Деятельность руководителя в разрешении конфликтов

По итогам акции персонал точки, которая набрала наибольшее количество баллов, и торговый представитель Хейнекен, ответственный за данную точку, поощряются поездкой на родину данного бренда.

Данная мотивационная программа была открыта 3 месяца назад и завершиться через 3 месяца (т.е. рассчитана на полгода).

Отдельно необходимо остановиться на системе обучения менеджеров в компании Heineken. В 2007 году была запущена новая программа обучения «Мой линейный менеджер — мой наставник».

В основе программы лежит представление о том, что каждая должность в компании должна обладать своим набором знаний, умений и навыков, для того чтобы максимально эффективно работать и достигать результатов. Еще один важный фактор программы — обучение сотрудников без отрыва от производства на рабочем месте непосредственными руководителями. Как следствие, одна из задач программы — сделать так, чтобы каждый менеджер стал наставников для своих подчиненных.

А основными проводниками программы являются Мастер Тренеры.

Мастер тренеры — сотрудники нашей компании, которые были выбраны для продвижения программы «мой линейный менеджер — мой наставник». Именно Мастер Тренеры являются владельцами программы и они влияют на её успешную реализацию. Сейчас в компании работает 33 Мастер Тренера — креативные и высокопрофессиональные люди. В числе Мастер Тренеров представители различных отделов компании отдела продаж, отдела персонала, юридического отдела и отдела оперативного маркетинга.

Основными критериями для выбора было, во-первых, профессиональное развитие, которое проявляется в стремлении к собственному профессиональному росту и развитию других людей. Во-вторых, личностные качества, такие как лояльное отношение в компании и желание оказывать помощь другим. И, в-третьих, специальные навыки, среди которых владение техническими средствами, необходимыми для обучения.

Мастер Тренеры первыми прошли обучение в сентябре 2007 года. Основной задачей этого обучения было научить тому, как учить других. После чего Мастер Тренеры приступили к обучению всех менеджеров компании.

Для Мастер Тренеров была проведена трехдневная программы тренинга, которая включала в себя 5 модулей. В первую очередь будущих тренеров знакомили с принципами обучения взрослых людей, с тем как создавать благоприятную атмосферу для обучения и как эффективно передавать информацию. Второй модуль посвящен формированию навыков фасилитации — это способность организовывать групповую работу, для решения какой-либо сложной задачи. Далее участникам рассказывали о принципах эффективного наставничества и о сравнительно молодой технологии индивидуального обучения сотрудников — коучинге. В четвертом модуле участники черпали информацию о методах и правилах предоставления обратной связи. И в завершении участникам предоставляли информацию об обучении «на маршруте».

Тренинг поводили 3 тренера, что позволяло уделять внимание каждому участнику. Программа предполагает чередование теоретических блоков и практических знаний. Все предложенные методик и технологии отрабатывались в ролевых упражнениях, групповых и индивидуальных заданиях. Для удобства коммуникации специально для участников тренеры размещали в аудитории «лист-парковку», на которой можно было размещать любые интересующие вопросы. В конце курса ведущие отвечали на вопросы.

На этапе подведения итогов участники тренинга делились своими ощущениями и рассказывали о своих планах на обучение своих подчиненных.

После обучения менеджеров последовал следующий шаг программы — обученные менеджеры приступили к обучению своих сотрудников. Для этого отделом обучения совместно с отделом продаж были разработаны функциональные тренинговые модуля для сотрудников. Это программы обучения или тренинги, содержание которых стали те самые необходимые навыки, и умения для каждой конкретной позиции, которые позволяют повысить эффективность работы. Например, для торговых представителей это тренинги об этапах продаж, о продукте компании, мерчендазйнге и так далее.

Нужно отметить важное отличие между европейскими и российскими сотрудниками компании в реализации программы. В России применяется каскадная система обучения. Прежде чем тренинг по этапам визита дошел до торговых представителей, его изучили все вышестоящие сотрудники до уровня RSM (regional sales manager). Такой подход позволяет создавать единое информационное поле в компании.

О результатах программы пока судить сложно, т.к. программа находится еще в начале своего пути. На данный момент обучение прошли более 90% менеджеров компании. Самый важный результат — это те изменения в поведении, которые происходят с сотрудниками компании. Во-первых, это отзывы торговых представителей о том, что их руководители помогают им развиваться и что они дают ответы на многие вопросы. Во-вторых, это новое восприятие своих руководителей как наставников. С другой стороны, для менеджеров новая роль сложна и увлекательна одновременно. По утверждения менеджеров, роль наставника является благодарной и через какое-то время приносит свои плоды.

Была организована конференция Мастер Тренеров в России, на которой подводили промежуточные этапе работы. Смотрели сколько менеджеров уже обучено, и сколько еще предстоит обучить. Обсуждали второй шаг программы — обучение сотрудников, разрабатывали новые инструменты эффективного развития персонала. Тогда же пришли к выводу, что самым большим достижением является то, что в свое время не побоялись взяться за реализацию этой программы в России. И сейчас компания шаг за шагом двигается к конечной цели программы — стать постоянно развивающейся компанией.

В 2008 году внимание программы было сосредоточено на обучении отдела продаж фасованной продукции, который является самым многочисленным. В данный момент закончено обучение и менеджеров других департаментов.

Таким образом, при общем высоком уровне организации работы, в компании Heineken нередко случаются конфликты, которые носят как внутригрупповой (между группой торговых представителей и другими подразделениями компании), так и внутригрупповой характер (между торговыми представителями). Положительным моментом является то, что все они носят производственный характер, поэтому играют роль идентификатора тех или иных проблем, которые необходимо решать.

Глава 3. Комплекс рекомендаций по оптимизации работы ООО «Хейнекен коммерческий сервис»

3.

1. Формирование здоровой организационной культуры Формирование корпоративной культуры любого предприятия, в т. ч. анализируемого, осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Чтобы произошло их усвоение и внедрение на предприятии, прежде всего, руководству предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес бизнес представляет для клиентов, сотрудников фирмы, партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Создание системы корпоративных ценностей — это как раз ответы на эти вопросы. Постепенно, необходимо, чтобы каждый сотрудник мог дать ответы на эти вопросы. А для этого необходима кропотливая и долгая работа. Вообще, руководству целесообразно подумать над введением в штат сотрудников новой должности — специалиста по корпоративной культуре.

Ценности должны отвечать потребностям людей, получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Для начала, как понятно, необходимо их создать, а потом проследить, как сотрудники следуют этим ценностям и принимают их.

В Приложении представлен проект Корпоративного Кодекса компании Heineken, который соответствует целям и задачам компании.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Анализ конфликтности в компании показал, что в группе торговых представителей существует определенная разобщенность, связанная с тем, что каждый торговый представитель стремится достичь ТОЛЬКО свою цель — выполнить свой план продаж. В результате разворачивается борьба за ресурсы, которые являются инструментом достижения своих целей. В такой ситуации говорить о командности не приходится.

Вот конкретные корпоративные принципы, которые способствуют формирования здоровой конструктивной корпоративной культуры:

Постоянное развитие и совершенствование: реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.

Оптимизм: это стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

Позитивный настрой, который нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: людей надо воодушевлять!

Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе.

Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы!

Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый „коллективизм“ и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий — это критерий профессионализма».

Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не соответствуют культуре организации или противоречат ей.

Следующим этапом необходимо разработать, предварительно скрупулезно проанализировав, оценку результатов труда работников и соответствующие вознаграждения каждого — нужна грамотная система мотивации, которая не разобщает коллектив, а сплочает его, превращая в команду профессионалов.

3.

2. Программа эффективной мотивации Основным недостатком системы мотивации в компании Hieneken, как уже было сказано, является её неспособность стимулировать совместную деятельность сотрудников. У каждого есть свои функциональные обязанности и он не заинтересован помогать окружающим, т.к. это приносит дополнительные проблемы, и никакого эффекта для себя лично.

Такую ситуацию провоцирует система начисления бонусов, базой начисления которых является личная эффективность сотрудников.

Таким образом, первым шагом на пути реорганизации системы мотивации, является внесение изменений в систему начисления бонусов.

Система материального стимулирования труда, способная активизировать не только личную активность сотрудников, но и коллективную, должна включать в себя следующие элементы стабильный оклад, который дает чувство уверенности; в системе мотивации Hieneken он присутствует;

бонус, основанный на личной эффективности сотрудника; в системе мотивации Heineken он присутствует, однако не дожжен превышать 50% от всех возможных бонусных выплат в заработной плате;

бонус, основанный на коллективной эффективности группы товарных представителей; в системе мотивации Heineken он отсутствует.

Коллективный бонус может представлять собой выполнение плана по продажам всей группы торговых представителей как суммы планов отдельных сотрудников группы, вне зависимости от вклада в общий результат отдельного сотрудника.

Преимущества данной системы:

стимулирование материальной заинтересованности не только в своих собственных результатах, но и продажах своих коллег — в результате вопрос о распределении ресурсов (основная причина конфликтов) будет решаться на более конструктивной основе;

стимулирование перекрестной ответственности за свои результаты перед своими коллегами — каждый будет стремиться выполнить план, чтобы не быть виновным в низких результатах группы.

Конечно, данная система может вызывать недовольство со стороны торговых представителей — в тех случаях, когда из-за невыполнения плана кем-то из торговых представителей будет «страдать» вся группа. Поэтому, необходимы инструменты, с помощью которых другие члены торговой группы смогли бы влиять на присутствие тех или иных торговых представителей в группе.

Кроме системы материальной денежной мотивации, можно внести коррективы в и социальную мотивацию:

базой расчета отпускных и больничных сделать не оклад, а среднемесячный размер заработной платы сотрудника за последние 3−6 месяцев. Это, во-первых, ликвидирует недовольство сотрудников компании (некоторые даже отказываются от отпуска, чтобы не потерять в деньгах), во-вторых, будет стимулировать активную работу в предотпускной период (чтобы получить больше отпускных).

Целесообразно провести внутреннее исследование мотивации сотрудников компании с целью выявления их потребностей. Необходимо четко понимать, чего же хотят сотрудники — ДМС, оплату мобильной связи, оплату фитнеса, дополнительный оплачиваемый отпуск, оплату отдыха и т. д. — только после этого создать набор стимулов. Далее можно предложить сотруднику выбрать те стимулы, которые интересны именно ему. Если сотруднику не нужен ДМС, то он может себе выбрать, к примеру, фитнес и так далее. Причем для определения объема возможных стимулов также можно использовать количественную рейтинговую систему сотрудника по результатам работы за год — чем выше рейтинг сотрудника, тем больше возможных социальных льгот он может выбрать. В качестве такого рейтинга может использоваться, к примеру, система оценки, используемая в рамках мотивационной программы «Звезды Heineken».

Кроме этого эффективный специальные краткосрочные программы мотивации, которые стимулируют активность здесь и сейчас.

Подобная система мотивации компании будет более персонифицированной, она будет учитывать потребности каждого сотрудника. Но главное — это её способность объединения торговых представителей, превращение их в команду.

3.

3. Профилактика конфликтов в организации В профилактике конфликтов можно выделить 2 направления работы — это их прогнозирование и предупреждение.

Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации взаимодействия сотрудников компании, которая сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно их потом разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов может развиваться в двух направления:

устранение потенциально конфликтных ситуаций и причин конфликтов (по мере возможности);

работа с персоналом, направленная на повышение культуры поведения в конфликтах.

В ходе анализа конфликтности был выявлен ряд конфликтных очагов, которым необходимо и обеспечить профилактику. Исходным положением в разработке мер по профилактике конфликтов является то понимание, что торговые представители (не только отдела On-Trade, но и других подразделений) являются теми, кто осуществляет непосредственные продажи, работает с клиентами, и именно от них в первую очередь зависит то, какая выручка будет у компании, какую заработную плату получат все остальные сотрудники. Все остальные подразделения компании являются служебными, обслуживающими работу торговых представителей, даже производство. Все усилия сотрудников компании, в каком бы подразделении он не работал, должны быть направлены на то, чтобы помочь торговым представителям наиболее эффективно обслуживать клиентов.

Итак, рекомендации по предупреждению конфликтов:

1. Четкое планирование производства, обеспечивающее бесперебойное снабжение заявок торговых представителей. Лучше сделать излишний запас, чем сорвать срок поставки, т.к. в таком случае клиент закажет другое пиво — рынок очень высококонкурентен. Необходимо иметь четкие планы производства, составленные на основе планов продаж, составляемых торговыми представителями, и производить пиво с некоторым запасом, который определяется возможными колебаниями рынка. В этом случае будет сведена к минимуму вероятность возникновения конфликтной ситуации и клиенты будут обслуживаться на высоком уровне.

2. Планирование работы отдела доставки, способное полностью и своевременно обеспечить все заявки на доставку продукции клиентам. Если машин не хватает постоянно — значит надо докупить машины в отдел доставки. Если такие ситуации возникают редко, то имеет смысл заключить контракт с транспортной компанией и в случае необходимости заказывать автотранспорт у них. В этом случае никаких споров с торговыми представителями не будет возникать.

3. Для того, чтобы предупреждать возможные конфликты с отделом персонала, можно пойти по пути включения супервайзеров (именно они в основном конфликтуют) в принятие решений о приеме сотрудников и согласование с ними программ обучения.

Необходимо разработать стандарт отработки заявки по подбору сотрудника. Супервайзер, при подаче заявки, должен четко понимать, в какие сроки он получит нового сотрудника, и какого качества будет этот сотрудник. Для этого он сам определяет соотношение «сроки — качество». В случае, если по каким-то причинам случаются задержки в поиске нужного сотрудника, супервайзер должен быть вовремя об этом информирован и рассмотрены возможные варианты дальнейших действий (продление времени поиска, снижение уровня требований и др.). При окончательном выборе кандидата за супервайзером должно быть окончательное решение, чтобы потом именно на нем была ответственность за выбор — в этом случае выдвигать претензии можно будет только самому себе.

По тому же пути можно пойти и в разработке обучающих программ для сотрудников. Обвинения в низком качестве можно предупредить тем, чтобы супервайзеры принимали активное участие в разработке этих программ и их утверждении.

4. Для предупреждения разногласий с юридическим отделом надо на высоком уровне обязать юристов принимать и рассматривать любые поправки к договору — в том случае, если они не противоречат законодательству. В том случае, если возникает спорный вопрос — поправка закону не противоречит, но ослабляет позицию Heineken — в этом случае в обязательном порядке юристы должны сформулировать альтернативные варианты для клиентов.

Основное требования — никаких отказов и проволочек со стороны юристов, жесткая система реагирования на возникающие немотивированные отказы в редактировании договора.

Возможно, в этом случае имеет смысл упростить систему согласования договоров юристами, чтобы тем самым облегчить их задачу.

5. Решение вопросов с бухгалтерией и финансовым отделом носит чисто технический характер.

Для того, чтобы не случалось потерь документов, документы в бухгалтерию надо сдавать под роспись. При подаче бумаг торговый представитель приносит с собой опись сдаваемый документов и принимаемый бухгалтер ставит на ней свою роспись в получении.

Для того, чтобы не отвлекать торговых представителей от основной работы — взаимодействия с клиентами, процедуру подписания счетов можно возложить на плечи кого-нибудь из бухгалтеров и все необходимые согласования уже будет производить они. В задачу торгового представителя будет входить лишь подача заявки на выписку счета ответственному лицу.

6. Любые нарекания, которые могут возникнуть к продукции, должны в обязательном порядке проходить полную проверку в лаборатории, и если возникают сомнения в верности результатов, то необходимо организовать повторную проверку с привлечением контролирующего лица из числа вышестоящего начальства. Все положительные заключения лаборатории, которые будут признаны ошибочными, должны наказываться в виде штрафных санкций, чтобы в дальнейшем это исключить.

7. Конфликты с трейд-маркетингом должны так же предупреждаться, как и с отделом продаж. При появлении идеи организации того или иного мероприятия, необходимо привлекать торговых представителей для оценки собственных потребностей в тех или иных рекламных материалах. Еще в начале весны необходимо запросить у торговых представителей объем необходимой мебели для летних кафе — и так далее. Все это относится к организационным вопросам.

Таким образом, профилактика конфликтов заключается в создании объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию конфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных конфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.

Второе направление работы по предупреждению конфликтов, а также по стимулированию конструктивности их разрешения — это работа с персоналом по повышению толерантности и конфликтной культуры.

Сюда можно отнести широкий спектр задач — от повышения коммуникативности, личной эффективности, до прямого обучения конструктивной стратегии поведения в конфликте. Для этого существуют различные тренинги, предлагаемые специализированными компаниями.

Эффективным инструментов является проведение тренингов, направленных на тим-билдинг. В предыдущей главе уже шла речь о тренингах, направленных на превращение руководителей в наставников. Это очень полезная программа, которая поможет укрепить корпоративный дух внутри групп. Однако проблем с разобщением она не решает. Для этого нужны специальные программы командопостроения в масштабах всей компании.

3.

4. Программа адаптации на новой работе В настоящее время система адаптации нового торгового представителя ограничивается инструктажем в отделе персонала и его представлении супервайзером другим сотрудникам компании.

Этого недостаточно для того, чтобы новый сотрудник максимально быстро включился в работу на высоком уровне.

Для этого целесообразно расширить адаптационную программу.

В первую очередь, можно ввести систему стажерства. Новый сотрудник, какой бы квалификацией и каким бы опытом он не обладал, он все равно не знает нюансы работы именно компании Heineken, и он должен познакомиться с ними еще до того, как столкнется с ними лицом к лицу. И сделать это можно только в рамках стажерства.

По сути, это развитие актуальной в компании идеи наставничества. Новый сотрудник прикрепляется к кому-либо их эффективных торговых представителей, работающих в компании. В течение определенного времени он буквально ходит по пятам за своим наставником, вникая во все нюансы работы. Только после завершения периода стажерства он может приступить к самостоятельной работе.

По окончании стажерства наставник дает рекомендации по дополнительному обучению нового сотрудника, и если это необходимо, он проходит это обучения до самостоятельной работы.

Необходимо также отметить такой важный момент, как вознаграждение наставнику, чтобы это не выглядело как «груз на шее». Причем оценка его работы будет производиться только после того, как его наставник начнет работать самостоятельно и покажет первые результаты. По итогам испытательного периода на основании результатов работы нового сотрудника наставник получает соответствующее вознаграждение (чем выше результаты — тем выше вознаграждение). Причем данное вознаграждение должно быть существенным для торгового представителя и составлять не менее 1005 от заработной платы торгового представителя в случае выполнения новым сотрудником поставленных перед ним РЕАЛЬНЫХ планов продаж.

Заключение

Руководитель в конфликтной организации — это как капитан на корабле, попавший в шторм. От четкости его руководства будет зависеть, сможет ли корабль дойти до берега или утонет в пучине. Поэтому очень важно развивать культуру поведения руководителей в конфликтных ситуациях, а также разрабатывать меры по предотвращению возникновения конфликтов.

Наличие конфликтов неизбежно в любой организации. Однако, поскольку такие конфликты могут играть как позитивную, так и негативную роль, руководство организации, фирмы должно стремится к полному исключению не всех конфликтов, а лишь тех из них, которые оказывают разрушительное воздействие на усилия организации, направленные на достижение поставленных ею целей. Некоторые типы или уровни конфликта могут оказаться благотворными для организации, если их можно использовать в качестве инструмента для осуществления изменений или проведения инноваций.

Конфликт может оказывать как позитивное, так и негативное воздействие на результативность организации в зависимости от природы самого конфликта и метода его разрешения. Чтобы переживать конфликты не очень «болезненно» для организации, вычленять из них пользу, использовать на благо фирмы, предприятия, нужно хорошо знать природу конфликта: почему он возник, чем вызван, кто его участники… — всё это необходимо для успешного функционирования организации, которая избежать конфликтов по объективным причинам не может.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Необходимо изучать конфликты для того, чтобы научиться понимать жизнь общества. Задачи изучения конфликтов многогранны. Каждый извлекает из этого изучения пользу для себя. Изучение конфликтов необходимо для того, чтобы действовать сообразно ситуации.

Компания Heineken, достигшая больших высот в своем бизнесе, также не лишена конфликтов. В рамках данной работы были проанализированы конфликтные ситуации, возникающие в работе торговых представителей. Были выявлены очаги зарождения конфликтов, предложены меры для их предупреждения.

Анализ ситуации показывает, что наиболее эффективным руководителем является супервайзер, придерживающийся преимущественно демократического стиля управления и высоким уровнем эмоционального интеллекта (EQ) — его коллектив наиболее стабилен и показывает наиболее высокие результаты работы. Он не решает конфликтыне ситуации за сових подчиненных, не уклоняется от участия в них — он регулирует процесс решения проблемы, давая советы своим подчиненным и вмешиваюсь в конфликт только тогда, когда считает, что его сотрудник не сожжет самостоятельно справиться с ситуацией. Поэтому необходимо, помимо прочего, развивать управленческую культуру руководителей, которые регулируют взаимодействие в своем подразделении, в т. ч. — в случае конфликтов.

Список литературы

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. — 248с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб./Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина .-2-е изд., перераб.

и доп .-М. :ЮНИТИ, 2006.-554c.

Бланк И. А. Управление торговым предприятием. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Изд-во ЭКСМОС, 2008. — 416с.

Бредемайер К. Искусство словесной атаки: Практическое руководство. 5-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 178с.

Бредемайер К. Черная Риторика: Власть и магия слова. 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 184с.

Быков В.А., Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2006. — № 8.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2004. — 480с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2006. — 528с.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2008. — 464с.

Герзон М. Лидерство через конфликт. Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 344с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4 -е изд. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 511с.

Дафт Р. Л. Менеджмент. 9-е изд. — СПб.: Изд-во «Питер», 2009. — 832с.

Десслер Г. Управление персоналом. — М.: «Издательство БИНОМ», 2007. — 432с.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 288с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Инфра-М, 2006. — 352 с.

Еленева Ю. Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. — М.: Янус-К, 2007. — 312с.

Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. — М.: ВЛАДОС, 2004.

Иванов М.Ю., Белковский А. Настоящий менеджер — очень хороший коктейль // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Мн.: НПЖ «ФУА», 2007. — 284с Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений. — М.: Рус. Деловая литература, 2006. — 288с.

Кафидов В. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009. — 208с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304 с.

Кинг Л. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно. 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 213с.

Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. — М: Претекст, 2007. — 256с.

Козлов В. В. Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304с.

Козлов В.В., Козлова А. А. Конфликт. Участвовать или создавать… — М.: Эксмо, 2009. — 304с.

Конфликтология. Для студентов вузов. — М.: Феникс, 2006. — 320с.

Коренченко Р. А. Общая теория организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 286с.

Крылова Г. Д., Соколова М. И. Маркетинг: Теория и 86 ситуаций. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 519с.

Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 248с.

Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. — М.: Hippo, 2004. — 208с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. — Ассоц. авт. и изд. «Тондем». — М.: ЭКМОС, 2004. — 246с.

Лысков А. Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 480с.

Минько Э.В., Кричвский М. Л. Качество и конкурентоспособность. — СПб.: Питер, 2004.

Осипенко О. В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. — М.: Статут, 2007. — 624с.

Папонова Н. Как организовать и внедрить внутреннее обучение в компании // Кадры предприятия. — 2005. — № 9.

Папонова Н. Маркетинг в области управления персоналом // Кадры предприятия. — 2005. — № 4.

Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. — М.: Международные отношения, 2005. — 513с.

Психология и этика делового общения / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 326с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА*М, 2006.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 140с.

Руденко В. И. Менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 192с.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. — 375с.

Соколов Э. В. Сдаем менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 217с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2006. — 352с.

Тебекин А. В. Управление персоналом. — М.: Кно

Рус, 2009. — 624с.

Торговое дело: экономика, маркетинг, организация / Под ред. Т. П. Данько. — М.: ИНФРА — М, 2007.

Трейси Б. Эффективные методы продажи по Брайну Трейси. — Мн.: ООО «Поппури», 2003. — 240с.

Уколов В. Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2006. — 576с.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА*М, 2005. — 669с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Марктеинг, 2008.

Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 271с.

Фишер С., Абди Д.-И., Лудин Д., Смит Р., Уиллиамс С., Уиллиамс С. Работа с конфликтом. Навыки и стратегии практической работы с конфликтом. — М.: Конфликтологический центр, 2004. — 234с.

Чирков А. Конфликты в канале сбыта. — М.: Издательский дом «Би», 2004. — 168с.

Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. — М.: Издательство Вернера Регена, 2007. — 296с.

Шмидт У., Танненбаум Р. и другие. Ведение переговоров и разрешение конфликтов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 226с.

Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. — М.: Харвест, 2007. — 256с.

Юданов А. Ю. Конкуренция товара и практика. — М.: ГНОМ и Д, 2007.

Приложения Приложение 1. Должностная инструкция торгового представителя отдела разливного пива

Приложение 2. Должностная инструкция супервайзера отдела разливного пива

Приложение 3. Типовой договор на поставку товара

Приложение 4. Корпоративный Кодекс компании Heineken

Стратегические цели Обеспечение устойчивого развития бизнеса и получение прибыли, неоспоримое лидерство на рынке недвижимости Красноярского края.

Наше видение: Мы — лидирующая Компания на пивоваренном рынке России.

ведущая бизнес во всех ключевых риэлторских направлениях.

вбеспечивающая устойчивое увеличение своей стоимости через рост бизнеса.

ведущая рентабельный эффективный бизнес, стремящаяся к высшему качеству во всем, что мы делаем.

признанная на рынке недвижимости Красноярского края.

содействующая развитию экономики Красноярского края и рынка недвижимости.

имеющая безупречную репутацию, во всем следующая нормам деловой этики и принципам социальной ответственности.

Ценности Главная ценность Компании — наши Клиенты. Довольный клиент — главный приоритет нашей деятельности!

Доброе Имя Компании Прибыль дороже всего, но доброе имя дороже прибыли.

Оправдывай доверие, в нем основа предпринимательства и ключ к успеху.

Конкурируй достойно.

Люди, работающие в Компании — это наиболее ценный актив. Мы все воспринимаем друг друга как партнеров по бизнесу.

Корпоративность — основа нашего успеха. Мы — динамично развивающая команда, которая состоит из объединенных общими идеями, целями и стремлениями людей.

Эффективный менеджмент — нам есть, чем гордиться! Инновационная политика внутри нашей компании поддерживает и поощряет постоянное развитие и освоение новых технологий во всех направлениях деятельности.

Постоянное развитие и лидерство. Проявление инициативы и принятие ответственности за себя и других людей в движении к лучшему.

Принципы Максимальный учет интересов клиентов Мы всегда стремимся находить оптимальное решение задачи, поставленной клиентом, в рамках корпоративных правил и норм.

Ответственность Мы ответственны за результаты своей деятельности.

Профессионализм Знание дела. Умение находить верные решения.

Уважение к личности Качество во всем Честность и открытость

Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. — М., 2008. С.

7.

Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. — М., 2007. С.

46.

Конфликтология. Для студентов вузов. — М., 2006. С.

38.

См.: Там же. С.

38.

Козлов В.В., Козлова А. А. Конфликт. Участвовать или создавать… — М., 2009. С.61−62.

Фишер С., Абди Д.-И., Лудин Д., Смит Р., Уиллиамс С., Уиллиамс С. Работа с конфликтом. Навыки и стратегии практической работы с конфликтом. — М., 2004. С.58−59.

Осипенко О. В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. — М., 2007. С.

87.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4 -е изд. — М.: Юнити-Дана, 2007. С.32−33.

Там же. С.

33.

См.: Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. — М, 2007. С.

36.-37.

Иванов М.Ю., Белковский А. Настоящий менеджер — очень хороший коктейль // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 1. — С.

12.

Дафт Р. Л. Менеджмент. 9-е изд. — СПб.: Изд-во «Питер», 2009. С.

612.

Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. — М.: ВЛАДОС, 2004. С.

214.

См.: Козлов В. В. Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2009. С.45−46.

Assistant TME

SRM

Trade Marketing Executive

RSM (Regional Sales Manager)

Transport Coordinator

Sales Coordinator

Technician Supervisor

Technicians (8)

SRM

SRM

SR (5)

SR (5)

SR (5)