При установлении рейтингов исполнения на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе.
Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения.
3. Использование компетенций для обучения и развития.
Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели.
Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию поведения, — это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обучению и развитию — сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы — знания, навыки, ценности, способности, опыт и т. д.
Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:
— объективной оценки необходимости обучения и развития;
— разработки структуры деятельности по обучению и развитию;
— выбора эффективных видов обучения и развития;
— оценки обучения — чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития, и стратегии организации;
— управления продвижением к цели обучения и развития.
Именно обучение и развитие должны обеспечить, чтобы ПВК — компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.
В принципе, в области ПВК — компетенций все довольно ясно: точные, эффективные качества — компетенции имеют огромное значение в управлении персоналом. Но на практике очень часто все совсем не так! Не так уж редко организация осознает, что ее компетенции не лишены проблем и не работают, не смотря на проведенное исследование, потраченное время и деньги.
2.2 Решение проблемы разработки ПВК — компетенций
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) — это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения.
Общая модель компетенций имеет две характерные черты:
Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
Она должна предусматривать разные варианты применения.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему назначению. У модели компетенций существуют свои стандарты качества, которые необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенций. Только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Стандарты качества для модели компетенций следующие:
— ясность и легкость для понимания;
— полезность для всего персонала, к которому относится модель (релевантность);
— учет ожидаемых изменений;
— включение элементов, отличных один от другого (дискретные элементы);
— справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.
1. Ясность и легкость для понимания. Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, иметь простую структуру и обладать стройной структурной логикой. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.
2. Релевантность. Соответствие модели компетенций для всего штата сотрудников означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.
3. Учет ожидаемых изменений. Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
изменения во внешней среде;
введение
новой технологии;
образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.
4. Дискретные элементы. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Существует несколько простых правил, которые помогают избежать смешания разных компетенций:
Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям.
Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.
5. Справедливость во всем. Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, быть несправедливой ко всем. Если, например, данная модель разрабатывалась только старшими по возрасту или только лицами мужского пола и т. д.
Существует три принципа, которым необходимо следовать, чтобы созданная модель компетенций, соответствовала стандартам качества, приведенным выше.
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен знать три важных момента:
— почему модель компетенций составляется;
— как эта модель будет разрабатываться;
— как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:
в чем смысл основных методов разработки модели компетенций — интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;
почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;
когда разработка компетенций будет проводиться;
чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;
какова роль сотрудников в этом процессе;
почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;
почему некоторых сотрудников не привлекают к работе;
с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций. Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы.
По мнению Д. Крилмана существуют три основных способа построения моделей компетенций. Они могут быть использованы по отдельности или все вместе.
1. Выбор из существующего справочника по компетенциям. Многие консультационные фирмы (зарубежный опыт) имеют справочники существующих компетенций. Они могут располагать даже перечнями позиций вместе с соответствующими компетенциями. Клиент может просто выбрать из справочника и откорректировать компетенции, подходящие к нужной позиции.
2. Использование группы экспертов для определения компетенций. Группа экспертов, как правило, состоит из HR, одного или более менеджеров, чья позиция вынесена на обсуждение, одного или более сотрудников, занимающих такую же должность, и консультанта. Группа экспертов обсуждает позицию и решает, какие компетенции для нее требуются.
3. Проведение исследования по компетенциям, требующимся для выполнения работы. Наиболее научный способ определения компетенций, требующихся для выполнения работы, — исследование. Обычно, в качестве исследования проводится структурированный поведенческий опрос сотрудников со средней и высшей квалификацией, которые занимаются данной работой. Их ответы анализируются. Различия между высшим и средним уровнем квалификации сотрудников становятся основой для модели компетенций.
Выбор способа построения модели зависит от наличия ресурсов (время, деньги), от представления о данной работе и от желания заказчика разобраться в компетенциях (насколько подробно).
Если руководство хорошо понимает, что требуется для выполнения работы, и уже разобралось в качествах и компетенциях, то выбор из справочника является самым верным решением.
Группа экспертов уместна, если руководство компании хочет участвовать в процессе создания модели. Этот метод наиболее предпочтительный для большинства случаев.
И естественно, лучший способ разобраться в том, что такое компетенции и как составляются модели — это исследование.
2.3 Составление плана работы по разработке компетенций
Основываясь на данном утверждении, Стив Уиддет и Сара Холлифорд предложили целое «Руководство по компетенциям», в котором одну из глав специально посвятили последовательности основных шагов при составлении модели компетенций:
1. Получение заказа от руководства компании и уяснение цели. На данном этапе заключается договор, в который вносятся обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Необходимо также обсудить принципы составления компетенций и варианты применения модели, чтобы достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная модель компетенций.
2. Планирование проекта. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки. Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели.
3. Создание команды для сбора и анализа информации. Оптимальный вариант команды: команда комплектуется в основном из сотрудников компании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Эффективен также компромиссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов. Особенно эффективно использование внешних экспертов в «чувствительных» секторах (там, где намечаются большие изменения).
4. Выбор техники анализа. Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих должностей. Но каждая имеет свои плюсы и минусы:
— Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой информации.
— Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях.
Общая практика разработки моделей компетенций: использование комбинированных методов для анализа (структурированное интервью, совместные совещания, анкетирование).
5. Сбор информации. Характер информации, которую нужно собрать зависит от цели создания модели компетенций. Также необходима информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на данном этапе, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Собранная информация еще должна содержать представления о стандартах поведение, которые потребуются для эффективной работы — после предполагаемых изменений (третий принцип создания модели).
6. Анализ информации и проектирование модели компетенции. Цель данного этапа — выработка общей структуры модели компетенций, определение названия компетенций, распределение их по уровням (если есть предпосылки). Здесь же идет проверка соответствия модели компетенций (проект) ее стандартам качества.
7. Проверка валидности проекта компетенций. Оценка валидности модели осуществляется через решение двух задач:
первая задача — получение обратной связи от широкого круга сотрудников компании (понимание нужности модели для эффективного исполнения работы и понимание языка, используемого в модели), эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп;
вторая задача — проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу.
8. Проверка и завершение модели компетенций. Завершение модели — это регулировка модели, основанная на обратной связи, на этапе оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации о: направлении бизнеса, предполагаемых изменениях, новых принципах, ценностях и организации, бизнес-плана, прогнозах и т. д.
9. Запуск модели в работу. После того, как модель была «утверждена», ее можно запускать в работу. Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается.
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии.
Следовательно, создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Очень важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников компании. Модель компетенций должна быть полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности и компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.
Когда модель уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей — тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.
Заключение
Были изучены теоретические и практические аспекты по разработке профессионально важных качеств менеджеров и выявлен механизм, на основе которого разработан план мероприятий по созданию модели компетенций, или профессионально важных качеств менеджеров.
Были выведены следующие основные положения:
Менеджеры среднего руководящего звена имеют специфические варианты профессиональной деятельности, проявляющиеся в необходимых условиях, основных качествах, умениях и мотивах, которые определяют их личную профессиональную успешность, обеспечивают высокую продуктивность, стабильность деятельности.
Система профессионально важных качеств являются аналогом модели компетенций.
Особенности индивидуальной профессиональной успешности менеджеров определяются спецификой трудовой деятельности.
У менеджеров среднего руководящего звена проявляются общие устойчивые характерологические личностные особенности, которые рассматривают как профессионально важные качества, или компетенции, используемые для профессионального отбора и для формирования профессионального резерва.
Наиболее значимыми для профессионального отбора выступают такие качества, как умение мотивировать работников к выполнению приказов и поручений, способность управлять собой в стрессовой ситуации, стремление к самообучению и саморазвитию, настойчивость в достижении цели, умение непротиворечиво, последовательно, рационально обрабатывать информацию.
Особенности формирования профессионально важных качеств изменяются в результате направленных тренинговых занятий.
Применение ПВК — компетенций охватывает практически весь спектр кадрового менеджмента.
В работе определены методики разработки моделей компетенций.
Разработан план выработки моделей компетенций, или профессионально важных качеств менеджера.
Таким образом, успешность профессиональной деятельности зависит от таких личностных черт, как инициативность, независимость, смелость личности, неудовлетворенность собой, энергичность, стремление быть хорошо информированным, склонность к экспериментированию, толерантность к изменениям. При этом существенным оказывается снижение социального самоконтроля в социальных контактах, повышение тревожности, снижение эмоциональной устойчивости и, вместе с тем, готовность не уходить от проблем, не отступать перед трудностями в межличностном взаимодействии. В качестве важного фактора успеха мотивационной сферы выступает смысловая оценка стимулов трудовой активности. Так, сама трудовая деятельность не значима с точки зрения реализации мотивов кооперации и конкуренции, в то время как коллектив выступает скорее не как сфера взаимодействия, а как объект воздействия. Успешность связана с ориентацией на поиск личностного смысла результата трудовой деятельности, хотя деньги не являются основной целью достижений в труде.
Выявленные особенности личности, значимые с точки зрения успешности деятельности, согласуются с основными ее требованиями и условиями работы менеджеров, а также с характером подчиненных.
Список литературных источников
Андреев В. И. Саморазвитие менеджеров.
М.: Владос-Пресс. 1999.
Борисова Е. М. Логинова Г. П. Мдивани М. О. Диагностика управленческих способностей // Вопросы психологии, 1997.
Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕР СЭ, 2001.
Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. — 2005.
Грейсон Дж., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI в. М., 2001
Гутгарц Р. Д. Управление кадрами в условиях информационных технологий. — Иркутск: Издательство ИГЭА, 2001
Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента — М.: Вильямс, 2005.
Зеер Э. Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
Иванова Е. М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности.
М.: МГУ. 1987.-207.
Иванова С. В. Ведение переговоров с претендентами на вакансию // Справочник кадровика. — 2000. — № 7.
Киллен К. Вопросы управления: сокр. Пер. с англ. / Под ред. И. М. Верещагина. — М.: Экономика. 1981.-200с.
Киселева Е. В. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 6.
Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. Ростов н/Д: Феникс, 1996. 512 с Климов Е. А. Психология профессионала. М.: Изд-во «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996. 400 с.
Климов Е.А.
Введение
в психологию труда.
М.: Пресс. 1988.-460с.
Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям. — М.: ЮНИТИ, 2006.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002.
Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.
http://www.hrc.ru.
Маркова А. К. Психология профессионализма. М.: «Знание», 1996. 308 с.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально — важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2003. — № 5.
Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
Повякель Н.I. Психологiчнi умови професiйного розвитку мислення та конкурентоспроможнiсть сучасного фахiвця з практичноi i прикладноi психологii // Актуальнi проблеми психологii, Том 1.: Соцiальна психологiя. Психологiя управлiння. Органiзацiйна психологiя. — К.: Iнститут психологii iм. Г. С. Костюка АПН Украiни, 2002.
Пряжников Н. С. Психологический смысл труда. Учебное пособие. М.: «Институт практической психологии», Воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. 352 с.
Психология труда: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Проф.А. В. Карпова. — М: Владос-Пресс, 2003.-352с.
Редин В. Д. Тесты для менеджеров. / Пер. с фр.- Ростов н/Д.: Феникс, 1997.-288с.
Ромашов О. Е. Ромашова Л.О. Социология и психология управления: Учебное пособие для ВУЗов.
М.: Экзамен, 2002.-512с.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г. Б. Клейнера. — Москва, «КОНСЭКО», 1998.
Спивак В. А. Управление персоналом. — Москва, изд-во «Эксмо», 2009.
Тейлор Ф. Научная организация труда. — М.: Изд-во «Республика», 1998.
Теория компетенции / Под ред. Тихомирова Ю. А. — М.: 2001
Трофимова, О. Н. Личностное развитие как идентификация с профессией / О. Н. Трофимова // Научные исследования: информация, анализ, прогноз: коллективная монография под общ. ред. О. И. Кирикова. — Воронеж: ВГПУ, 2007.
Трофимова, О. Н. Динамика развития личностных особенностей и профессиональных качеств менеджеров в системе высшего образования / О. Н. Трофимова // Потенциал личности: комплексная проблема: Материалы VI Всероссийской конференции. — Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2007.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003
Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., 2002
Шадриков В. Д. Деятельность и способности. — М.: Наука, 1994.
Шадриков В. Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982. 185 с.
S. Perry. «Training magazine», 1998.
http://www.personneltoday.com
Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., 2002
Грейсон Дж., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI в. М., 2001
Тейлор Ф. Научная организация труда. — М.: Изд-во «Республика», 1998.
Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕРСЭ, 2001.
Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента — М.: Вильямс, 2005.
«Training magazine», 1998.
Маркова А. К. Психология профессионализма. М.: «Знание», 1996.
Маркова А. К. Психология профессионализма. М.: «Знание», 1996.
Зеер Э. Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997.
Повякель Н.I. Психологiчнi умови професiйного розвитку мислення та конкурентоспроможнiсть сучасного фахiвця з практичноi i прикладноi психологii // Актуальнi проблеми психологii, Том 1.: Соцiальна психологiя. Психологiя управлiння. Органiзацiйна психологiя. — К.: Iнститут психологii iм. Г. С. Костюка АПН Украiни, 2002.
Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось /Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально — важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Моргунов Е.Б. (Организационное поведение). Модель «Сэндвича» или представленность профессионально — важных качеств на разных уровнях управления. М.: Юнити, 2004.
Шадриков В. Д. Деятельность и способности. — М., 1994.
http://www.personneltoday.com
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003
Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 1.
Киселева Е. В. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 6.
Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.
http://www.hrc.ru.
Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2003. — № 5.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
Теория компетенции / Под ред. Тихомирова Ю. А. — М.: 2001
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
Гутгарц Р. Д. Управление кадрами в условиях информационных технологий. — Иркутск: Издательство ИГЭА, 2001.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям. — М.: ЮНИТИ, 2006.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.
Там же.
Там же.
Иванова С. В. Ведение переговоров с претендентами на вакансию // Справочник кадровика. — 2000. — № 7.
