Общая характеристика внутренней среды организации

Организации представляют собой созданные людьми системы, которые состоят из многочисленных взаимозависимых частей, тесно связанных с внешним окружением, то есть такие, которые имеют внутреннюю и внешнюю среду. К основным внутренним переменным организации, которые требуют управления со стороны руководства, принадлежат: цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели — это Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Большое значение при этом имеет соответствие общих целей организации и ее подразделений.

Цели подразделений должны составлять конкретный взнос в цели организации как целого и не вступать в противоречия с целями других подразделений.

У организаций могут быть разнообразные цели. Так, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточенны, головным образом, на создании определенных товаров или услуг. Эта их задача направлена на достижение таких целей, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты, лечебные учреждения действуют соответственно целям, сформированным как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Большие организации имеют много целей. Например, чтобы получить прибыль, они должны сформулировать цели на таких участках, как сегмент рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Исходя из специфики аптечных предприятий, главной их целью является удовлетворение потребностей населения и лечебно-профилактических учреждений в лекарственных препаратах, которые вместе с тем являются составной частью целей общества. Кроме того, для успешной деятельности немаловажное значение имеет достижение прибыльности, подготовка и отбор руководителей и т. п.

2. Задачи в общем понимании и как внутренняя переменная — это Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок.

С технической точки зрения задачи предлагаются не работнику, а его должности. На основании решения руководства относительно структуры организации каждая должность вмещает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый взнос в достижение общих целей.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией.

Например, в аптеках робота фармацевтов относительно изготовления экстемпоральних лекарств и фасовщиков состоит преимущественно из работы с предметами. Задача заведующий аптеки, его заместителя, заведующий отделов, провизоров — это, в основному, работа с людьми. В то же время задачи провизора, который выполняет информационную работу, связанные в большей мере с информацией.

3. Структура организации — это Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

Функциональной областью организации является работа, которая выполняется подразделениями для организации в целом. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной мере — возможности ее успешной деятельности.

К структуре организации имеют отношение две концепции: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда — это закрепление определенной работы за специалистами, то есть теми, кто способный ее выполнять лучшее, с точки зрения организации как единого целого.

Группирование специалистов в границах функциональной области формирует горизонтальное разделение труда.

Вертикальное специализированное разделение труда обоснованно необходимостью координирования непосредственного выполнения задач группами. Намеренное вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней, то есть формальную подчиненность лиц на каждом уровне. Количество лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество работников, то речь идет о широкой сфере контроля, которое дает плоскую структуру управления.

Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется мало работников, то речь идет о многоуровневой структуре.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• · линейные (административное подчинение);
• · функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• · межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

При линейной структуре управления каждый исполнитель имеет только одного непосредственного руководителя, от которого он получает распоряжения по всем вопросам деятельности организации. Основными преимуществами таких структур являются:

• · отсутствие искажений распоряжений руководителя;
• · высокая оперативность управления;
• · относительно небольшие затраты на управление, т. е. высокая экономичность.

В то же время при таком типе организации руководитель должен быть всесторонне компетентным, обладать необходимыми технологическими, нормативно-правовыми, экономическими, маркетинговыми и другими знаниями.

Функциональные структуры предусматривают деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определённую задачу и обязанности.

При такой структуре организации функциональным подразделениям предоставляется право давать указания исполнителям по своему кругу проблем, наряду с основными руководителями подразделения (рис. 5.5). Иными словами, исполнитель становится «слугой многих господ». Таким образом, функциональная структура устраняет главный недостаток линейной структуры, связанный с неравноценностью решений по отдельным сферам управления, так как в данном случае указания и распоряжения, поступающие к исполнителям, исполняются высококвалифицированными специалистами — каждым в соответствующей области деятельности.

Так, традиционными функциональными блоками производящих фирм-производителей являются отделы производства, маркетинговый и финансовый. Для предприятий сферы услуг таковыми являются отдел эксплуатации, сбыта и финансов. Функциональная структура целесообразна в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

К положительным характеристикам функциональных структур относится качество принимаемых решений по отдельным сферам деятельности предприятия, так как они разрабатываются руководителями — специалистами в данной области. Недостатками структур этого типа являются:

• · возможность противоречивых показаний от отдельных управленцев одним и тем же исполнителям;
• · снижение оперативности управления вследствие согласований противоречивых распоряжений;
• · снижение экономичности управления;
• · один исполнитель вынужден подчиняться нескольким руководителям, что нарушает принцип единоначалия.

Рис. 5.5 Схема функциональной структуры управления

Линейно-штабная (рис. 5.6) отличается от функциональной тем, что функциональные подразделения при штабной структуре лишены права отдачи приказов и распоряжений непосредственно исполнителям. При этом типе структуры функциональные подразделения существуют как штаб для выработки решений. Разработанные решения поступают руководителю, а он воплощает их в жизнь на принципах единоначалия.

Рис. 5.6 Схема функциональной структуры управления

в—линейный 6—линейно-штабной; в—функциональный; г—матричный; 1—исполнители; 2 — штаб; 3 — руководители специализированных подразделений; 4 — функциональные руководители; 5—целевые руководители Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные по принципу департаментализации. Это означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономическая и т. п. деятельность).

Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.

Как правило такую структуру имеют производственные фармацевтические предприятия.

Дивизиональная структура считается более эффективной для крупных фирм с широкой номенклатурой товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы и т. д.

Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.

1. Адаптивные (органические) организационные структуры управления.

Главное свойство: способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидности:

• • Матричные (члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю функциональных отделов, где они работают постоянно),
• • Проектные (временные структуры, которые создаются для выполнения конкретного задания),
• • Программно-целевые (постоянно изменяется роль и место руководителя программы, т. е. руководитель вынужден приспосабливаться к новым условиям, целям, заданиям. Стиль руководства должен обеспечить эффективность управления в условиях изменения направления деятельности, сроков выполнения и др.),
• • Координационные (используются при одновременной реализации большого количества программ. Функции руководителя делегируют менеджерам-кураторам служб или функциональным блокам, которые состоят из нескольких служб).

3 — руководители специализированных подразделений; 5—целевые руководители Типичным представителем адаптивных структур являются матричные структуры управления, принципиальную схему которых приведены на рис. 5.7. Данная структура характеризуется тем, что члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Рис. 5.6 Схема матричной структуры управления

4. Технология — четвертая важная внутренняя переменная. Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги.

Большинство людей рассматривает технологию как кое-что связанное с изобретениями и машинами, однако социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Существует еще одно похожее определение: «Технология — это объединение квалифицированных навыков, оснащения, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях» .

Задача и технология тесно связаны между собою. Выполнение задачи совмещает использование конкретной технологии, как средства преобразование материала, который имеем на входе, в форму, получаемую на выходе. С другой стороны, выбор технологии обуславливается целями и структурой организации.

Выбор технологии предприятиями фармацевтического профиля обусловленный объемом и характером работы, которая ими выполняется. В аптеках преобладают технологии индивидуального изготовления лекарства по рецептам и технология мелкосерийного изготовления лекарств по часто повторяемым прописям. Фармацевтические предприятия имеют в своем распоряжении технологии промышленного изготовления лекарственных препаратов. Промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства занимают технологии маленьких фармацевтических предприятий. Такое место малых предприятий обусловлено тем, что выпуск их продукции не может быть полностью стандартизирован, в отличие от больших фармацевтических предприятий и фирм.

5. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации.

Ситуационный подход к управлению рассматривает три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Но объединяет их то, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного объединения индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Наиболее важными из этих характеристик являются: способности, склонность, одаренность, потребности, ожидание, восприятие, отношение, взгляд, ценность.

Способности — индивидуальные способности — область, в которой люди наиболее отличаются. Организации почти всегда стараются воспользоваться отличиями в способностях при решении вопроса, какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучшее за других способен выполнять определенную работу, — это логическое средство увеличения выгод от специализации.

Склонность, одаренность — тесно связанные с способностями.

Склонность — это потенциал человека, который у него есть, по отношению к выполнению любой конкретной работы. Склонность к определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять ту или другую работу. Склонность к управлению важная при определении кандидатов на руководящую должность.

Потребности — внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-то.

Ожидание заметно влияет на поведение людей. Если люди не ждут, что поведение, которого ожидает от них организация, приведет к достижению желательных целей или удовлетворения личных потребностей, они, наверное, не будут эффективно работать.

Восприятие сильно влияет на ожидание и на остальные аспекты поведения. Оно определяет, ощущает ли человек потребность и какие его ожидания в конкретной ситуации. Поэтому, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, ему не следует ограничиваться лишь поощрениями. Работникам необходимо объяснить, что желательное поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Отношение, взгляд — это еще один аспект отличий между людьми, который раскрывает их отношение к чему-нибудь или их социальные установки. Отношение формирует необъективное восприятие людьми окружающей среды и тем самым влияет на их поведение. Установки же формируются под влиянием людей, которые составляют обычное окружение.

Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо, или что не имеет значение в жизни. Ценность всегда предусматривает субъективное ранжирование за важностью, качеством или за признанием чего-нибудь благом.

Ценности, как и много других индивидуальных характеристик, приобретаются через обучение (в школе, в семьи), а в дальнейшем они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга.

Каждая организация, сознательно или бессознательно, также устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру и моральное лицо организации.

Все приведенные характеристики определяют индивидуальность, присущую каждому человеку, а объединение стабильных характеристик определяет личность.