Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.
Основными критериями должны будут стать следующие:
50% рост производительности труда персонала.
При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.
Сбор информации касающейся ожидаемого результата Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:
1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.
2. Повышение количества работы предприятия.
3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.
Формулировка альтернативных решений Основными альтернативами по принятию решения должны стать:
1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 — 60%
2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
Выбор решения Определить критерии выбора Основным критериями решения должны стать.
А. Предполагаемая экономическая эффективность.
Б. Финансовый результат от внедрения решения.
В. Финансовые затраты на реализацию решения.
Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.
Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.
Ж. Улучшение морального климата в коллективе.
З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.
Выбор оптимального решения На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.
Матрица выбора решений Вариант Название Критерии, А Б В Г Д Ж З 1 Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 — 60% ** ** ** * 2 Увольнять сотрудников с низкой мотивацией. * * * * ** 3 Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
* * * *** * *** * 4 Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты *** *** * *** *** ** * 5 Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
** *** *** *
Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.
Заключение
ООО «Строитель» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Учредитель Общества не отвечает по его обязательствам, а предприятие не отвечает по обязательствам Учредителя.
Магазин «Строитель» относится к предприятиям розничной торговли, которое осуществляют продажу товаров потребительского назначения конечным покупателям. При этом наш магазин относится к типу предприятий, специализирующихся на торговли промышленными товарами.
Предприятие относится к магазинам комбинированного типа в ассортименте, которого присутствует несколько товарных групп взаимосвязанных между собой на основе микрокомплекса направленного на удовлетворение потребности покупателей в товарах для строительства и ремонта жилых помещений. Таким образом, по уровню специализации наш магазин относится к узко специализированным магазинам.
Как следует из проведенного исследования ООО «Строитель» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.
В ходе проведенного в рамках курсового проекта анкетирования персонала ООО «Строитель» было опрошено 30 экспертов — руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.
На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.
В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме. В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
В ходе использования схемы принятия решений в организации принято решение по конкретной проблеме:
Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты
Библиографический список
Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006. № 11
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» № 5, 2002.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС"№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2005. 416 с.
Дугина О. А. Как повысить эффективность проведения обучения.-«Персонал» № 3/2001.
Егоршин А. П. Управление персоналом.
Н. Новгород, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.
М.: Дело, 2002. 702 с.
Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' № 6, 2000.
Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' № 7, 2000
Магура М. И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» № 11,2000.
Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- «Человек и труд» № 2/2003.
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» № 2, 2000.
Резник С. Д. Управление персоналом. — Учебное пособие — Пенза, ПГУАС, 2005. — 340с.
Резник С. Д. Как повысить свою работоспособность. — Пенза: Олимп, 2005. — 72 с.
Резник С. Д. Как повысить свою работоспособность и творческую отдачу. — Пенза, 2000.
Резник С. Д. Как подготовить и провести публичное выступление: Практическое пособие деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 2003.
Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 1. — Пенза: ПГУАС, 2006.
Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 2. — Пенза: ПГУАС, 2006.
Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза: ПГАСА, 2007. -339с.
Резник С. Д. Управление трудовым коллективом и организация управленческого труда в строительстве: Учебное пособие для вузов. — М.: Стройиздат, 1988. — 272 с.
Резник С.Д., Бондаренко В. В. Рационализация труда управленческих кадров // Известия вузов. Строительство. — 2007. — № 11.
Резник С.Д., Рева В. Е. Как организовать самого себя. Практические советы деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 2000.
Савина И. От мотивации к партнёрству — идеология XXI века. — «Управление персоналом» № 6, 2003
Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- «Управление персоналом» № 6, 2003.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 2007
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.
М., 2008.
Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.
М., 2000.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом.
М., 2001.
Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2001
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- ''Управление персоналом''№ 4, 2000
Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. — «Управление персоналом» № 6, 2003.
Приложение 1
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Решение и его роль в деятельности менеджера». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.
1. Сколько лет вы работаете по основной специальности Ответ До 1 года, 10 До 5 лет, 5 До 10 лет 5 Более 10 лет 7
2. Ваш возраст 20−25 3 26−30, 5 31−35, 5 36−40 2 41−45, 10 46−50, 2 51−55, 1 56−60 1 более 60 лет 1
3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации До 1 года, 1 1- 5 лет, 10 6−10 лет 10 11−15 лет 9 До 10 лет 0 Более 10 лет 0
4. Ваш пол мужской, 17 женский 13
5. Какую должность вы занимаете
6. К какой категории аппарата управления вы относитесь: Руководитель 3 Специалист 21 Рабочий 4
7Сколько у вас подчинённых: 1 — 5; 13 16 — 20 7 6 — 10; 3 20 — 30 3 11 — 15; 4 более 30 человек 0
7Сколько у вас подчинённых: 1 — 5; 13 16 — 20 7 6 — 10; 3 20 — 30 3 11 — 15; 4 более 30 человек 0
8. Сколько лет вы работаете по своей основной специальности До 1 года 7 1 — 2 года 15 2 — 5 лет 3 6 — 10 лет 5 более 10 лет 0
9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно 1 — 5 13 6 — 10 9 11 — 15 4 16 — 20 4 20 — 30 0 более 30
10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся 1 7 2 21 2 — 5 1 6 — 10 1 10 — 30 0 более 30 0
11. Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопление информации? Да 7 скорее всего да 13 не могу ответить 9 скорее всего нет 1 Нет 0
12. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации? Поверхностных 21 Кардинальных 4 Революционных 5
13. Каким Вы видите будущее направление работы своей организации? (Хорошие 2 (Не могу ответить 17 (Плохие 11
14. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства? (Положительно 7 (Не знаю 17 (Отрицательно 6
15. Какие внешние связи Вы поддерживаете? (С внутренними подразделениями 2 (С внешними организациями 17 (С обеими 11
16. Распределяете ли Вы рабочее время в соответствии с определенной системой или же реагирую на требования настоящего момента? (Да 1 (обычно да 2 (В большинстве случаях располагаю 2 (Такое бывает редко 4 (Нет 21
17. Взваливаете ли Вы на себя слишком много работы? (Да 2 (Когда это необходимо 5 (Стараюсь этого избегать 21 (Нет 2
18. Не действуете ли Вы слишком поверхностно? (Да 15 (Не могу ответить 10 (Нет 5
19. Не направлена ли Ваша активность на решение поверхностных проблем? (Да 13 (Скорее всего да 7 (Нет 1 (Нет, никогда 9
20. Соразмерно ли Вы используете в своей деятельности различные средства? (Да в большинстве случаев 22 (Обычно это происходит 7 (Нет, так бывает редко 1
21. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения. 22 (Занимаюсь этой работой постоянно каждый день 9 (Занимаюсь этой работой несколько раз в неделю 15 (Меня привлекают к сбору информации по мере необходимости несколько раз в месяц 2 (Меня не привлекают к данной работе 4
22. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения. (Я единолично принимаю решение 1 (Я участвую в групповом принятии решения 2 (Я участвую в обсуждении решения 2 (Я дою рекомендации по вариантам решения 4 (Я только собираю информацию для дальнейшего принятия решения 21
23. В зависимости от степени охвата системы управления вы обычно принимаете (Общие решения (направлены на всё предприятие). 20 (Частные решения (направлены на отдельные подразделения). 7 (Локальные решения (направлены на отдельных работников). 1
24. По длительности действия ваши решения обычно носят: (Стратегический характер (свыше 1 года). 17 (Тактический характер (до 1 года). 13
25. По характеру имеющейся информации вы обычно принимаете: (Программируемые решения (решение есть в различных документах которые предписывают как поступить). 9 (Непрограммируемые решения (решения которые принимаются впервые в новых ситуациях). 21
26. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на: (Интуитивные решения. 7 (Решение, основанное на суждениях. 13 (Рациональное решение. 10
27. Участвуете ли Вы обычно в диагностике проблемы. (Да 7 (Нет 17 (Иногда 6
28. На какой стадии принятия решений вы обычно участвуете наиболее активно: (Диагностика проблемы 7 (Формулировка ограничений и критериев решения 5 (Определение альтернатив 3 (Оценка альтернатив 3 (Окончательные выбор альтернативы 2 (На всех стадиях 10
29. На стадии реализации решения Вы обычно: (Организуете выполнения решения. 9 (Проводите анализ и контроль выполнения решения. 21
30.В вашей организации обычно используется следующий вариант принятия решения: (Единолично 5 (Командой (группой) 10 (Коллективно 13
Постоянные черты ЛПР Целеустремленность Характеристики памяти Внешняя Внутренняя
Избежание повторений
Возврат при прерывании
Завершение при достижении цели Создание подцелей
Выбор адекватных средств Оперативная
Долговременная
А, В — персонифицированное управление (менеджер как ЛПР)
Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение
А
Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю. Руководитель принимает решение в соответствии с рекомендацией
Б
Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его
С
С — неперсонифицированное управление (комитет как ЛПР)
