации, обязательной для применения и органами управления, и субъектами хозяйствования, а так же задействующие не входящие в современную модель внутриотраслевого информационного поля общественные организации и объединения потребителей и ассоциации, объединения и иные формы самоорганизации производителей гостиничных услуг, действующие на принципе горизонтального участия.

Расширение существующих и развитие новых информационных каналов, с точки зрения автора, призвано обеспечить достижение согласованности действий по контролю, анализу и оценке ситуации в гостиничном хозяйстве, стимулированию инновационной деятельности, обеспечению полноценной информационной поддержки субъектов хозяйствования, реализации внутрии внесистемного обмена данными относительно текущих и стратегических параметров развития и функционирования гостиничного хозяйства и системы управления качеством гостиничных услуг, расширению спектра исследуемых качественных характеристик рынка, не затрагиваемых официальным статистическим учетом, снижение индивидуальных затрат на сбор необходимой информации путем консолидации управленческих усилий и богатого потенциала отдельных субъектов предпринимательства, а так же систематизации и интенсификации поиска дополнительных источников финансирования программ повышения качества гостиничного обслуживания.

Формирование эффективных информационных потоков должно стать одной из стимулирующих функций, реализуемых государством и направленных на обеспечение устойчивости процесса получения и обработки необходимых данных о состоянии и тенденциях развития параметров внешней среды. При этом формируемые информационные потоки должны носить обоюдонаправленный характер в целях обеспечения информационного обмена не только касательно необходимой для хозяйствующих субъектов информации, но и относительно отслеживания конкретных результатов принимаемых организационных, управленческих решений, их эффективности.

Таким образом, необходимые к реализации информационные связи с точки зрения автора направлены на реализацию общих требований:

своевременности обеспечения заинтересованных сторон в исчерпывающей и достоверной информации оперативного и стратегического характера;

координации взаимодействия внутрии внехозяйственных компонентов субъекта системы управления качеством;

систематического контроля за уровнем декларируемого и реализуемого уровня качества обслуживания отдельными хозяйствующими субъектами и территориальным гостиничным хозяйством в целом и определения степени достижения общественно необходимого и экономически обоснованного уровня качества.

Реализация необходимого информационного обеспечения компонентов системы управления никоим образом не направлена на подмену функций, выполняемых системой государственной статистики, а на их дополнение.

Единство теоретической, методологической и методической базы управления качеством гостиничных услуг, располагая достоверной информацией о состоянии проблемы и требуемых конечных состояниях объекта управления, дополняемые внедрением гибких диверсифицированных систем мониторинга и консультирования, в распоряжении территориальных органов управления появляются инструменты воздействия на субъектов гостиничного хозяйства для выполнения нормативных предписаний, определяющих не только стратегическую, что присутствует в настоящее время, но и оперативно-тактическую эффективность функционирования системы. При этом упор в работе органов государственного управления, выделенных в их составе структур, координирующих данный процесс, должен, на наш взгляд, делаться на работу с каждым отдельным производителем, в том числе в части оказания консультационных услуг, сбора и обработки информации, ее директивного транслирования инкорпорированным и ассоциированным участникам системы с последующим повышением общей организованности гостиничного хозяйства, обеспечения единства функционирования отдельных субъектов хозяйствования и согласования их интересов с интересами общества.

3.

2. Оценка результативности стратегии гостиничного бизнеса

Результативность системы управления качеством гостиничных услуг, необходимость формирования которой рассматривается с позиций обеспечения реализации согласованных организационно-управленческих и программно-методических решений, определяется синергетическим эффектом осуществляемых в ее рамках межуровневых и межкомпонентных взаимодействий, направленных на достижение определенного состояния объекта управления (структуры и процессов обслуживания и обеспечения качества). При этом, экономическая эффективность функционирования, как отдельных компонентов, так и их совокупности в целом, может отражаться соотношением затрат на реализацию частных и общих задач в рамках системы и полученных в конечном итоге результатов, имеющих денежное выражение. Для этого могут быть использованы частные и агрегированные показатели финансового, бухгалтерского, статистического анализа, анализа хозяйственной деятельности и т. п. микрои макроуровня, ранжируемые по значимости, приоритетности, стоимостным параметрам. Однако, экономические показатели, с точки зрения автора, не могут рассматриваться в качестве основных для оценки результативности функционирования системы управления качеством гостиничных услуг, так как имеют недостаточное для этого информационное содержание, по сути дела ограниченное контролем параметров ресурсоемкости. Логически целесообразным измерителем эффективности системы, с нашей точки зрения, является достижение желаемого, необходимого и возможного уровня качества объекта управления с учетом конкретных условий развития научно-технического прогресса, производительных сил и культуры потребления. Предыдущий тезис математически может быть формализован как:

F (X (t)) → F (X (t))max

где F (X (t)) — значение функции качества множества параметров гостиничной услуги, процессов его обеспечения и отношений между этими элементами (Х) в момент времени t.

По своей природе функция качества F (X (t)) определяется множеством статических и динамических переменных, взаимодействие которых носит зачастую вероятностный характер.

В представлении автора, является обоснованным говорить о необходимости создания некой методики математической оценки качества множества переменных (Х), применительно к конкретным уровням управления в целях конкретизации и последующей концентрации необходимых воздействий.

Первоочередным этапом данного процесса, по мнению автора, видится формализация параметров (Х), максимально возможно характеризующих состав и параметры гостиничной услуги, в том числе применительно к выделяемым в составе гостиничного хозяйства классификационным группам. Однако, необходимо учитывать то, что качество параметров гостиничных услуг по своей природе не являются исключительно аддитивным. Одни и те же факторы могут рассматриваться в качестве самостоятельных аддитивных, но иметь и мультипликативное влияние на прочие критерии или их группы, усиливая или ослабляя их позитивное или негативное воздействие. При этом, точное описание характера взаимосвязей и взаимовлияния частных и общих факторов, их эталонных значений возможно лишь на основе тщательного всеобъемлющего исследования на уровне всего гостиничного хозяйства, тогда как в рамках отдельно взятого гостиничного предприятия данная задача видится невыполнимой. Так как предполагает применение достаточно сложного математического аппарата и методов моделирования. Однако действенность и реальность подобных моделей видится ограниченной в силу быстро меняющихся условий — изменения технологий, потребительских предпочтений, ресурсного базиса и т. п.

В целях повышения оперативности процесса контроля состояния объекта территориальной системы управления качеством гостиничных услуг, видится целесообразным применение метода экспертных оценок качества параметров гостиничных услуг, простого в исполнении и дающего достаточно объективное представление об уровне качества объекта управления.

На основе предложенной выше классификации может быть сформирована матрица оцениваемых параметров (Хij), где i — группа параметров гостиничной услуги, i = [1;3]; j — номер параметра, j=[1;mi], где mi — количество параметров группы i (см. табл. 11).

Таблица 3.2

Матрица оценки параметров

№

п/п Группа параметров (Хi) Групповая экспертная оценка качества параметра ij (Хij) Нормативный минимум уровня качества параметра ij (Хijн) Условия и ограничения включения вмодель 1 2 3 4 5 1. Критические общие Х1j Х1jн Данная группа параметров определяет возможность функционирования средства размещения. Если Х1j = 0, j = [1;m1], то функционирование средства размещения недопустимо. 2. Критические частные Х2j Х2jн Данная группа определяет категорию средства размещения в зависимости от наличия критических параметров частного характера.

Если Х2j = 0, j = [1;m2], то это является условием отнесения к категории, для которой Х2j является некритическим. 3. Некритические параметры Х3j Х3jн Данная группа параметров рассматривается как дополнительная, формирующая конкурентные преимущества перед одноразрядными предприятиями. Условием включения в модель является наличие параметра Расчет отдельных оценочных показателей может производиться на базе индивидуальных оценок экспертов:

где Хij — групповая экспертная оценка качества параметра ij, Хijl — индивидуальная оценка качества параметра ij экспертом l; h — количество экспертов в составе группы.

При этом мы предполагаем, что:

где Хijl — индивидуальная оценка качества параметра ij экспертом l, Хijн — нормативное значение качества параметра Хij, npij -уровень влияния фактора-мультипликатора np на качество параметр ij.

Нормативные значения частных параметров, а так же величины, определяющие уровень воздействия факторов — мультипликаторов, по мнению автора должны задаваться органами управления гостиничным хозяйством в целом, с учетом особенностей конкретных категорий гостиничных предприятий, а так же обслуживаемого ими контингента постояльцев. При этом, безусловно, возникает вопрос о шкале оценки качества каждой из групп параметров, позволяющих с той или иной степенью объективности определять и уровень фактического исполнения, и его соответствие некоторому эталону. Для индивидуальной оценки уровня качества критических параметров гостиничных услуг автор предлагает использовать десятибалльную шкалу с эталонным минимумом равным пяти (табл.

3.3)

Таблица 3.3

Матрица оценки критических параметров гостиничного обслуживания

№ п/п Оцениваемые параметры Шкала оценивания 1.

1. Техническое состояние здания и сооружений гостиницы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

2. Состояние инженерно-технических коммуникаций гостиницы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

3. Техническое состояние прилегающей территории 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

4. Санитарно-гигиеническое состояние здания, помещений и прилегающей территории 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

5. Конструктивное назначение здания для размещения в нем гостиницы — холл — не менее 9 м², наличие лифта в зависимости от этажности 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

6. Наличие информационного табло — вывески 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

7. Общественные помещения, их интерьеры и оборудование в соответствии с функциональным назначением 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

8. Наличие оборудованных мест для курения 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

9. Устойчивое снабжение коммунальными услугами (централизованное или автономное) надлежащего качества по ГОСТ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

10. Техническое обеспечение функционирования в условиях форс-мажора (аварийное освещение, генераторы, резервные системы водоснабжения) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

11. Система вентиляции помещений 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

12. Телефонизация гостиницы (внутренний, городской и междугородний телефон) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

13. Оборудованные номера, площадь которых позволяет свободно и безопасно перемещаться и использовать оборудование, но не менее 9 м² для однокомнатных одноместных и 12 м² для однокомнатных двухместных номеров 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

14. Санитарные объекты общего пользования, оборудованные в соответствии с функциональным назначением (туалеты — туалетные кабины, умывальник с зеркалом, электророзетка, туалетная бумага, мыло, полотенце, крючки для одежда, корзина для мусора) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

15. Санитарные объекты общего пользования, оборудованные в соответствии с функциональным назначением (ванные и душевые комнаты — ванные, душевые кабины, туалетная кабина, умывальник с зеркалом и полкой для туалетных принадлежностей, крючки для одежды, корзина для мусора) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

16. Безопасность постояльцев и их имущества — двери с замками с внутренним предохранителем 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

17. Безопасность постояльцев и их имущества — наличие противопожарного оборудования и противопожарной сигнализации в номере 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

18. Безопасность постояльцев и их имущества — круглосуточная охрана гостиницы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

19. Безопасность постояльцев и их имущества — хранение ценностей и багажа 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

20. Безопасность постояльцев и их имущества — внутренняя система информационного вещания 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

21. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб — ежедневная уборка номеров горничной, включая заправку постелей 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

22. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

23. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб — смена постельного белья 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

24. Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб — смена полотенец 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

25. Оказание бытовых услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

26. Возможность оказания первичной медицинской помощи на территории гостиницы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

27. Наличие письменных стандартов (инструкций для персонала, фиксирующих функциональные обязанности и установленные правила работы) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

28. Укомплектованность кадрами соответствующей квалификации согласно профессиональным стандартам к основным должностям работников туристской индустрии — сектор «Гостиницы» и работников сферы бытового обслуживания 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

29. Внутригостиничная обстановка, благожелательность и общий настрой персонала на гостеприимство 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.

30. Наличие системы мониторинга качества гостиничного и сопутствующего обслуживания и применение полученной информации в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Для оценки критических частных и некритических параметров гостиничного обслуживания автор предлагает использовать более структурированные шкалы, например 16-балльную (см. табл. 3.4). Это позволяет несколько дифференцировать уровень качества параметров гостиничных услуг в рамках категории. Данное допущение является необходимым, так как существуют определенные отличия в технологии, ресурсном базисе отдельных предприятий. То есть автор допускает возможность существования нормативных отклонений, размах которых определяется границами сохранения однородности. За минимально допустимый уровень качества обслуживания автор считает целесообразным принять уровень, достаточный для получения минимальной звездной категории.

При этом следует отметить, что цена каждого деления шкалы не рассматривается нами как пропорциональная. То есть, не означает, что если для категории две звезды необходимо иметь один аварийный генератор, то для категории пять звезд соответственно — четыре генератора. Изменению подлежат качественные и количественные характеристики систем автономного энергоснабжения, их достаточность и т. п.

В результате сопоставления фактического и нормативного уровня качества могут быть исчислены агрегированные показатели качества параметров гостиничных услуг. Динамика этих показателей может рассматриваться в качестве критерия результативности функционирования системы управления качеством гостиничных услуг:

;

Таблица 3.4

Матрица оценки критических частных и некритических параметров гостиничного обслуживания

№пп Оцениваемые параметры Критические частные Некритические Шкала оценивания — б/з * ** *** **** ***** 1. Отдельный от служебного оборудованный вход для гостей 3* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2. Козырек для защиты от осадков над отдельным входом в гостиницу 4* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 3. Воздушно-тепловая защита на входе в гостиницу 5* б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.

1. Площадь холла в службе приема- не менее 9 м², но не более 25 м² 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.

2. Площадь холла в службе приема- не менее 20 м², но не более 40 м² 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.

3. Площадь холла в службе приема- не менее 30 м², но не более 80 м² 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.

4. Площадь холла в службе приема- не менее 30 м², но не более 120 м² 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4.

5. Площадь холла в службе приема

— не менее 30 м², но не более 160 м² 5* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 5. Вешалка в холле 1*; 2*; 3* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 6. Гардероб 4*; 5* 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 7. Оборудованная зона отдыха и ожидания 1*; 2* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 8.

Оборудованная зона отдыха, оснащенная мебелью, газетами, журналами 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 9. Ковровое покрытие, декоративное озеленение, музыкальное вещание, телевидение 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10. Подача напитков во время ожидания в службе приема 5* б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 11. Авторский дизайн помещений 5* б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 12. Гостиные и салоны 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 13.

1. Номера для некурящих 4* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 13.

2. Этажи для некурящих 5* б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 14. Ресторан, площадь на одного проживающего не менее 1,2 м² 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 15. Бар, площадь на одного проживающего не менее 0,39 м² 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 16. Режим ожидания лифта не более 30 сек. 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17.

Оборудованный лифт для служебного пользования персонала и доставки багажа 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18. Санитарные объекты общего пользования — общий туалет из расчета один на 20 человек, проживающих в номерах без туалета, но не менее двух на этаж 1*; 2* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 19. Туалеты вблизи общественных помещений 1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 20. Ванная или душевая общего пользования из расчета одна на 20 человек, проживающих в номерах без ванны или душа 1*; 2* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 21. Конференц-зал, бизнес центр, спортивно-оздоровительный центр с тренажерным залом, плавательный бассейн, сауна, медицинский кабинет, магазины и торговые киоски 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 22. Автономный генератор энергоснабжения 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 23. Резервная система горячего водоснабжения и автономная система очистки питьевой воды 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 24.

1. Кондиционирование воздуха во всех помещениях круглогодично 3* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 24.

2. Термостат для индивидуальной регулировки температуры 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25. Телевидение, в том числе кабельное в номерах 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25.

1. Помещение для просмотра передач 1* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 26.

1. Телефонизация гостиницы в номерах внутренняя и городская 3* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 26.

2. Телефонизация гостиницы в номерах внутренняя, городская, междугородная и международная 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 27. Телефоны коллективного пользования городской, междугородный, международный 1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 28.

1. Структура номерного фонда- мест в однои двухместных номерах не менее 60% 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 28.

2. Структура номерного фонда- мест в однои двухместных номерах не менее 80% 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 28.

3. Структура номерного фонда- мест в однои двухместных номерах не менее 100% 3*; 4*; 5* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 29.

1. Многокомнатные номера, номера которые могут быть соединены 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 29.

2. Многокомнатные номера, номера которые могут быть соединены — не менее 5% от общего количества 5* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.

1. Площадь номера однокомнатного одноместного 9 м², однокомнатного двухместного 12 м² б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.

2. Площадь номера однокомнатного одноместного 10 м², однокомнатного двухместного 14 м² 3* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.

3. Площадь номера однокомнатного одноместного 12 м², однокомнатного двухместного 15 м² 4* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 30.

4. Площадь номера однокомнатного одноместного 14 м², однокомнатного двухместного 16 м² 5* б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 31.

1. Санузел в номере- не менее 25% номеров 1* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 31.

2. Санузел в номере- не менее 50% номеров 2* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 31.

3. Санузел в номере- 100% номеров 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 32.

1. Площадь санузла- не менее 1,75 м² 1* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 32.

2. Площадь санузла- не менее 2,5 м² 2* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 32.

3. Площадь санузла- не менее 3,8 м² 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 33. Охранная сигнализация, электронные средства контроля за безопасностью 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 34. Индивидуальные сейфовые ячейки для хранения ценностей гостей 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 35. Служба поиска проживающих 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 36. Швейцар 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 37. Доставка багажа 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 38. Утренняя побудка 1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 39. Вечерняя подготовка номеров 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.

1. Смена постельного белья- один раз в семь дней б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.

2. Смена постельного белья- один раз в пять дней 1* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.

3. Смена постельного белья- один раз в три дня 2*; 3* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 40.

4. Смена постельного белья- ежедневно 4*; 5* 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41.

1. Смена полотенец- один раз в три дня 1*; 2* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41.

2. Смена полотенец- ежедневно 3*; 4*; 5* 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 42.

2. Стирка и глажение- исполнение в течение суток 1*; 2*; 3* б/з 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 42.

2. Стирка и глажение- экспресс-обслуживание 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 43.

1. Глажение- исполнение в течение одного часа 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 43.

2. Глажение- предоставление утюга, гладильной доски б/з; 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 44.

1. Химчистка- исполнение в течение суток 3* 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 44.

2. Химчистка — экспресс-обслуживание 4*; 5* 1*; 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 45. Мелкий ремонт одежды 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 46. Почтовые и телеграфные услуги 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 47. Обмен валют 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 48.

Обслуживание по кредитным картам 3*; 4*; 5* 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 49. Услуги трансферта 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 50. Прокат транспортных средств 4*; 5* 2*; 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 51. Бронирование билетов 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 52.

Туристско-экскурсионное обслуживание 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 53. Услуги питания 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 54. Обслуживание в номерах 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 55. Анимационные услуги 4*; 5* 3* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 56. Время обслуживания в контактной зоне по нормативам обслуживания для каждой категории б/з; 1*; 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2*; 3*; 4* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 57. Служба управления качеством гостиничных услуг, отдельный специалист 2*; 3*; 4*; 5* б/з; 1* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 58. Наличие программы развития качества гостиничного обслуживания 3*; 4*; 5* б/з; 1*; 2* 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

* - количество звезд б/з — без звезд

где, — агрегированный показатель качества критических общих параметров гостиничных услуг; - агрегированный показатель качества критических частных параметров гостиничных услуг; - агрегированный показатель качества некритических параметров гостиничных услуг; - коэффициенты значимости качества параметров гостиничных услуг:, ,; - нормативный минимум уровня качества параметра; i = 1 для общих критических, i = 2 для частных критических, i = 3 для некритических параметров; t = [1; T], где T — объем рассматриваемой совокупности гостиничных предприятий.

При этом результативность системы управления качеством гостиничных услуг на уровне отдельного предприятия может рассматриваться позитивной, если реализуются следующие условия:

Исходя из того, что множество общих критических параметров является единым для всех категорий гостиниц, множество частных критических параметров гостиничных услуг едино в пределах однородной совокупности, положительное превышение нормативных индексов по группе критических параметров в совокупности с некритическими параметрами определяют преимущества гостиничного предприятия перед конкурентами из одной категории.

Так как в рамках совокупностей гостиничных предприятий разброс индивидуальных значений показателей может быть достаточно велик, то с учетом вышеприведенных формул может быть исчислен отдельно по каждой группе параметров следующий средний индекс уровня качества параметров гостиничных услуг:

где t [1;M], M — количество предприятий удовлетворяющих условиям:

При этом, если условие эффективности функционирования системы управления качеством гостиничных услуг для отдельного предприятия задается неравенствами, то требование результативного функционирования системы управления качеством гостиничных услуг на уровне совокупности предприятий состоит так же в обеспечении М → T.

Используя инструменты факторного анализа, органы управления имеют возможность конкретизировать и концентрировать управленческие усилия по коррекции качества отдельных параметров, а так же делегировать полномочия по сферам компетенции в зависимости от управляемости или неуправляемости конкретных параметров в рамках первичного звена.

Для проверки реальности и действенности методики оценки качества параметров гостиничных услуг, как результата функционирования системы управления качеством гостиничных услуг, автором работы была проведена ее апробация на базе действующего гостиничного комплекс «Космос», сертифицированный уровень — две звезды и предприятия «Корсика», действующего под вывеской «гостиница», но являющегося, по сути, официально зарегистрированным «гостевым домом».

В результате проведенной оценки, в которой в качестве эксперта выступил сам автор, были получены агрегированные показатели качества параметров гостиничных услуг (табл. 3.

5.).

Таблица 3.5

Результаты оценки качества гостиничных услуг

№ п/п Объектоценки Агрегированный показатель качества критических общих параметров гостиничных услуг Нормативный интервал по категории Агрегированный показатель качества критических частных параметров гостиничных услуг Нормативный интервал по категории Агрегированный показатель качества некритических параметров гостиничных услуг Нормативна сумма по показателям 1. «Космос"** 30,6 30 — 60 59,0 57,5 — 80,5 23,7 27,5 2. «Корсика» *) 28,4 30 — 60 16,5 18 — 36 14 14

*) — претендует на категорию одна звезда

В результате проведенного эксперимента по применению методики оценки качества параметров гостиничных услуг установлено, что гостиничный комплекс «Космос», сертифицированный по уровню обслуживания две звезды полностью соответствует минимально допустимым требованиям данной категории. Полученные агрегированные показатели качества критических параметров находятся в пределах нормативных значений, несколько превышая минимально допустимый порог по критическим общим параметрам: 1.

18. «Безопасность постояльцев и их имущества — круглосуточная охрана гостиницы» — за счет наличия собственной службы круглосуточной охраны, 1.

26. «Возможность оказания первичной медицинской помощи на территории гостиницы» — в штате имеется медработник (медсестра), 1.

27. «Наличие письменных стандартов (инструкций для персонала, фиксирующих функциональные обязанности и установленные правила работы)» — достаточно подробно, с акцентом на специфику предприятия разработаны должностные инструкции. По критическим частным параметрам, превышение уровня качества имеется по параметрам 31.

2. «Санузел в номере — не менее 50% номеров» — санузлы в 55% номеров, 53. «Услуги питания» — постояльцы гостиницы имеют возможность питаться в ресторане среднего уровня «Старый замок». Возможные конкурентные преимущества обусловлены наличием некритических параметров (11 из 46 возможных) гостиничных услуг. При этом ряд параметров соответствует или же превышает нормативный уровень по категории — «Наличие ресторана», тогда как по критерию «Телефонизация гостиницы» — уровень качества предлагаемых услуг несколько ниже нормативного уровня.

Выявленные недостатки устранимы на уровне предприятия в краткосрочном периоде.

Полученные результаты, подтверждающие выводы официальной сертификации, позволяют заключить, что данная методика является жизнеспособной. Для ее закрепления была проведена пилотная оценка качества предлагаемых услуг пансионат «Корсика», заявляемого на уровень одна звезда.

Анализ полученных оценок параметров качества позволяет сделать вывод, что в современном состоянии данный «гостевой дом» не может не только сертифицироваться на уровень одна звезда, но даже не может осуществлять свою деятельность как гостиница. Так как по ряду критических общих параметров имеются отклонения от нормативного минимума. В частности, состояние инженерно-технических коммуникаций, санитарно-гигиеническое состояние, устойчивость централизованного (автономного) обеспечения коммунальными услугами, возможность оказания первой медицинской помощи являются неудовлетворительными. Устранение выявленных недостатков, не позволит гостинице сертифицироваться на уровень одна звезда по причине несоответствия ряда критических частных параметров требованиям искомой категории. Так же установлено, что возможные конкурентные преимущества реализуются предприятием на уровне 14 из 53 возможных.

На наш взгляд, внедрение предлагаемой программы будет способствовать формированию и укреплению имиджа предприятия, включающего повышение престижа отеля, его репутации, известности, а также позволит увеличить объем продаж и повысить конкурентоспособность предприятия на рынке гостиничных услуг

Заключение

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фундаментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления.

Туризм среди прочих отраслей непроизводственной сферы экономики в большей степени подвержен воздействию внешних факторов. В этом смысле влияние глобального финансового кризиса на мировую туристскую индустрию не является исключением, и, конечно, большинство специалистов говорят о негативных последствиях нестабильности мировой экономики для дальнейшего развития туристского бизнеса.

Как сообщает Всемирная туристская организация большинство регионов мира во второй половине 2008 г. демонстрировали падение темпов роста международного туризма. Особенно это касается экзотических стран, дальнемагистральных направлений (Юго-Восточной Азии, Карибского региона) и фешенебельных курортов. При этом туристский рынок вошел в кризис раньше других отраслей. Уже с июня 2008 г. началась стагнация, а на некоторых направлениях наблюдалось снижение турпотока. В такой ситуации большинство туроператоров оказались не в состоянии оплатить чартеры и блоки мест в отелях, поскольку в условиях финансового кризиса банки отказывают в кредитах тем сферам экономики, которые являются низкодоходными и рисковыми. В связи с эти цены на размещение и авиаперелет растут, а число чартеров сокращается. Падение спроса на организованный отдых и увеличение затрат туроператоров уже привело к банкротству нескольких крупных туристических компаний.

В среднесрочной перспективе также ожидается значительное снижение объема делового и корпоративного туризма, который пострадает от мирового экономического спада в большей степени, чем путешествия с целью отдыха и оздоровления. Это объясняется в первую очередь массовыми сокращениями в крупных компаниях.

Перед Новым годом многие туристы были вынуждены отказаться от запланированных поездок. На некоторых направлениях туроператорам удалось реализовать только 30% турпутевок. В целом отмечается, что в зимний период турпоток сократится на 30−40%, а цены по отношению к зиме прошлого года вырастут на 20−30%. Из-за кризиса сокращается объем инвестиций в развитие туристской инфраструктуры. Специалисты считают, что последствия финансового кризиса в туристском бизнесе наиболее ярко проявятся в январе-феврале 2009 г. А в России к лету 2009 г. прогнозируется сокращение числа туроператоров в 5 раз.

В то же время, несмотря на ряд негативных тенденций, туризм остается одним из самых устойчивых секторов мировой экономики. Достаточно вспомнить экономический спад и события 11 сентября 2001 г. в США или всплеск атипичной пневмонии в 2003 г.: вслед за уменьшением доходов отрасли практически сразу же следовало увеличение туристских прибытий.

Можно говорить о такой реакции на воздействие внешних факторов, как изменение маршрутов и дальности поездок. Согласно прогнозам, туристы будут выбирать более близкие, недорогие направления, предпочитая маршруты по собственной стране или соседним государствам с использованием более экономичных транспортных средств. Уменьшатся также длительность поездок, их частота, расходы во время путешествий, снизится число пакетных туров, в том числе на пляжные курорты. Одновременно вырастет число поездок, бронируемых самостоятельно, в основном с размещением у друзей или родственников. Наибольшим спросом будут пользоваться поездки в те страны, валютный курс которых окажется наиболее выигрышным для туристов.

Считается, что финансовый кризис вряд ли затронет индивидуальный туризм. Потребители с высоким уровнем дохода не откажутся от путешествий. Риск здесь невелик из-за прямого бронирования и полетов на регулярных авиарейсах.

Ожидаются положительные тенденции на рынке образовательного туризма. Возможность скомбинировать зарубежную поездку с образованием, изучением языка, повышением квалификации, потребители будут рассматривать как выгодную инвестицию для повышения собственного уровня, для успешного трудоустройства, продвижения по карьерной лестнице. Выбирая между обычным отдыхом и образовательными программами за рубежом, в условиях экономической нестабильности, потребители будут отдавать предпочтения именно программам обучения.

Некоторые представители туриндустрии считают также, что положительным последствием кризиса может стать уход некомпетентных игроков с рынка, и удержание профессионалов в отрасли.

В основном современная экономическая ситуация лишь заставила пересмотреть прогнозы на развитие туризма, но при всей коррекции цифр они все равно остаются со знаком «плюс»: вместо 10%-ного роста ожидается 5−7%-ное увеличение турпотоков. И если в 2007 г. было зафиксировано около 900 млн. международных туристских прибытий, то к 2010 г. прогнозируется рост до 1,1 млрд., а к 2020 г. — до 1,6 млрд.

Список литературы

Абрютина М. С. Экспресс — анализ деятельности организации при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. // Финансовый менеджмент. № 3. — 2004.

— с. 58−70; № 4. — 2004. — с. 3−12

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В.

и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006, — 1280 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004. — 519 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 29 с.

Антикризисное управление: Учебное пособие / Рук. авт. колл. проф. И. К. Ларионов. — 3-е изд., перераб. и доп. —

М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2004. — 292 с.

Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2007 — 459с.

Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления организациями. — М.: Диалог-МГУ, 2005.-362 с.

Барнгольц С.Б. Прeдваритeльная оцeнка платeжeспособности и финансовой устойчивости ссудозаeмщика. — Дeньги и крeдит, N 2, 2006.

Бачурин А. В,. Реструктуризация производства и финансовая устойчивость. — М.: 2002 — 162с.

Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие В. З. Черняк, А. В. Черняк, И. В. Довденко — 2004 — 271с.

Беликов А. Ю. Как предупредить риск банкротства организации // Современная торговля. № 3. — 2006. — с. 7−19

Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие В. З. Черняк, А. В. Черняк, И. В. Довденко — 2006 — 271с.

Беликов А. Ю. Как предупредить риск банкротства организации сфере торговли. // Современная торговля. № 3. — 2002. — с. 7−19

Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией организации. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005. 496с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с.

Введение

в информационный бизнес. Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова. Москва, Финансы и статистика, 2004

Виртуальный служащий: полцарства за розетку для ПК. К. Митчелл 2001

Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью организации:. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 208 с.

Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. С. И. Байлик Москва «ВИРА-Р», 2003, с. 56

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2007. — 192 с.

Информационные системы в экономике. Под ред. проф. В. В. Дика Москва, Финансы и статистика, 2005

Информационный бизнес: коммерческое распространение и маркетинг Майоров С. И. Москва, Финансы и Статистика, 1993

Информация и информационный бизнес. Блюминау Д. И. Москва, Наука, 2003

Квартальнов В.А. «Туризм: теория и практика» том 4, М, «Финансы и статистика», 2002, с. 132−141

Коротков Э. М. Антикризисное управление. М: «Академия» 2003. — 432 с

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — М.: ООО «Новое знание», 2005. — 526с.

Крейнина М. Н. Финансовая устойчивость организации: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. № 2. — 2006. — с. 165−169

Крейнина М. Н. Финансовое состояние организации. — М.: ДиС, 2002. — 384 с.

Курс Предпринимательства. Москва. А. Хоскинг Международные отношения, 2000

Кудимова М. В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2004, № 6

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. — М.: Инфра-М, 2001

Лесник А.Л., Смирнова М. Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «С АС ПЛЮС», 200

Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства. — М.: ООО «АС ПЛЮС», 2002

Лесник А.Л., Смирнова М. Н. Перспективы Российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва. //5 звезд, 2003, № 2

Маркетинг гостеприимства и туризм. Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз, М, «Юнити» 1989, с. 74

Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С. С. Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2001, с. 123

Маркетинговые исследования в туризме. А. Дурович, Л Анастасова, М, «Новое знание» 2002

Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г. А. Папирян М., 2003, с. 87

Надолинская О. Д. Система взаимного информирования — как информативная помощь в работе гостиничных предприятий. //5 звезд, 2003, № 3

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2003. — 412 с.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. — С-Пб.: Специальная литература, 2007. — 414 с.

Jack D. Ninimeier Management of FOOD and BEVERAGES operations. Educational institute of Hotel&Motel Association 1992

Michel L. Kasavana Managing Front Office procedures. Educational institute of Hotel&Motel Association 1992

www.akipress.kg

www.bplan.ru

www.tourism-internet.ru

www.travelinform.ru

www.extreme.kg

www.universalinternationallibrary.ru

www.analitikatourism. Org

www.cfin.ru

www.investmentrussia.ru

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е.

В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006, c.274

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М.

Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс.

терминов, М: Институт новой экономики, 2006, c.276

Азрилиян А. Н., Азрилиян О.

М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов,

М: Институт новой экономики, 2006, c. 277

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М. ,

Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006, c.278

Азрилиян А. Н., Азрилиян О.

М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс.

терминов, М: Институт новой экономики, 2006, c.280

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2003. — 412 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004, c.148

Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2007, c.316

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е.

В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006, c.289

STR Global, Jones LaSalle Hotels, ГАО"СПб", 2009 г

STR Global, Jones LaSalle Hotels, ГАО"СПб", 2009 г

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с.

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2003. — 412 с.

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2003. — 412 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004. — 519 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004. — 519 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004. — 519 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с.

Петров А. Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2003. — 412 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2007. — 192 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2007. — 192 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2007. — 192 с.

КЛИЕНТЫ

АКЦИОНЕРЫ

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

БИЗНЕС СРЕДА

«Случайный попутчик»

«Спящее чудовище»

«Любопытствующий»

«Ключевой игрок»

Команда стратегического управления

Формулиро-вание

стратегии

Каскад целей: от стратегии до работника

Горизонтальная согласованность целей

Контроль процессов

Клиентто-ориентированная культура

Совершенствование стиля управления

Связь целей с оценкой и мотивацией

Совершенствование коммуникации

Обучение и развитие

Задачи менеджера отдела: Разработать требования к менеджеру по продажам и усовершенствовать критерии оценки кандидатов, развить сотрудничество с кадровыми агентствами, разместить информацию о вакансиях в СМИ, принять участие в ярмарке вакансий, провести мастер класс интервьюирования для рекрутеров и пр.

Цель: Увеличение объемов продаж на 15% ежегодно в течение 3-х лет

Производство:

Внедрить новый продукт Повысить качество за счет…

Маркетинг:

Выйти на новые рынки Увеличить % активных клиентов

Закупки:

Сократить сроки поставки сырья Управление персоналом:

Повысить результативность менеджеров по продажам

Найм персонала:

Повысить результативность поиска и отбора Принять… менеджеров по продажам

Обучение и развитие:

Провести тренинги эффективных продаж Определить потребность в обучении персонала других департаментов

Стимулирование:

Повысить результативность менеджеров по продажам

Оценка:

Разработать KPI менеджеров по продажам Обеспечить обратную связь

Финансы:

Определить бюджет на развитие персонала, PR акции